Đang tải... (xem toàn văn)
PLAYBOOK WHITE BELT 2 SUMÁRIO 03 INTRODUÇÃO AO WHITE BELT 19 HABILIDADES DE UM AGENTE DE MELHORIA • O QUE SE TORNOU O SEIS SIGMA HOJE? • UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA REALIZAÇÃO DE PROJETOS PARA MELHORIA D.
PLAYBOOK WHITE BELT SUMÁRIO 03 INTRODUÇÃO AO WHITE BELT 04 O QUE É LEAN SEIS SIGMA? • O QUE SE TORNOU O SEIS SIGMA HOJE? 06 DE ONDE SURGIU A METODOLOGIA SEIS SIGMA ã UTILIZAầO DO SEIS SIGMA - REALIZAầO DE PROJETOS PARA MELHORIA DE PROCESSOS ã COMO REALIZAR UM PROJETO DE MELHORIA • ROTEIRO - COMO ESTRUTURAR O PROJETO 09 A DIVISÃO DOS BELTS • AS FERRAMENTAS DE CADA BELT 11 FUNDAMENTOS DO LEAN SEIS SIGMA • HISTĨRIA DE MELHORIA DE PROCESSOS • CONCEITOS FUNDAMENTAIS - OS PILARES DO CONHECIMENTO PROFUNDO 14 MUDANÇA, MELHORIA E AS QUESTÕES FUNDAMENTAIS ã MUDANầA E MELHORIA: CONCEITOS E DIFERENầAS O QUE QUEREMOS MELHORAR? • EXEMPLO DE COMO CONTEXTUALIZAR, RESTRINGIR E DEFINIR OBJETIVO COMO SABEREMOS QUE A MUDANÇA SERÁ UMA MELHORIA? ã USO DE DADOS CONFIVEIS ã ENTENDIMENTO DA VARIAầO • TIPOS DE INDICADORES 21 O QUE É ROTEIRO DE MELHORIA 24 REFERÊNCIAS 22 O DMAIC E SUAS FERRAMENTAS 24 GLOSSÁRIO QUAIS MUDANÇAS PODEMOS FAZER QUE GERARÃO ESSA MELHORIA? 19 HABILIDADES DE UM AGENTE DE MELHORIA INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO INTRODUÇÃO AO WHITE BELT Para quem estỏ comeỗando em Lean Seis Sigma (LSS), o primeiro passo ộ a Certificaỗóo White Belt No presente curso, seróo abordados alguns túpicos importantes para quem estỏ comeỗando na melhoria de processos, como: • O que é a Metodologia Lean Seis Sigma e porque ela é importante; • A história da Melhoria Contínua, esclarecendo vários conceitos presentes na atualidade; • Quais os conceitos fundamentais para a Melhoria Contínua; • O Roteiro DMAIC, importante maneira de implementar a metodologia Além disso, um estudo de caso serỏ apresentado para a melhor fixaỗóo conteúdo INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO O QUE É O LEAN SIX SIGMA? O Lean Seis Sigma ộ uma metodologia para alcanỗar a excelờncia operacional em uma empresa Ela busca essa excelência por meio de ferramentas de anỏlises de dados e processos que sóo implementadas visando reduỗóo de custos ou melhoria da qualidade de produtos e processos A aplicaỗóo dessas ferramentas ộ feita por meio de um roteiro estruturado, sendo inseridas por especialistas (os “belts”) Foi originalmente desenvolvida na Motorola (quando era chamada apenas de Seis Sigma) para a reduỗóo de variaỗóo nos resultados de processos produtivos, incorporando depois conceitos das técnicas japonesas de manufatura enxuta Atualmente, o Lean Seis Sigma moderno abrange aspectos Lean (das empresas japonesas) e Seis Sigma Clássico (focado em dados) Esses aspectos estóo expressos a seguir Fatos e dados Mediỗóo Anỏlise de causa e efeito Soluỗóo de problemas Foco no cliente FOCADA EM MELHORIA BASEADA EM DADOS Métodos gráficos INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA Estatística AGENTE DE MELHORIA Y = f(x) Genộrica Otimizaỗóo processo Para todos os tipos de processos Multivariáveis (Custo + Qualidade) ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO Em linhas gerais, o que a metodologia ajuda a fazer é traduzir uma atividade rotineira da empresa em um processo cuja qualidade é medida O QUE SE TORNOU O SEIS SIGMA HOJE por um indicador Por exemplo, uma equipe de um restaurante busca satisfazer a necessidade de comida de seus clientes Isso é um processo, o processo de fazer comida Esse processo pode ser representado por um ou mais indicadores, como o seu custo, ou o tempo Hoje em dia, para cumprir esse objetivo, o Seis Sigma traz várias de espera cliente, ou a nota de satisfaỗóo cliente O que o Seis Sigma faz é entender, por determinadas análises das atividades e ferramentas para melhorar a análise dos dados (indicadores) e próprio desempenho, como podem ser geradas mudanỗas na forma de trabalhar da equipe para ter um impacto positivo nos indicadores processos (atividades) Para lidar com dados, alguns exemplos de Essas mudanỗas podem ser: diminuiỗóo tempo de espera cliente e o custo restaurante, aumentando a satisfaỗóo dos clientes ferramentas sóo: Dessa forma, espera-se que ocorra o que é chamado de “melhoria de um processo”, que quando de fato acontece, é graficamente representado • Análises pela imagem abaixo estatísticas (modelos probabilísticos, ANOVA, CARACTERÍSTICA DE INTERESSE (indicador: defeitos, tempo de ciclo, etc.) regressóo etc.); INTRODUầO ã Planejamento de experimentos; REA DE MELHORIAS (Anỏlise de causa e efeito, nalise de processos, Liỗừes aprendidas, Testes de mudanỗas e Gestóo da mudanỗa) ã Anỏlise Sistema de Mediaỗóo Para lidar com processos, alguns exemplos de ferramentas são: • Linkage of Process (LOP); • Supplier, Input, Process, Output, Customer (SIPOC); • Mapeamento de processos e análise de desconexões Além disso, existe uma série de roteiros para serem colocados em prática, integrando essas ferramentas de maneira lógica e estruturada DESEMPENHO ANTERIOR DESEMPENHO MELHORADO visando melhoria A maioria das iniciativas de melhoria usando Lean Seis Sigma é estruturada em projetos de melhoria que seguem esses roteiros Esse tema será abordado mais frente Por enquanto, no próximo tópico será apresentada a origem Seis Sigma para compreender por que a metodologia é tão importante nos dias atuais O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO DE ONDE SURGIU A METODOLOGIA SEIS SIGMA Para realmente entender o Seis Sigma é importante compreender a sua origem A metodologia se originou como uma adaptaỗóo dos ensinamentos dos famosos Gurus da Qualidade, conhecidos por desenvolver os fundamentos e teorias de técnicas de melhoriade processos Deming ficou conhecido como Nessa época, além de Deming, outros Walter Shewhart trabalhava com um dos mais importantes gurus pesquisadores na a análise de processos no Bell da qualidade, sendo responsável iniciativa japonesa Dentre os mais Labs Dentre suas inovaỗừes mais pela transformaỗóo Japóo no famosos pode-se citar Joseph Juran, importantes, pós Segunda Guerra Mundial O conhecido hoje como o pai da qualidade, Controle Estatístico de Processo país precisava se reconstruir após que introduziu o conceito de que a (CEP), a destruiỗóo causada pela guerra qualidade nóo devia ser controlada Gráficos de Controle O objetivo e estava determinado a fazer por inspeỗóo e sim disseminada entre de Shewhart ao desenvolver tais isso da melhor maneira possível todos