đề bài trả lời câu hỏi liên quan đến chữ how trong nội dung bài học

ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ BÀI TẬP THẢO LUẬN NHĨM Mơn học: QUẢN TRỊ HỌC Nhóm Đề bài: Trả lời câu hỏi liên quan đến chữ How nội dung học Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Hữu Nhuận Họ tên sinh viên - MSSV Đào Trần Phương Dung 31221020708 Nguyễn Minh Anh 31221021249 Lê Minh Đức 31221024904 Lê Long Cường 31221025064 Học sinh lớp: ADC04 Ngành: Quản trị kinh doanh Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 12 năm 2022 MỤC LỤC Chương 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN I/ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ CÁC TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬN Khái niệm Quản trị doanh nghiệp nhỏ Quản trị tổ chức phi lợi nhuận II/ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives) Quản lý theo kết (Management by Results) Quản lý theo dự án (Management by Projects) Quản lý ngoại lệ (Management by Exception) Quản lý ngân sách (Management by Budget) Chương 2: SỰ PHÁT TRIỂN CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ 10 I/ TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG THẾ GIỚI ĐANG THAY ĐỔI 10 Các công cụ quản trị đại 10 Quản trị nơi làm việc định hướng theo công nghệ 10 CHƯƠNG 3: 12 VĂN HĨA CƠNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG 12 I/ ĐỊNH HÌNH VĂN HĨA CƠNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG 12 Quản trị văn hóa có suất cao 12 Lãnh đạo văn hóa 12 Ảnh hưởng đổi văn hóa doanh nghiệp đến đổi quản lý doanh nghiệp .13 Chương 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU 14 I/ HOẠCH ĐỊNH TRONG MÔI TRƯỜNG BẤT ỔN 14 Hoạch định tình 14 Xây dựng kịch 14 Quản trị khủng hoảng 15 II/ CÁC CÁCH TIẾP CẬN SÁNG TẠO KHI HOẠCH ĐỊNH 15 Thiết lập mục tiêu có tính mở rộng để đạt tuyệt hảo 16 Sử dụng bảng đo lường thực hoạt động 16 Triển khai đội thơng tin tình báo 16 Chương 9: RA QUYẾT ĐỊNH 17 I/ TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ RA CÁC QUYẾT ĐỊNH SAI LẦM? 17 Bị tác động ấn tượng ban đầu 17 Dựa vào tảng định khứ 17 Chỉ nhìn thấy muốn thấy 18 Kéo dài tình trạng hữu 18 Bị tác động cảm xúc 18 Tự tin mức 18 Nhầm lẫn vấn đề cần giải 19 II/ RA QUYẾT ĐỊNH CĨ TÍNH SÁNG TẠO 19 Bắt đầu với tư động não 19 Sử dụng chứng chắn 20 Tham gia tranh luận nghiêm túc 20 Cần tránh tư nhóm 21 Phải biết cần dừng lại 21 Thực hành động 21 Chương 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI 22 I/ TỔ CHỨC PHỐI HỢP THEO CHIỀU NGANG 22 Nhu cầu phối hợp 22 Lực lượng đặc nhiệm, đội quản trị theo dự án 23 Phối hợp mối quan hệ 23 II/ CÁC YẾU TỐ ĐỊNH HÌNH CẤU TRÚC 24 Cấu trúc tương thích với chiến lược 24 Cấu trúc thích hợp với công nghệ 24 Chương 15: LÃNH ĐẠO 26 I/ LÃNH ĐẠO LÔI CUỐN VÀ CHUYỂN HÓA VỀ VẬT CHẤT 26 Lãnh đạo lôi 26 Lãnh đạo chuyển hóa chất đối lập với lãnh đạo nghiệp vụ 28 II/ SỰ ĐI THEO 29 III/ QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG 30 Quyền lực vị trí 30 Quyền lực cá nhân 31 Các nguồn khác tạo nên quyền lực 32 Những chiến thuật tác động vào mối quan hệ cá nhân 33 Chương I: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN (Nguồn ảnh: https://www.sweetprocess.com) I/ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ CÁC TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬN: khái niệm Doanh nghiệp nhỏ: Có thể doanh nghiệp con/công ty thường doanh nghiệp tư nhân hoạt động với: ● Vốn đầu tư thấp ● Bộ máy nhân nhỏ ● Khơng mang tính hệ thống cao ● Doanh thu sản phẩm đạt mức trung bình thấp Tổ chức phi lợi nhuận (Non Profit Organisation – NPO): ● Không thuộc khu vực Nhà Nước ● Mang lại điều tốt đẹp, nhân văn ● Nguồn tài lấy từ tài trợ, ngân quỹ riêng nhà nước, qun góp, ● Có lợi nhuận lợi nhuận khơng chia cho cá thể mà dùng để quyên góp, tài trợ để hướng tới mục đích cộng đồng Quản trị doanh nghiệp nhỏ Chú trọng vai trị khác với cơng ty lớn: ● Người phát ngơn: quan trọng cơng ty cần thúc đẩy công chúng ● Người khởi xướng kinh doanh: để đàm bảo lợi cạnh tranh, giúp công ty cải tiến, đổi ● Người lãnh đạo, người xử lý thông tin không trọng nhiều Để quản lý doanh nghiệp nhỏ cần: ● Người khởi xướng kinh doanh: để đàm bảo lợi cạnh tranh, giúp công ty cải tiến, đổi ● Người lãnh đạo, người xử lý thông tin không trọng nhiều ● Xác định rõ mục tiêu cốt lõi chiến lược phát triển ● Lên kế hoạch cụ thể máy kế hoạch nhân ● Chú trọng khâu marketing (quảng bá thương hiệu doanh nghiệp) ● Tập trung vào kế hoạch chiến lược sản xuất sản phẩm chủ chốt ● Quản lý tài cách hiệu ● Áp dụng khoa học công nghệ, tập trung cải tiến sản phẩm Quản trị tổ chức phi lợi nhuận Áp dụng lực quản trị giống đơn vị kinh doanh Để quản lý tổ chức phi lợi nhuận, ta cần: ● Hướng nỗ lực công ty để tạo tác động xã hội, thông qua hoạt động thiện nguyện, quyên góp, ● Quản lý, hoạt động dựa ngân quỹ riêng nhà nước, khoản tài trợ, khoản quyên góp ● Đảm bảo ngân quỹ trì cơng ty tổ chức ổn định điều kiện nguồn lực hạn chế ● Tính tốn chi tiêu tiết kiệm cho hoạt động ➔ KẾT LUẬN: Các nhà quản trị phải thận trọng việc kết hợp điều chỉnh chức quản trị vai trò nhà quản trị để đương đầu với thách thức đưa cần có nhiệm vụ đưa tổ chức phi lợi nhuận doanh nghiệp nhỏ lên phát triển vững mạnh II/ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI Thay trở thành nhà kiểm soát, nhà quản trị người tạo điều kiện theo nghĩa người hỗ trợ nhân viên thực công việc với khả cao họ Quản trị cách trao quyền cho người lao động, tạo hội, điều kiện hỗ trợ cho nhân viên thực công việc theo hiệu suất cao nhất, đồng thời giúp đỡ để gỡ bỏ rào cản, khó khăn Khối cơng việc thực theo đội => phải có kỹ lãnh đạo đội Hướng đến mục tiêu tương lai trọng phát triển, kích thích đổi mới, cải tiến liên tục TIẾP CẬN TIẾP CẬN TRUYỀN THỐNG HIỆN ĐẠI Giám sát cơng nhân Người kiểm sốt Người tạo điều kiện Thực công việc Giám sát cá nhân Lãnh đạo đội Quản trị mối quan hệ Xung đột cạnh tranh Trao đổi hợp tác Lãnh đạo Phong cách độc đốn Phân quyền trao quyền Thiết kế Duy trì ổn định Huy động thực thay đổi Có loại phương pháp quản trị đại, bao gồm: ● Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives) ● Quản lý theo kết (Management by Results) ● Quản lý theo dự án (Management by Projects) ● Quản lý ngoại lệ (Management by Exception) ● Quản lý ngân sách (Management by Budget) Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives) Tích hợp có hệ thống hoạt động quản lý cốt lõi nhằm đạt mục tiêu đề giúp nhân viên nắm rõ mục tiêu, vai trò thân với phát