os processos da empresa Ele ferramentas era identificar quando Nesse contexto, criou-se a JUSE (Japanese Union of Scientists and W EDWARDS DEMING (1900-1993) Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946 se envolveram também foi responsável por hoje a qualidade ser vista como vantagem JOSEPH JURAN (1904-2008) que pode-se culmina citar com o os um sistema estava em estabilidade e quando se tornava instável Com WALTER SHEWHART (1891-1967) isso, desenvolveu-se um dos pilares da melhoria de processos como estratégica ộ conhecido hoje: o entendimento da variaỗóo Saber se um processo estỏ estỏvel ou instỏvel ộ condiỗóo fundamental para escolher quais medidas tomar, frente a um problema A partir da influência dessas figuras para a qualidade, houve na Motorola a iniciativa de compilar essas teorias e inovaỗừes estruturando-as em um roteiro com as seguintes etapas: Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, o que é muito parecido com o roteiro DMAIC Em 1986, Bill Smith e outros engenheiros criaram o termo Six Sigma para o processo de gerenciamento de qualidade na Motorola O Comitờ de Polớtica Corporativa da Motorola comeỗou entóo a envolver-se na fixaỗóo de metas e o Six Sigma permitiu Motorola melhorar em 10 vezes a qualidade dos seus processos Ao longo tempo, com as implementaỗừes realizadas e os benefícios resultantes, difundiu-se a metodologia Seis Sigma para diversas ỏreas como serviỗos, hospitais e indỳstrias no geral INTRODUầO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA - REALIZAÇÃO DE PROJETOS PARA MELHORIA DE PROCESSOS Para aplicar a metodologia LSS é utilizada a estrutura de projeto de melhoria Nesse contexto é preciso diferenciar o que são processos, projetos de melhoria e programas de melhoria: PROCESSOS: PROJETOS DE MELHORIA: São as atividades rotineiras PROGRAMAS São iniciativas DE MELHORIA: São que visam transformar entradas de fornecedores únicas que visam entender, analisar e melhorar um uma série de projetos de melhoria conduzidos em saídas para atender às necessidades dos processo de rotina Essa melhoria é geralmente o em clientes Uma empresa é composta por vários impacto em um indicador de interesse da organizaỗóo simultaneamente processos A equipe projeto nóo necessariamente ộ a organizaỗóo A equipe ou ỏrea de melhoria por pessoas, trabalhando em equipes Todos os dias, saídas são equipe processo ẫ preciso que a organizaỗóo dờ tempo para que as geralmente faz a gestão dessa série de projetos Costumam ter um produzidas em um processo pessoas possam trabalhar essas iniciativas É justamente nesses projetos impacto significativo no desempenho da organizaỗóo Os processos sóo conduzidos conjunto, de maneira vários a impactar indicadores da que atuam os “Belts” INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO COMO REALIZAR UM PROJETO DE MELHORIA ROTEIRO - COMO ESTRUTURAR O PROJETO Agora será explorado o assunto dos projetos de melhoria Um projeto Como disposto acima, os projetos de melhoria são geralmente organizados em cima de um roteiro, ou seja, uma sequência lógica de atividades de melhoria é uma sequência de atividades realizadas de maneira a Vários roteiros existem, como o DMAIC (desenvolvido na Motorola e um dos mais usados até hoje), a Folha A3, e muitos outros A sugestão entregar uma melhoria em um processo As soluỗừes para gerar essas abordada nos cursos de Lean Seis Sigma da FM2S é usar o roteiro DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) Entretanto, qualquer melhorias são desconhecidas e descobri-las faz parte escopo roteiro que leve a uma melhoria é igualmente válido projeto Ele normalmente é organizado a partir de um roteiro (como o roteiro DMAIC), no qual o projeto pode ser simples ou complexo, dependendo número de pessoas envolvidas e com o roteiro podendo ser utilizado em vỏrias organizaỗừes UM BOM PROJETO: ã Comeỗa com um problema ou oportunidade; ã ẫ percebido por muitos, inclusive pela direỗóo; ã ẫ recorrente; ã Nóo tem uma soluỗóo clara DEFINE SEMPRE PERGUNTE: ã Definir o problema, os objetivos e os benefícios; • Fazer o mapa detalhado Processo (Fluxograma); • Determinar os requisitos dos clientes e as Árvores Críticas para • Determinar os Xs e os Ys críticos; • Esse é o projeto certo? • Com as pessoas certas (na equipe e no suporte)? • Pode ser cumprido dentro tempo? (até meses).’ MEASURE ã Validar o Sistema de Mediỗóo; a Qualidade (CTQs); ã Identificar o proprietário projeto, champion e o time; • Desenvolver plano para coletar dados; • Fazer o SIPOC processo; • Avaliar o desempenho atual: estabilidade e capabilidade; • Definir os recursos, fronteiras e restriỗừes; ã Ajustar o foco projeto; ã Fazer o contrato com a equipe INTRODUầO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO ANALYZE IMPROVE CONTROL • Criticar o processo atual; ã Desenvolver mudanỗas; ã Desenvolver um plano de implementaỗóo; ã Determinar relaỗừes causais baseado em dados; ã Testar as mudanỗas em pequena escala; ã Determinar necessidades de comunicaỗóo e treinamento; ã Identificar os maus conceitos presentes no processo; ã Avaliar os riscos e benefớcios das mudanỗas; • Estabelecer um plano de controle novo processo; • Buscar explicaỗừes para o desempenho atual; ã Implementar as mudanỗas que resultem em melhoria; • Fechar o projeto e comunicar os resultados; ã Identificar mudanỗas; ã Celebrar os resultados alcanỗados com todos; Há diferentes níveis de conhecimento de metodologia LSS, esses níveis serão apresentados no tópico a seguir A DIVISÃO DOS BELTS • Domina a metodologia; • Entende o que é a metodologia; Os “belts” são os diferentes níveis de conhecimento na metodologia • Sabe aplicar passos de um roteiro de melhoria; A ideia foi emprestada das artes marciais (como o judơ ou o karatê), • Lidera projetos de média complexidade em que cada faixa refere-se ao conhecimento sobre a arte marcial em • Conhece ferramentas para análise de questão No Lean Seis Sigma, tradicionalmente tem-se cinco faixas YELLOW BELT • Lidera projetos de alta complexidade; • Domina todas as ferramentas estatísticas e de processos; BLACK BELT processos A Tabela apresenta os níveis de conhecimento de cada Belt Como • Domina profundamente os fundamentos; • Orienta Green Belts e Yellow Belts o nível de conhecimento e experiência aumenta de acordo com o Belt, as ferramentas mais complexas são utilizadas pelos profissionais Green Belt, Black Belt e Master Black Belt • Domina profundamente a metodologia • Entende o que é a metodologia; • Entende o que é um projeto; • Sabe acompanhar equipes de projeto; WHITE BELT INTRODUÇÃO GREEN BELT • Entende o que é a metodologia; • Lidera a área de melhoria, orientando todo • Sabe aplicar passos de um roteiro de melhoria; tipo de projeto • Lidera projetos de média complexidade • Domina profundamente todas as • Conhece ferramentas para análise de ferramentas MASTER BLACK BELT processos • Conhece apenas os fundamentos O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA ã Promove a cultura de melhoria na organizaỗóo A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 10 AS FERRAMENTAS DE CADA BELT Cada nível de conhecimento domina uma gama de ferramentas que está apresentada por Belts na Tabela 3, onde em amarelo são ferramentas vistas no Yellow Belt, em verde as demais ferramentas aprendidas no Green Belt e por último as ferramentas em cinza que são dominadas pelo Black Belt DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL • SIPOC; • VOC (Voice of Customer); • Mapeamento de Processos; • Diagrama de Ishikawa; ã Realizaỗóo de Testes; ã As fases da implementaỗóo; • Árvore CTC; • Fluxogramas; • Análise de Desconexões; • O ciclo PDSA; ã Gestóo da Mudanỗa, de ã Diagrama de Afinidades; • VSM; • Análise de Desperdícios; • Testes em paralelo; Implementaỗóo, de Equipes e de ã Contrato de Melhoria • Formulário de Coleta de Dados; • porquês; ã Tipos de comparaỗóo; Mudanỗa Cultural; ã Folha de Verificaỗóo; ã Poka-Yoke; ã Estudo estatớstico de populaỗừes; ã Andragogia; ã Hoshin Kanri; • Gráfico de Tendência; • Uso da Tecnologia; ã Inferờncia estatớstica; ã Conduỗóo de Programas de ã Gestóo Estratégica de Melhoria; • Histograma; • Gráfico de Dispersão; • Experimentaỗóo avanỗada; ã Grỏfico de Pareto; ã Anỏlise de Correlaỗóo; ã Matriz de Priorizaỗóo ã Anỏlise de Variaỗóo; ã Grỏfico de Dispersóo; ã 5W2H; ã Grỏfico de Controle; ã Correlaỗóo Avanỗada; ã Acompanhamento e OCAP; ã Plano de Comunicaỗóo; ã Tộcnicas de Criatividade; ã Matriz de Impacto Esforỗo; ã Anỏlise de Capabilidade; • Anova; • Controle Estatístico de • Modelos estatísticos paramétricos e • Regressão Linear e Logística; (Project Charter); nóo-paramộtricos; melhoria; ã Padronizaỗóo; Processos; ã Exp Fatoriais Completos e • Fundamentos trabalho em Fracionados; equipe; • Testes de hipóteses; INTRODÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 11 FUNDAMENTOS DO LEAN SEIS SIGMA Além conhecimento sobre a origem da metodologia, tambộm Apús a Revoluỗóo Industrial, aparece uma entidade totalmente nova desenvolvem o que hoje é conhecido como linha de montagem, logo é necessário compreender a filosofia por trás Seis Sigma de na história humana: a fábrica Na fábrica, um grande número de adotada por muitas empresas forma sólida e isso será abordado neste módulo Conhecendo as trabalhadores é empregado em serviỗos altamente especializados Nóo bases histúricas e filosúficas que geraram essa metodologia, a há mais ofício, existem apenas atividades A atividade de se ajustar Além disso, essa linha de montagem busca nóo modificar apenas implementaỗóo da melhoria torna-se mais eficaz uma máquina, a atividade de se apertar um parafuso, a atividade de se a maneira como a atividade é realizada, mas também busca carregar carvão dentro de um vagão de trem etc Justamente por esse desenvolver ferramentas que tornem o processo mais simples novo modelo surge a figura de gerentes e coordenadores, os e eficaz HISTÓRIA DE MELHORIA DE PROCESSOS Anteriormente Revoluỗóo Industrial, os produtos eram realizados responsáveis por ter uma visão sistêmica e por isso desempenham pelas mãos dos artesãos e, além disso, todo o processo de contato o papel de padronizar o processo e de instruir o trabalhador em como Nessa era, nasce a preocupaỗóo com a qualidade dos produtos com o cliente, tanto para a realizaỗóo pedido como a entrega deve realizar o processo ou seu trabalho Após inúmeras perdas de produtos pela falta de qualidade, se produto, era realizado também pelo artesóo Isso gerava uma estabelece a criaỗóo de estruturas para inspecionar se o produto está capacidade de visão sistêmica e consequentemente maior domínio de acordo com a norma antes que chegue ao consumidor Além disso, da qualidade produto, pois todo o processo era conhecido pelo buscam-se maneiras de evitar que os funcionários cometam erros artesão, diminuindo os erros cometidos em cada etapa dependente durante a conduỗóo de suas atividades (é um “avô” dos poka-yokes uma da outra modernos), causados pela alta rotatividade nas perigosas fábricas, o que interfere negativamente na capacitaỗóo funcionỏrio na operaỗóo pela qual ficou incumbido Na dộcada de 1930, acontece um grande avanỗo na ciờncia da melhoria: inicia-se a utilizaỗóo das ferramentas estatớsticas e mộtodo cientớfico na melhoria de processos Esse avanỗo aconteceu nos laboratúrios Bell, uma das mais renomadas instituiỗừes de Tudo isso culmina com uma proposta de um engenheiro chamado pesquisa da história Frederick Taylor, cujo objetivo ao implementar melhoria era produzir mais e não produzir melhor Com o passar tempo, trabalhando na Ford Motor Company, Taylor tem uma brilhante carreira Ele e seu empregador INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 12 O protagonista desse avanỗo foi o estatớstico Walter Shewhart, Taiichi Ohno, o grande precursor TPS (Toyota Production System), responsável pelo início uso da estatística em melhoria de processos comeỗa a levar a melhoria e a qualidade ao operador Ele retoma os e a criaỗóo de algumas das ferramentas básicas usadas atualmente velhos conceitos de padrões, porém deixa-os abertos para que cada que buscam pela previsibilidade da resposta dos processos Além dos trabalhador possa melhorar seu desempenho Cria tambộm a noỗóo mộtodos estatớsticos, Shewhart tambộm introduziu ao mundo fabril de funcionário multitarefa, que permite a um trabalhador executar o método científico, desenvolvendo um passo a passo para a geraỗóo mỳltiplas atividades dentro de sua empresa A produtividade e implementaỗóo de mudanỗas nos processos Esse passo a passo alcanỗada por conta dessas mudanỗas emerge na dộcada de ficou conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o embrião para as 1980, tornando a Toyota uma das maiores produtoras de carros técnicas modernas PDSA e PDCA (ferramentas que nos ajudam mundo O que hoje é conhecido como Lean manufacturing surgiu a desenvolver conhecimento sobre os processos) estudo feito pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver mộtodos