triển chung cơng ty, góp phần tăng khả đạt mục tiêu cá nhân, phận, phòng ban Quá trình gồm giai đoạn: ● Chuẩn bị: nhân viên làm quen với mục tiêu chung công ty ● Lập kế hoạch mục tiêu: yêu cầu xác minh mục tiêu thiết lập trách nhiệm, vai trò cá nhân việc thực mục tiêu ● Thực hiện: Triển khai thực diện rộng nhằm nhanh chóng đạt mục tiêu ● Đánh giá kết áp dụng hệ thống khen thưởng xử phạt: giảm thiểu tối đa thời gian kiểm soát, thống kê nhiệm vụ để đánh giá hiệu Từ mục tiêu cần đối chiếu nhanh chóng đồng thời có chế thưởng phạt rõ ràng để thúc đẩy nhân nỗ lực đạt mục tiêu Quản lý theo kết (Management by Results) Khối công việc thực theo đội => phải có kỹ lãnh đạo đội Hướng đến mục tiêu tương lai trọng phát triển, kích thích đổi mới, cải tiến liên tục Tập trung chủ yếu vào kết thu được, chuyên cần, hành vi động lực nhân viên Dựa việc đạt tập hợp kết chính, đặc biệt giá trị định KPI tài Các mục tiêu thường đặt cấp quản lý, sau áp đặt thương lượng với người chịu trách nhiệm Nỗ lực tạo cạnh tranh nhân viên để đạt mục tiêu đề Quản lý theo dự án (Management by Projects) Đòi hỏi thiết lập cấu tự quản tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi giải vấn đề phức tạp loại bỏ khiếm khuyết định phối hợp Yêu cầu cao với người đứng đầu dự án Sử dụng biểu đồ Gantt thiết lập thứ tự hoạt động gắn với thời gian thực nguồn lực cần thiết Điều phối dự án phụ thuộc vào nhiều yếu tố, không kiến thức chuyên ngành mặt quản lý, đòi hỏi nhiều khả sáng tạo đổi trưởng dự án (Nguồn ảnh: https://www.sweetprocess.com) Quản lý ngoại lệ (Management by Exception) Thường áp dụng doanh nghiệp lâu năm, thời kỳ củng cố phát triển thị trường kinh doanh cách sử dụng nguồn thông tin lấy từ công việc trước Kết hợp với xu hướng & tương lai chiến lược để dự đoán thời điểm quan trọng, khai thác tình thuận lợi xảy Lãnh đạo cao can thiệp vào định quan trọng Quản lý theo ngoại lệ sở hữu số đặc điểm bật: ● Nó liên quan đến việc tách thơng tin định thành hai loại: Các tình bình thường (đã chế chức giải mặc định) Các tình ngoại lệ (cần can thiệp người quản lý cấp trên) ● Đòi hỏi hệ thống liên lạc để lọc thông tin đến với người quản lý cấp ● Các sai lệch phải báo cáo cho người quản lý cấp không xác định trước mà thực chúng xảy ● Thông tin liên quan đến bất thường tình ngoại lệ bị hạn chế theo luồng phân cấp hướng lên, quy định định liên quan đến việc điều chỉnh hệ thống theo hướng xuống ● Sự phân cấp rõ ràng cần thiết để đưa định dựa thứ bậc người Tuy nhiên, trường hợp quản lý độc đoán, phương pháp khơng hiệu quả, cấp có biểu ngại giao tiếp với cấp tình bất thường mà họ phải đối mặt Quản lý ngân sách (Management by Budget) Lập kế hoạch dựa việc phân bố chi phí cho mục tiêu Đòi hỏi tham gia tất nhân viên nỗ lực đạt mục tiêu, tính linh hoạt cấu quản lý hệ thống thu nhập – chi tiêu việc thiết lập mục tiêu thực tế Thường không áp dụng đơn lẻ mà khuyến khích kết hợp với phương pháp quản lý khác (quản lý theo mục tiêu, theo kết theo dự án) ➔ Mỗi phương pháp quản trị đại sở hữu ưu điểm riêng hướng tới mục tiêu chung phát triển nhân sự, tiền đề cho phát triển doanh nghiệp Bạn cân nhắc lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc thù nhu cầu doanh nghiệp CHƯƠNG 2: SỰ PHÁT TRIỂN CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ I/ TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG THẾ GIỚI ĐANG THAY ĐỔI Các công cụ quản trị đại Các nhà quản trị có khuynh hướng tìm kiếm ý tưởng nhằm đối phó giai đoạn khó khăn Các ý tưởng kỹ thuật quản trị nhà quản trị ngày sử dụng đa dạng, nhiên chu kỳ sống ý tưởng ngày ngắn tốc độ thay đổi ngày tăng Quản trị nơi làm việc định hướng theo cơng nghệ 2.1 Các chương trình truyền thông xã hội: Các công ty sử dụng chương trình truyền thơng xã hội để tương tác điện tử với người lao động, khách hàng, đối tác hợp tác đối tác hữu quan khác Các chương trình truyền thơng xã hội gồm trang mạng cộng đồng trực tiếp công ty, trang mạng truyền thông xã hội (Facebook, Instagram,…), tiểu nhật ký cá nhân (Twitter,…) diễn đàn trực tuyến công ty Một cách sử dụng khác từ chương trình mạng xã hội: ● Tạo nên nhận thức sản phẩm dịch vụ công ty ● Chia sẻ ý tưởng tìm kiếm thơng tin phản hồi từ khách hàng, đối tác hợp tác ● Tăng cường mối quan hệ với người lao động ● Bán sản phẩm/dịch vụ ● Mối quan tâm lớn: LÀM SAO ĐỂ ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ 2.2 Quản trị mối quan hệ khách hàng: Các nhà quản trị yên tâm, tinh thông sử dụng công nghệ quản trị mối quan hệ khách hàng Phương pháp khắc phục nhược điểm “tư động não”, đồng thời có nhiều ưu điểm khác như: ● Khắc phục giới hạn quan hệ xã hội, cho phép tham gia thành viên ● Có thể thực nhóm đa dạng thành viên đến từ nơi khác giới => có khả đưa giải pháp mang tính đa chiều Sử dụng chứng chắn Ra định dựa thực chứng bao hàm cam kết định có tính hiểu biết trí tuệ dựa tảng kiện minh chứng sẵn có Nó bao hàm cảnh báo trước thành kiến, tìm kiếm khảo sát chứng cách xác Các nhà quản trị tiến hành cách xem xẻ vấn đề cách thận trọng chín chắn thay lệ thuộc cách bất cẩn vào giả định, xảy khứ, quy tắc kinh nghiệm hay trực giác Ưu điểm: Loại trừ tác động cảm xúc trình định, tranh giả định sai, ngăn việc “chỉ nhìn thấy muốn thấy” nhà quản trị Tham gia tranh luận nghiêm túc Cần nhận dạng mâu thuẫn có tính xây dựng dựa quan điểm đa chiều để tập trung vào vấn đề, làm rõ ý tưởng thành viên, khuyến khích tư sáng tạo, hạn chế tác động thành kiến, tạo nên thông hiểu sâu rộng vấn đề phương án thay từ cải thiện chất lượng định Khuyến khích tranh luận nghiêm túc thực theo nhiều cách: ● Bảo đảm nhóm có đa dạng độ tuổi, lĩnh vực chức năng, chuyên môn, cấp kinh nghiệm kinh doanh ● Phân công “Người kịch liệt phản đối” đóng vai trị thách thức hay phủ định giả định điều mà nhóm khẳng định => buộc thành viên nhóm phải suy nghĩ lại thật kỹ trước đưa định, khơng hấp tấp ● Hình thành nhiều phương án thay thời gian nhanh => có nhìn đa chiều phương án khuyến khích người ủng hộ ý tưởng mà họ khơng thích => thúc đẩy tranh luận ● Hình thành “ nhóm phản biện”, nhóm đưa định chia thành nhóm nhỏ tranh luận đối kháng với đạt thỏa thuận khuyến cáo chung Cần tránh tư nhóm Cần ghi nhớ “việc tồn vài bất đồng mâu thuẫn hữu ích so với đồng thuận mù quáng” Tư nhóm: ● Đề cập đến xu hướng người nhóm ngăn cản ý kiến trái ngược ● Những người lệ thuộc vào đặt nặng hịa hợp chất lượng định, nhấn mạnh việc trì thống nhát thay nhìn nhận chất vấn đề phương án thay Phải biết cần dừng lại Các nhà quản trị thành