de produỗóo a esta iniciativa mais eficientes, para isso, ela convidou Deming a ir ao Japão para dar palestras sobre a gestão da qualidade e o uso de ferramentas estatísticas no desenvolvimento de processos Essas palestras tiveram uma adesão muito forte entre os engenheiros japoneses e o conteúdo disseminado por Deming (no final da década de 1940 e nas décadas posteriores) fez A compilaỗóo e aperfeiỗoamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o que é conhecido hoje como Modelo de Melhoria E na prática, observa-se que de montadoras atộ hospitais, todos comeỗam a usar padrões e estatística para melhorar seus processos com que o Japão se tornasse uma referência mundial em manufatura Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa japonesa Dentre os mais famosos podemos citar Joseph Juran, Shewhart, durante sua vida acadêmica, também pơde orientar outro famoso estatístico: Willian Edwards Deming Deming, sendo responsỏvel pela transformaỗóo Japóo no pós Segunda Guerra Mundial, criou a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946 Essa entidade era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da conhecido hoje como o pai da qualidade, que introduziu o conceito de que a qualidade não devia ser controlada por inspeỗóo e sim disseminada entre todos os processos da empresa Ele também foi responsável por hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica Além de Deming e Juran, Kaoru Ishikawa e Armand Feigenbaum fizeram contribuiỗừes notỏveis nessa era indústria japonesa Dela fazia parte quase a totalidade dos presidentes das grandes empresas japonesas da época e grande parte dos O QUE É LEAN SEIS SIGMA? Por fim, nessa etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em desenvolver seu sistema de produỗóo (hoje mundialmente famoso) pesquisadores da indỳstria INTRODUầO Além disso, nessa época surgem diversas metodologias que METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA compilam os conceitos iniciais Dentre as mais famosas pode-se citar o Seis Sigma, criado por Bill Smith na Motorola e popularizado por ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 13 meio de seu presidente na década de 1980, Robert W Galvin, que se tornou um dos principais proponentes dos quatro estágios: Medir, Analisar, Melhorar e Controlar Além seis sigma, a International Standardization Organization (ISO) ajuda a popularizar a padronizaỗóo e o Lean ajuda a popularizar as liỗừes aprendidas pela Toyota É nesse período que se consolida a parte humana da mudanỗa, principalmente pelas contribuiỗừes de Peter Scholtes Comeỗa-se a estudar técnicas e métodos de trabalho em equipe e maneiras de se alcanỗar melhores resultados com o time ẫ desse perớodo o conceito de que gerenciar ộ alcanỗar objetivos com a equipe jeito certo, ou seja, dentro da missão e dos valores da empresa Surge também nessa época o World Class Manufacturing (WCM) que compila aprendizados, roteiros e ferramentas para a aplicaỗóo disseminada da melhoria em larga escala CONCEITOS FUNDAMENTAIS - OS PILARES DO CONHECIMENTO PROFUNDO Deming postula que a melhoria deve se basear em pilares e dominar esses pilares é um caminho para quem deseja ser um bom agente de melhoria: VISO SISTấMICA: Enxergar uma organizaỗóo TEORIA DO CONHECIMENTO: ENTENDIMENTO DA VARIAÇÃO: PSICOLOGIA: como Gerar de Todos os processos e resultados compostas por fundamental importância para de uma organizaỗóo variam e objetivo cumprir a funỗóo aumentar o desempenho da Entender a variaỗóo ộ saber Pessoas sistema empresa Assim, cada organizaỗóo deve organizaỗóo Deve-se ter um mộtodo para aprender quando uma mudanỗa no indicador ộ natural e e ambiỗừes ẫ importante entender o que transformar entradas em saídas, insumos em melhor, ou seja, o conhecimento não deve ser quando ela não é natural, ou seja, se tem uma causa motiva cada um individualmente, para juntar os produtos e serviỗos menores em serviỗos maiores construớdo na base da tentativa e erro Alộm disso, especớfica esforỗos Existem diferentes ferramentas para desenvolver o aprendizado, ponto de vista da organizaỗóo, exatamente nesse quesito essa visão Um exemplo é a ferramenta SIPOC nunca deve ficar restrito a uma pessoa ou a um para mapeamento de processos departamento, sendo preciso que toda a organizaỗóo um processos conjunto que tem de conhecimento ộ As Organizaỗừes ferramentas estatớsticas ajudam feitas sóo de pessoas para pessoas tờm sentimentos individuais visando atingir propúsito da organizaỗóo aprenda e continue aprendendo Por isso, todo o aprendizado gerado deve ser disseminado Algumas O agente de melhoria deve buscar desenvolver essas quatro habilidades, minimizando assim as ferramentas que ajudam na teoria conhecimento dificuldades em se realizar projetos nas empresas Além disso, é necessário domínio de alguns são aquelas criadas para permitir a utilizaỗóo conceitos que seróo trabalhados nos tópicos seguintes método científico, como o ciclo PDSA e o Planejamento de Experimentos INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO o 14 MUDANÇA, MELHORIA E AS QUESTÕES FUNDAMENTAIS Esse conceito, apesar de parecer óbvio quando exposto dessa maneira, As trờs perguntas podem ser respondidas de maneira interativa, ộ traiỗoeiro Na vida cotidiana, é costume pensar sempre em mudar ou seja, não há uma ordem lógica para respondê-las Pode-se Em empresas, ộ comum haver planos de aỗóo em que o autor lista que iniciar por qualquer pergunta, desde que todas sejam respondidas encontrou 350 oportunidades de melhorias Está errado Ele encontrou A ordem ộ livre oportunidades de mudanỗas, que seróo ou não melhorias, cabendo ao O QUE QUEREMOS MELHORAR? tempo dizer isto Entóo como desenvolver mudanỗas que tenham grande probabilidade de serem melhorias? Para responder primeira pergunta, vale a pena seguir algumas boas MUDANÇA E MELHORIA: CONCEITOS E DIFERENầAS Hỏ uma maneira fỏcil de estruturar essas mudanỗas, por meio das três práticas Primeiramente, é importante saber que toda organizaỗóo questừes fundamentais da melhoria: ộ um conjunto de pessoas trabalhando em processos para atingir um propósito, mas principalmente que, se algo vai mal, significa que O que queremos melhorar? a maneira com que as pessoas trabalham não está alinhada com Um ponto central da ciência da melhoria é a sua relaỗóo com a Como saberemos que a mudanỗa ộ uma melhoria? o que o cliente quer ẫ necessỏrio encontrar o processo por trỏs mudanỗa ẫ uma boa definiỗóo de insanidade fazer sempre a mesma Quais mudanỗas podemos fazer? problema” coisa e esperar por resultados diferentes Nóo hỏ como melhorar algo sem que se faỗam mudanỗas, ou seja, melhoria requer mudanỗa Responder s trờs questừes fundamentais da melhoria fornece o que ộ A Entretanto, mudanỗa nem sempre resulta em melhorias Algumas preciso para ser realizado um projeto de sucesso As perguntas criam um oportunidade para definir claramente o que se deseja conseguir com mudanỗas, inclusive, pioram o desempenho de um processo, portanto, mapa com as principais informaỗừes: esse esforỗo de soluỗóo de um problema O formato da apresentaỗóo melhoria nóo ộ sinụnimo de mudanỗa primeira questóo modelo para melhorias fornece a problema é importante, mas não o ponto essencial O essencial • O objetivo esforỗo, foco ộ que cada envolvido entenda que ộ preciso mudar algo na maneira ã As mộtricas esforỗo de melhoria, uso de um indicador como está trabalhando, ou seja, no processo O esforỗo terỏ mais ã Quais mudanỗas podemos fazer? Quais mudanỗas podemos realizar chance de ser bem-sucedido se houver consenso nas respostas para para alcanỗar o nosso objetivo, ou seja, impactar nosso indicador? a questão “o que estamos tentando melhorar? Quais mudanỗas nóo poderóo ser feitas? Podemos contratar mais gente? Podemos colocar mais controles? INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA Por isso é fundamental entender o “processo por trás problema” AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 15 O objetivo é focar a atenỗóo da equipe em mudar caracterớsticas ã Verbo no infinitivo (diminuir ou aumentar); desse processo (seja como o trabalho é feito, os instrumentos, a • Indicador, em quanto, onde, até quando comunicaỗóo etc.), de maneira a resolver o problema Algumas dicas tempo para conseguir poucas opỗừes (e opỗừes nóo tão boas) Diminuir o número de refugos na linha de Converse com todos os envolvidos para entender o que realmente está acontecendo Lembre-se que Aumentar as vendas pelo site, de 100 vendas o problema é como uma névoa, todos sentem, mas poucos diárias para 400 vendas diárias até marỗo conseguem definir de 2021 ã Entenda quais sóo as suas restriỗừes (o que podemos e O departamento vờ que seus custos estóo altos e sente que os produỗóo em 38%, até janeiro de 2021 compradores departamento não estão performando direito Impaciente com essa situaỗóo, o diretor de compras decide agir e Diminuir o retrabalho na máquina em 80% até não podemos trabalhar em um projeto) O mundo é feito “ • Contextualize: dificuldades em encontrar bons fornecedores Sempre que vai buscar por fornecedores mais baratos e confiáveis, demora muito Exemplos: para encontrar esse processo: O departamento de compras de uma multinacional está com reflete sobre as três questừes fundamentais: segunda-feira, de maio de 2021 de restriỗừes Alguns exemplos de restriỗừes sóo: nóo contratar mais pessoas ou nóo aumentar os gastos Alộm disso, podemos Essa definiỗóo clara de objetivo faz com que saiamos da fumaỗa Qual ộ o incụmodo presente nesse exemplo? Resposta: O ter restriỗừes de escopo, como: nóo fazer nenhuma mudanỗa que geralmente sóo os contextos das empresas e entremos em algo custo alto e o tempo alto de aquisiỗóo de fornecedores que nóo nos processos de vendas concreto Uma vez claro o objetivo, podemos alinhá-lo com o grupo e são muito bons • Defina o objetivo: Tente definir o objetivo de uma maneira concisa e objetiva Fuja de objetivos genộricos Tente vỏrias definiỗừes Uma vez feito isso, o seu time de melhoria está pronto para comeỗar comeỗar a trabalhar EXEMPLO DE COMO CONTEXTUALIZAR, RESTRINGIR E DEFINIR OBJETIVO UM DEPARTAMENTO DE COMPRAS Qual poderia ser um objetivo para melhorar esse processo? Resposta: Diminuir o tempo de aquisiỗóo dos fornecedores de 30 para dias Isso será monitorado por meio de indicadores e avaliado ao final de meses a trabalhar Quais restriỗừes poderiam ser aplicadas? Resposta: Não Se o passo de contextualizar era muito aberto, o passo de definir comprar de fornecedor barato e atender s especificaỗừes de um objetivo deve ser muito fechado Ter um objetivo formal engenharia esforỗo de melhoria ộ importante, pois ộ um ponto súlido no esforỗo Podemos sempre, ao longo trabalho, fazer uso dele para focar a equipe e as mudanỗas no que importa Objetivos claros têm uma estrutura padrão: INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 16 Para tangibilizar esse tópico, criou-se um contexto: O objetivo é diminuir o tempo de ciclo processo e para isso realizou-se uma mudanỗa entre COMO SABEREMOS QUE A MUDANÇA SERÁ UMA MELHORIA? a semana e a Para saber se o objetivo foi atingido foi coletada a média tempo de ciclo por semana para cenários (Tabela 4) Se os dados forem avaliados corretamente, pode-se saber também se o tempo de ciclo foi diretamente afetado ou nóo pela mudanỗa implementada Ao verificar se uma mudanỗa deu errado ou certo, não basta o nosso Semana Cenário Cenário Cenário Cenário Cenário Cenário 6 9 9 7 8 8 8 3 USO DE DADOS CONFIÁVEIS 7 2 9 4 A coleta de dados confiáveis deve estar ligada escolha de indicadores para o projeto Um bom indicador: 3 10 3 4 • Está ligado a um processo; 11 3 3 3 • Todos sabem o que ele significa; 12 • Norteia a equipe de trabalho; 13 4 • É baseado em dados confiáveis 14 3 feeling Muitas pessoas desenvolvem ao longo projeto verdadeiras histúrias de amor pelas mudanỗas que propõem e, como sabemos, tanto amor pode afetar nosso julgamento A segunda pergunta só pode ser respondida com a coleta de dados confiỏveis, entendimento da variaỗóo e uso de contraindicadores ENTENDIMENTO DA VARIAÇÃO Para realizar essas análises calculou-se a média dos dados da semana MUDANÇA e da semana 11 desconsiderando a peculiaridade de cada cenário, Invariavelmente, precisamos coletar dados sobre os processos para vide gráfico ao lado entendê-los e, alộm disso, ộ necessỏrio compreender a variaỗóo dos dados para que haja um correto gerenciamento dos processos A partir desse grỏfico, o observador pode avaliar que a mudanỗa Ou seja, ộ importante entender o motivo da variaỗóo dos indicadores gerou impacto positivo, pois o objetivo foi alcanỗado Entretanto, sú para que se possa inferir qual é o real impacto da aplicaỗóo de uma ộ possớvel identificar se houve uma diminuiỗóo no tempo de ciclo e se mudanỗa no processo essa diminuiỗóo ocorre por conta da mudanỗa implementada, caso os dados forem estudados da maneira correta INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 17 Para um melhor