cơng thường khuyến khích việc chấp nhận rủi ro học tập từ thất bại họ không dự tiến hành ngưng lại khơng hoạt động hữu hiệu Các nhà quản trị tổ chức thường tiếp tục đầu tư thời gian, tiền bạc vào giải pháp có chứng không phù hợp => Khuynh hướng “cam kết leo thang” Các nhà quản trị gây nhiễu thơng tin tiêu cực khơng muốn chịu trách nhiệm cho định hay từ chối chấp nhận giải pháp họ sai Các nhà quản trị không nên kiên trì mức với ý tưởng riêng họ đến mức khơng sẵn lịng cơng nhận diễn biến thực tế xảy Thực hành động Các nhà quản trị cần: ● Suy ngẫm học tập từ định mà họ đưa ● Tuân thủ quy trình nghiêm ngặt "phân tích sau hành động" cho phép họ đầu tư thời gian để xem xét lại kết định cách thường xuyên rút học thành công hay thất bại ● Đánh giá định cũ để rút kinh nghiệm (fu pan: chơi lại ván cờ) CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI I/ TỔ CHỨC PHỐI HỢP THEO CHIỀU NGANG Nhận hạn chế tổ chức cấu truyền thống theo chiều dọc môi trường hữu Và nhiên loại hình cần chế cho việc hợp phối hợp theo chiều ngang Nhu cầu phối hợp Khi tổ chức tăng trưởng phát triển, hai điều xảy ra: ● Vị trí phận thêm vào cấu tổ chức để giải nhu cầu môi trường hay chiến lược => công ty tăng trưởng theo hướng ngày phức tạp ● Các nhà quản trị cấp cao cần tìm phương thức để liên kết tất phận lại với => Tổ chức cần có hệ thống để xử lý thơng tin truyền thơng Tổ chức cần có hệ thống để gộp người phận lại với nhau, xử lý thông tin truyền thông chúng thông suốt giữ người thuộc phận cấp khác ● Sự phối hợp (Coordination): điều chỉnh làm đồng tất hoạt động cá nhân phận khác ● Sự cộng tác (Collaboration): liên kết người từ phận trở lên để tạo hệ đáp ứng lợi ích mong muốn ➔ Sự phối hợp hợp tác quan trọng tổ chức Mặc dù cấu trúc chức theo chiều dọc hiệu môi trường ổn định, khơng tạo phối hợp theo chiều ngang cần thiết giai đoạn mơi trường có thay đổi nhanh chóng Giai đoạn trình tiến triển liên quan đến việc tái thiết kế cấu trúc tổ chức thành đội hoạt động theo chế phối hợp theo chiều ngang Do tiêu điểm hướng dịng cơng việc theo chiều ngang vào chức năng, việc tái thiết kế thường dẫn đến dịch chuyển từ cấu trúc nhấn mạnh nhiều vào hợp tác theo chiều ngang Lực lượng đặc nhiệm, đội quản trị theo dự án Lực lượng đặc nhiệm đội hay ủy ban tạm thời hình thành đề giải vấn đề liên quan đến nhiều phận Các thành viên đại diện cho phận họ chia sẻ thông tin để đảm bảo phối hợp Các đội liên chức năng, đa chức có tính chất tương tự lực lượng đặc nhiệm ngoại trừ việc đội hoạt động liên tục tồn nhiều năm thay hình thành để giải vấn đề có tính chất ngắn hạn Giám đốc dự án người chịu trách nhiệm phối hợp hoạt động nhiều phận để hoàn thành dự án cụ thể, khơng người phận cần phối hợp Phối hợp mối quan hệ Đề cập đến “việc truyền thông giải vấn đề có tính chất lúc thường xuyên thực thông qua mối quan hệ người mục tiêu kiến thức chia sẻ tôn trọng lẫn nhau” Là mức độ cao phối hợp theo chiều ngang, phần tổ chức văn hóa tổ chức Có phối hợp mối quan hệ cao, người chia sẻ thông tin cách tự vượt qua ranh giới phận Để vậy, nhà quản trị cần: ● Đầu tư người kỹ cần thiết để tương tác với người khác ● Giải mâu thuẫn phận dựa mục tiêu chia sẻ thay nhấn mạnh vào mục tiêu riêng phận (Nguồn ảnh: https://www.dreamstime.com/) II/ CÁC YẾU TỐ ĐỊNH HÌNH CẤU TRÚC Một tổ chức có cấu trúc theo chiều dọc cần cân với chế định hướng theo chiều ngang mạnh mẽ để đạt kết cao Để nhận biết nên thiết kế cấu trúc tổ chức thiên chiều dọc hay chiều ngang phải quan tâm đến mục tiêu chiến lược tổ chức chất công nghệ sử dụng: ● Yêu cầu chiến lược từ bên ngồi gồm bối cảnh mơi trường, định hướng chiến lược mục tiêu tổ chức tạo áp lực từ xuống ● Cơng nghệ, quy trình sản xuất để tạo sản phẩm hay dịch vụ tạo áp lực từ lên Cấu trúc tương thích với chiến lược Các mục tiêu hiệu suất môi trường bền vững => Cấu trúc học (Mechanism): thường tập trung hóa theo chiều dọc mang tính cứng nhắc, phần lớn định đưa quản trị cấp cao nhất, chun mơn hóa cao, đặc trưng quy định, quy trình hệ thống cấp bậc xác định rõ Các mục tiêu nhấn mạnh đổi môi trường thay đổi nhanh => Cấu trúc hữu (Organic): định hướng theo chiều ngang nhiều hơn, quyền định phi tập trung, đảm bảo tổ chức trở nên mềm mại thích ứng với thay đổi Cấu trúc thích hợp với cơng nghệ Bao gồm kiến thức, công cụ, kỹ thuật hoạt động sử dụng để chuyển hóa nguồn lực đầu vào tổ chức thành đầu Các hoạt động sản xuất hoạt động tạo nội dung trang mạng, đúc thép, chương trình truyền hình hay phần mềm máy tính Cấu trúc bao gồm: 2.1 Cơng nghệ sản xuất theo cách tiếp cận Woodward: Một nghiên cứu ảnh hưởng lớn xác định mối quan hệ công nghệ sản xuất cấu trúc tổ chức tiến hành Joan Woodward, nhà xã hội học lĩnh vực sản xuất công nghiệp => Các doanh nghiệp sản xuất phân nhóm dựa vào ba loại hình cơng nghệ sản xuất bản: ● Sản xuất đơn theo lô hàng nhỏ: dùng để chế tạo hàng hóa theo lơ bao gồm hay vài sản phẩm thiết kế theo yêu cầu cụ thể khách hàng, gần giống với cách thức sản xuất thủ công truyền thống người phận q trình sản xuất ● Sản xuất liên tục: Tồn thể quy trình giới hóa hệ thống cơng nghệ sản xuất phức hợp Do quy trình vận hành cách liên tục, công nghệ điểm khởi đầu kết thúc Người nhân viên khơng cịn xem phần bổ sung q trình sản xuất máy móc làm tất hoạt động sản xuất ● Sản xuất theo lô hàng lớn hàng loạt: công nghệ nhận dạng chế sản xuất tiêu chuẩn hóa Sản lượng sản xuất cho loại sản phẩm lớn có chất lượng Máy móc thiết kế để làm hầu hết công việc người nhân viên thực hoạt động bổ sung cho thiết bị máy móc Sự khác biệt ba loại cơng nghệ phức tạp kỹ thuật Sự phức tạp kỹ thuật thể mức độ mà máy móc tham gia vào hoạt động sản xuất mà không cần đến người 2.2 Công nghệ lĩnh vực dịch vụ: Các tổ chức dịch vụ đa dạng, bao gồm công ty tư vấn, luật, môi giới bất động sản, hàng không, khách sạn, quảng cáo, cơng viên giải trí, tổ chức giáo dục, xác định sau: ● Đầu mang tính vơ hình: sản phẩm dịch vụ dễ hư hỏng tồn trữ giống sản phẩm hàng hóa vật chất, tiêu dùng trực tiếp biến sau tiêu dùng ● Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: nhân viên khách hàng tương tác trực tiếp để cung cấp mua dịch vụ, trình tạo dịch vụ trình tiêu dùng Cấu trúc tổ chức cơng ty dịch vụ có khuynh hướng linh hoạt, phi thức phân tán quyền lực Truyền thơng theo chiều ngang phổ biến, dịch vụ có tính phân tán Khi dịch vụ chuẩn hóa, cấu trúc tập trung có hiệu doanh nghiệp dịch vụ nhìn chung có khuynh hướng hữu cơ, linh hoạt phi tập trung CHƯƠNG 15 LÃNH ĐẠO I/ LÃNH ĐẠO LÔI CUỐN