entendimento, é importante MUDANÇA MUDANầA Observa-se que antes e apús a mudanỗa, o indicador Esse cenário pode gerar inicialmente dúvidas se o O último cenỏrio mostra uma situaỗóo bem apresenta o mesmo comportamento, o que indica impacto causado pela mudanỗa ộ uma melhoria ou diferente que não houve impacto não, pois de fato o tempo de ciclo diminui após a um período de tempo em que foi registrado implementaỗóo Entretanto, ao longo das semanas o um aumento no tempo ciclo e que depois indicador sobe novamente, ou seja, a mudanỗa nóo normalizou, voltou para o mesmo patamar se sustenta Assim, para afirmar que a mudanỗa gerada ộ uma MUDANầA avaliar individualmente os cenários em que o tempo ciclo foi coletado semanalmente antes e depois da implementaỗóo de uma mudanỗa Com os dados fornecidos fez-se o gráfico de cada cenário para visualizar a média tempo de ciclo ao longo das semanas antes e depois da implementaỗóo da mudanỗa Os grỏficos quais devem ser avaliados cuidadosamente para entender se o tempo foi alterado pela mudanỗa ou por qualquer outro fator desconhecido MUDANầA MUDANÇA melhoria, dos demais deve-se Nesse observar se caso, o houve indicador demonstra um impacto positivo, relevante e MUDANÇA duradouro, assim como demonstra o cenário Pode ser observado que o cenỏrio possui uma reduỗóo no tempo de ciclo por consequờncia da mudanỗa implementada Isso porque hỏ uma variaỗóo positiva logo apús a mudanỗa e esse comportamento perdura, ou seja, a mudanỗa Jỏ no cenỏrio 3, nóo se pode afirmar que hỏ essa relaỗóo de causa e consequờncia, pois comportamento de reduỗóo de tempo no ciclo jỏ O cenỏrio mostra uma diminuiỗóo tempo de ciclo havia comeỗado anteriormente implementaỗóo de que perdura ao longo das semanas Mas ộ importante qualquer mudanỗa ressaltar que esse comportamento comeỗou antes de acontecer a mudanỗa, dessa forma, conclui-se que hỏ alterou o cenário para melhor e de forma uma melhoria, porém não é possível afirmar o motivo consistente Esse comportamento ộ chamado pela qual houve a diminuiỗóo tempo de ciclo de melhoria INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? o METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 18 TIPOS DE INDICADORES volume em estoque ou então diminuir o tempo de um processo mas aumentar o seu custo E isso é medido pelo contraindicador Além de ter indicadores e saber avaliá-los, também se deve saber quais os tipos de indicadores que irão melhor atender o objetivo da análise Dessa forma, são apresentados neste tópico três tipos de indicadores que auxiliaróo a realizar as mediỗừes necessỏrias QUAIS MUDANầAS PODEMOS FAZER QUE GERARÃO ESSA MELHORIA? Ao lidar com a terceira questão, devemos ter em mente que é preciso realizar mudanỗas no processo se desejamos melhorỏ-lo Um bom processo ộ aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade em cometer erros Além disso, é preciso saber que nóo existe apenas uma mudanỗa possớvel Geralmente, a primeira ideia de mudanỗa nem sempre ộ a melhor Tome seu tempo pensando e INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES DE PROCESSO INDICADORES DE EQUILÍBRIO Aonde queremos chegar? Estamos fazendo as coisas As nossas mudanỗas estóo Qual ộ o resultado final? certas para chegarmos causando problemas em aonde queremos? outras partes sistema estudando as possớveis alternativas de mudanỗas Podem-se usar quatro estratộgias para desenvolver mudanỗas: ANLISE CRTICA DA SITUAầO: Nesta, usamos uma série de ferramentas para entender o processo em seus detalhes e, com base nesse conhecimento, desenvolver maneiras de melhorá-lo As Resumidamente, tem-se que: • Indicadores de resultado: Indicam se estamos atingindo nosso objetivo; ferramentas podem ser desde análise de indicadores, como gráficos de controle, • Indicadores de processo: Indicam se estamos aplicando as melhorias com as quais nos tendência e frequência, quanto ferramentas de análise de processos, como a busca por comprometemos para atingir o objetivo Medidas de processo nos auxiliam a aprender se nossa desconexừes, a utilizaỗóo de diagramas de causa e efeito, os porquês, entre outros mudanỗa nóo estỏ causando o impacto desejado ou se simplesmente não estamos a aplicando; USO DA TECNOLOGIA: • Indicadores de equilíbrio ou contraindicadores: Indicam se estamos “piorando” outra parte sistema para atingir nosso objetivo É uma boa estratégia, aplicada na troca de instrumentos, softwares, materiais, produtos, entre outros Entretanto, pode ser cara e deve-se estar atento para as Dá-se um destaque para o contraindicador, pois de nada adianta somente saber que o objetivo está sendo “armadilhas” Por exemplo, dentro de uma fỏbrica podemos trocar uma mỏquina alcanỗado, ộ preciso averiguar se isso ocorre devido a uma mudanỗa realizada E para saber se a mudanỗa antiga por uma mỏquina nova e mais produtiva e, com isso, aumentar a produtividade ộ uma melhoria, ộ necessỏrio identificar se a mudanỗa influencia negativamente outro indicador Por geral da planta Ou então, se a máquina que trocamos não for o gargalo da fábrica, exemplo, pode ser bastante fỏcil aumentar o nớvel de serviỗo de um distribuidor apenas aumentando o apesar investimento, não iremos afetar positivamente o sistema como um todo INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 19 USO DA CRIATIVIDADE: Saber que temos vỏrias alternativas para uma mudanỗa ộ muito ỳtil em situaỗừes reais nosso dia a dia Trata-se uso de técnicas sistemáticas que irão ativar a criatividade quebrando o Geralmente, nos apaixonamos por uma mudanỗa, que pode nem sempre ser a melhor Devemos ter uma boa modelo mental, como o Pensamento lateral, Mộtodo Ingenious, Systematic Innovative utilizaỗóo das estratộgias e, antes de tomarmos uma decisóo e implementarmos uma mudanỗa, devemos Thinking (SIT) e Método TRIZ Todos esses são abordados no curso de Criatividade da ter certeza de que esgotamos as demais alternativas Para se aprofundar um pouco mais sobre conceitos FM2S A partir da utilizaỗóo dessas tộcnicas, desenvolve-se a criatividade facilitando a de mudanỗas, recomendamos que vocờ baixe nosso e-book Conceitos de Mudanỗas criaỗóo de soluỗừes ỳteis e inovadoras; Finalizando os conceitos e fundamentos, ainda falta abordar as habilidades de um agente de melhoria, o que será tratado no próximo tópico BENCHMARKING/CONCEITOS DE MUDANÇA: É apostar no que já deu certo Pensando nisso, algumas instituiỗừes compilaram inỳmeros projetos de melhoria pelo mundo, de maneira a estudar as soluỗừes empregadas com sucesso e extrair o conceito de cada uma delas HABILIDADES DE UM AGENTE DE MELHORIA É possível destacar sete habilidades fundamentais que devem ser desenvolvidas em um White, Green e Black Belt A imagem ao lado mostra quais são elas: IMPLEMENTAR MUDANÇAS HABILIDADE EM LIDAR COM DADOS: TESTAR MUDANÇAS DESENVOLVER MUDANÇAS DISSEMINAR MUDANÇAS Um agente de melhoria deve saber coletar e interpretar dados Ele deve entender a variaỗóo de seus processos e aprender com ela Só assim ele estará ligado ao mundo real e nóo em especulaỗừes de sua mente ou colegas Como diria Deming: “Sem dados, você é apenas mais um sujeito com uma opinião” O desenvolvimento dessa habilidade se dá por meio ensinamento de ferramentas como os gráficos de Controle, Frequência e ENTENDER A SITUAÇÃO ATUAL Tendência, além de ferramentas mais complexas como a análise sistema de mediỗóo, a regressóo linear LIDAR COM DADOS TRABALHAR EM EQUIPE e a regressão logística INTRODÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 20 ENTENDER A SITUAÇÃO ATUAL: DISSEMINAR MUDANÇAS: Para melhorar, é necessário saber o que está acontecendo É preciso olhar para Disseminar os resultados de curto prazo gerados pelas mudanỗas tornando-os um sistema e saber para que ele existe, além de entender como seus processos e acessíveis para um grande público Para que as pessoas possam tomar a decisão de procedimentos estóo conectados Entender a situaỗóo atual ộ nóo olhar apenas para adotar as mudanỗas propostas, o agente de melhoria tem que fazer com que essas os indicadores de um sistema, mas também saber mapear seus processos pessoas se tornem conscientes dos problemas reais que as mudanỗas vờm resolver e de que essas mudanỗas sóo de fato uma melhoria A base de toda disseminaỗóo ộ uma boa comunicaỗóo DESENVOLVER MUDANầAS: Um bom agente de melhoria desenvolve mudanỗas com rapidez e maestria Ele é capaz de, rapidamente, propor diversas alternativas para a maneira como as coisas TRABALHAR EM EQUIPE: são feitas Detalharemos no curso de Green Belt cada uma das quatro estratégias de Ninguém faz nada sozinho, por isso o agente de melhoria deve saber liderar desenvolvimento de mudanỗas equipes (muitas vezes multidisciplinares) para a obtenỗóo dos resultados propostos Trabalhamos bastante a parte de gestão de equipes no Black Belt, pois quanto mais complexos os projetos, mais pessoas temos envolvidas TESTAR MUDANầAS: O ciclo PDSA ộ o coraỗóo de nosso modelo e a ferramenta que suporta a experimentaỗóo Dominar a elaboraỗóo de bons experimentos e testar as mudanỗas que vamos fazer é o que vai colocar nossa mente em sintonia com a realidade Um Uma vez que o agente desenvolve cada uma destas sete habilidades, ele caminha para se tornar um bom agente de melhoria agente preparado de melhoria deve saber estruturar experimentos de maneira a testar o máximo de prediỗừes com o mớnimo de recursos No curso de Green Belt, ensinamos ferramentas como a estratégia dos Experimentos Fatoriais, que nos permite tirar o máximo de nossos testes IMPLEMENTAR MUDANÇAS: É necessária uma boa carga de psicologia para fazer com que mudanỗas sejam implementadas em organizaỗừes Por mais que tenhamos a convicỗóo de que uma mudanỗa ộ uma melhoria, sem convencer os envolvidos ninguém irá trabalhar no que estamos propondo Saber fazer essa implementaỗóo com maestria ộ trabalho agente de melhoria INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 21 O QUE É ROTEIRO DE MELHORIA? Roteiros de melhoria são uma sequência De forma geral, cada roteiro aborda as mesmas etapas, tais como: estruturada de atividades a serem realizadas, as quais são acompanhadas de ferramentas que Uma etapa de entendimento da situaỗóo atual; visam produzir melhorias em nossos processos Uma etapa de desenvolvimento de mudanỗas; Seguindo risca esse passo a passo, iremos Uma etapa de teste de mudanỗas; conseguir Uma etapa de implementaỗóo das mudanỗas melhorias significativas em nossos processos Embora os Roteiros de melhoria sejam muito úteis, não podem ser vistos como dogmas fundamentais ou fórmulas mágicas Importante: Observando que os roteiros possuem a mesma essência, é importante ressaltar que o foco é realizar a melhoria independente de qual roteiro está sendo usado Alguns tipos de Roteiro de Melhoria podem ser: • DMAIC; Para evidenciar essa importância, é apresentado um exemplo em que não houve foco no objetivo antes de • Kaizen passos; • Os passos TBP (Toyota Business Practice) realizar mudanỗas e desenvolver seus produtos, o que poderia ter proporcionado uma economia de tempo e investimento financeiro no produto desenvolvido, além de um atendimento da expectativa dos clientes: ela precisa “ Enquanto os engenheiros da empresa ‘A’ gastavam seu tempo e energia desenvolvendo tocadores de CD cada vez melhores, a empresa ‘B’ desenvolveu o tocador de MP3 Se a empresa ‘A’ soubesse que os clientes queriam na verdade ouvir música ao invés de comprar CDs, provavelmente ela VS A EMPRESA TEM: ı ı ı A EMPRESA PRECISA: ı Uma oportunidade ı ı Um problema A necessidade por uma melhoria INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA ı A DIVISÃO DOS BELTS ainda estaria no mercado “ O roteiro DMAIC, por exemplo, ajuda a empresa a sair de um patamar que ela tem para o que Um processo melhor Esse exemplo é ilustrativo, pois, da mesma forma que os engenheiros da empresa ‘A’ fizeram, Um produto melhor muitos agentes de melhoria priorizam a forma (o roteiro) ao invés objetivo (a melhoria) Em uma atividade Mais conhecimento de melhoria, o objetivo é melhorar um processo, impactar um indicador e não rodar o Roteiro X ou o Roteiro Melhor desempenho FUNDAMENTOS Y Não importa o roteiro contanto que possamos chegar melhoria MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 22 O DMAIC E SUAS FERRAMENTAS A fase seguinte é a fase Measure, onde vamos comeỗar a entender as coisas como elas sóo Essa fase tem duas frentes de trabalho distintas: a de processos e a de dados Na frente de processos, nós mapeamos o processo atual e entendemos como ele funciona Identificamos quais são suas atividades e como elas se conectam A grande saída dessa frente é um fluxograma que explica exatamente como nosso processo transforma suas entradas (matộrias-primas) em saớdas (produtos ou serviỗos) Na frente de dados, nós medimos o desempenho processo Para isso, temos que coletar dados (indicadores) sobre o que está acontecendo e analisá-los Algumas ferramentas desta fase são: Há muitos roteiros de melhoria que podem ser escolhidos Nesse curso a FM2S escolheu o roteiro mais implementado: o DMAIC PARA PROCESSOS Na fase Define nós definimos qual é o problema ou a oportunidade que queremos trabalhar Nela, respondemos às duas primeiras perguntas PARA DADOS • A ferramenta SIPOC, com ênfase no • Formulários de coletas de dados e folhas mapeamento de processos; de verificaỗóo; fundamentais, entendendo a real necessidade da organizaỗóo O maior desafio ã A criaỗóo de fluxogramas; • Gráficos de Tendência; aqui é cristalizar as impressões particulares de cada envolvido no projeto para ã A elaboraỗóo de um VSM (Value Stream • Gráficos de Controle; chegar a um objetivo mais palpável A saída fundamental da fase Define ộ a Mapping, ou Mapeamento Fluxo de formulaỗóo contrato de melhoria, que irỏ pautar todos os esforỗos futuros Valor); Algumas ferramentas usadas nesta fase são: • Gráficos de frequência (Histogramas, Box-Plots, Gráficos de Barras, de Setores, • A criaỗóo de Diagramas de Espaguete, ou Diagramas de Layout; • Técnicas VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informaỗừes cliente; ã O SIPOC, que nos ajuda a enxergar melhor o processo; • Análises de capabilidade; ã A anỏlise e criaỗóo de instruỗừes de trabalho e definiỗừes operacionais de Pareto etc.); ã Anỏlises MSA (Measure System Analysis); ã Ferramentas para a transformaỗóo de ã A ỏrvore CTC (Critical Customer) ou CTQ (Critical to Quality), que nos ajuda a transformar ideias variáveis abstratas em indicadores concisos; • O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o discutido INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 23 A terceira fase é a Analyze Nela fazemos duas coisas: analisamos criticamente nossos dados e A penúltima fase é a fase Improve, onde vamos melhorar as nossas mudanỗas e comeỗar a procuramos desenvolver mudanỗas que vóo gerar melhorias Ao final dessa fase, já teremos formatado as melhorar o nosso processo Nessa fase nós iniciamos nossos experimentos As ferramentas mais nossas primeiras mudanỗas a serem testadas Algumas ferramentas: importantes a serem trabalhadas são o ciclo PDSA e o planejamento de experimentos, usando experimentos fatoriais Ao sairmos improve, já vamos saber exatamente quais ferramentas PARA PROCESSOS PARA DADOS • Os porquờs; devemos implementar ã Estudo de correlaỗóo, como grỏficos de • O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito; dispersão e planilhas de contingência; • Análise de Regressão Linear • Diagramas de árvore; • Análise de Valor; ã Criaỗóo de Poka-Yokes; ã Anỏlise de desconexừes; ã As técnicas de criatividade; A última fase é a fase Control Nela de fato implementamos as mudanỗas vencedoras Para que essa ã Os conceitos de mudanỗa implementaỗóo seja bem feita, é importante trabalhar algumas ferramentas de psicologia e aprender a fazer bons padrões e bons treinamentos INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO 24 REFERÊNCIAS GLOSSÁRIO HINES, P.; TAYLOR, D Going Lean A guide to Controle Estatístico de Processo (CEP): É uma coleỗóo de ferramentas que, Poka-yokes: Criar condiỗừes para que erros involuntários não ocorram E caso implementation Lean Enterprise Research Center quando usadas juntas, podem resultar em estabilidade processo e reduỗóo de ocorram, esses erros sóo avisados e busca-se uma eliminaỗóo dos defeitos no Cardiff, UK, 2000 variaỗóo e é vastamente aplicável às metodologias Lean Manufacturing e SeisSigma processo rapidamente LANGLEY, G.; MOEN, R.; NOLAN, K.; NOLAN, T.; JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers): A União Japonesa de Roteiro DMAIC: O DMAIC é um roteiro utilizado para guiar os Projetos Lean NORMAN, C.; PROVOST, L The improvement Cientistas e Engenheiros foi fundada por Kenichi Koyanagi e Ichiro Ishikawa É um Seis Sigma A partir de passos bem definidos seu objetivo central é propor uma Handbook: grupo de pesquisadores que buscam pelo controle da qualidade soluỗóo de problemas de forma estruturada e com foco na melhoria contínua Kaizen passos: O Kaizen é uma das ferramentas Lean Manufacturing que TPS (Toyota Production System): Faz parte da filosofia de a eliminaỗóo LANGLEY, Gerald J.; MOEN, Ronald D.; NOLAN, tem como funỗóo aprimorar, por meio de ciclos, todos os setores de uma empresa completa de todos os desperdícios” Dessa forma, impõe todos os aspectos Kevin M.; NOLAN, Thomas W.; NORMAN, Clifford atravộs da padronizaỗóo dos processos produtivos da produỗóo em busca dos métodos mais eficientes, tendo suas raízes no tear Models, Methods and Tools for Improvement API, 2005 L.; PROVOST, Lloyd P Modelo de Melhoria automático de Sakichi Toyota Lean manufacturing: Consiste em um grupo de técnicas que, quando combinadas Mercado de Letras: Campinas, SP, 2011 MOEN, Ronald D.; NOLAN, Thomas W.; PROVOST, e amadurecidas, permitiróo a reduỗóo e depois eliminaỗóo de desperdớcios, criando World Class Manufacturing (WCM): O WCM é uma filosofia estratégica de mais valor para clientes com menos recursos gestão que busca levar a companhia ao status de empresa classe mundial, que Lloyd P Quality Improvement through Planned significa ter os processos altamente eficientes e produtos livres de falhas Mapeamento de processos e análise de desconexões: Ferramenta de estrutura Experimentation [S.l.]: McGraw Hill, 1999 usada em representaỗừes visuais de processos O objetivo ộ mostrar qual a relaỗóo SCHOLTES, P.; JOINER, B.; STREIBEL, B The de cada etapa processo além de identificar as entradas e saídas para produzir Team Handbook Oriel GOAL/QPC, 2003 um produto final ou serviỗo WHEELER, Donald J Understanding Variation: Os passos TBP (Toyota Business Practice): Mộtodo de resoluỗóo de The Key to Managing Chaos [S.l.]: SPC Press, 2000 problemas que consiste em passos - Clarificar o problema, Decompor o problema, Encontrar alvos, Analisar a causa raiz, Desenvolver aỗừes de contramedida, Planejar as aỗừes, Verificar resultados, Padronizar os processos com base nos resultados INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO ... É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO O QUE É O LEAN SIX SIGMA? O Lean Seis Sigma. ..2 SUMÁRIO 03 INTRODUÇÃO AO WHITE BELT 04 O QUE É LEAN SEIS SIGMA? • O QUE SE TORNOU O SEIS SIGMA HOJE? 06 DE ONDE SURGIU A METODOLOGIA SEIS SIGMA ã UTILIZAầO DO SEIS SIGMA - REALIZAầO DE PROJETOS... INTRODUÇÃO O QUE É LEAN SEIS SIGMA? METODOLOGIA A DIVISÃO DOS BELTS FUNDAMENTOS MUDANÇA E MELHORIA AGENTE DE MELHORIA ROTEIRO DE MELHORIA DMAIC REFERÊNCIAS E GLOSSÁRIO INTRODUầO AO WHITE BELT Para quem