VÀ CHUYỂN HĨA VỀ VẬT CHẤT Các lãnh đạo truyền cảm hứng động viên nhân viên vượt khỏi chuẩn mực thực thơng thường Có hai cách tiếp cận tạo tác động đáng kể lãnh đạo lơi lãnh đạo chuyển hóa chất Lãnh đạo lôi Lãnh đạo lôi đề cập “đốt lên lửa thúc người theo” nhiều phương diện, có khả truyền cảm hứng thúc đẩy cá nhân hướng tới mục tiêu chung, tạo kết vượt lên yêu cầu nghĩa vụ Những nhà lãnh đạo có sức lơi sử dụng khả giao tiếp, khuyến khích sức mạnh nhân cách thân để thúc đẩy người khác hành xử theo cách cụ thể Khả lãnh đạo phụ thuộc vào tài hùng biện nhà lãnh đạo, niềm tin vững họ vào sứ mệnh khả khiến dõi theo cấp họ cảm thấy Lãnh đạo lôi cuốn, phong cách lãnh đạo khác, dựa vào cá tính người lãnh đạo Các đặc điểm nhà lãnh đạo lôi cuốn: 1.1 Khả giao tiếp vượt trội Những nhà lãnh đạo lơi có khả giao tiếp đặc biệt => truyền cảm hứng cho đồng nghiệp cấp thời gian căng thẳng giúp họ giữ vững lập trường thứ trở nên tuyệt vời Giao tiếp 1-1 hay thuyết trình trước đám đơng dễ dàng nhà lãnh đạo 1.2 Sự nhạy cảm khả kiểm sốt cảm xúc Hầu hết nhà lãnh đạo lơi giải mã tốt cảm xúc người khác Điều tự nhiên người tìm cách truyền cảm hứng cho người cách sử dụng “sự quyến rũ” họ Những nhà lãnh đạo có sức lơi ln thể cảm xúc họ cách tích cực Bất tình u cầu, họ nhanh chóng kiểm sốt cảm xúc 1.3 Sự tự tin Những nhà lãnh đạo có sức lơi người thực lạc quan để nói lên điều hiển nhiên Họ ln tìm kiếm điều tích cực việc tự tin người Họ nhận thức rõ thân khơng cố gắng để giả vờ người khác => tạo nên tự tin tích cực, dễ lan truyền tới xung quanh 1.4 Nhìn xa trơng rộng Các nhà lãnh đạo có sức lơi hình dung tương lai lạc quan mang tính cách mạng tâm trí họ thấy đồng nghiệp chưa thấy Những người cấp chọn theo nhà lãnh đạo lơi đặc điểm này, họ hứa hẹn giải pháp cho vấn đề tồn lâu dài điều tốt nhiều so với họ có 1.5 Phương pháp tiếp cận lấy người làm trung tâm Phong cách lãnh đạo lôi lấy người làm trung tâm Những ý tưởng hoạt động nhà lãnh đạo có sức lơi nhằm mục đích mang lại thay đổi, tác động đến người cấp độ tinh thần, trị xã hội Ngồi ra, nhà lãnh đạo kết nối người bên cạnh họ tới sứ mệnh chung 1.6 Khả truyền cảm hứng cho hành vi tích cực Các nhà lãnh đạo có sức lơi thể hành vi tích cực khuyến khích người khác làm theo Họ truyền cảm hứng cho người dõi theo thông qua ngôn từ mạnh mẽ đầy cảm hứng ➔ Gần kết nối với người cấp độ tiềm thức, nhà lãnh đạo lơi đóng vai trị quan trọng tổ chức đứng trước thảm họa đấu tranh để đạt tiến Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo dẫn đến tình tiêu cực sử dụng sai cách Sau ưu nhược điểm phong cách lãnh đạo - Ưu điểm ● Đầy tính động viên khích lệ ● Thúc đẩy cảm giác hữu nghị, hợp tác cộng đồng ● Làm cho người bên cạnh, cấp cảm thấy ý đánh giá cao ● Tạo động lực cho thay đổi bền vững - Nhược điểm ● Có thể khiến nhà lãnh đạo tập trung vào thân người theo họ ● Có thể khuyến khích hành vi lấy thân làm trung tâm ● Thường bị coi hời hợt tự phụ Lãnh đạo chuyển hóa chất đối lập với lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo chuyển hóa chất có số đặc trưng tương đồng với nhà lãnh đạo lơi cuốn, có khác biệt khả đặc thù đem lại đổi thay đổi thông qua việc nhận dạng nhu cầu mối quan tâm người theo, tạo giá trị thách thức người để họ nhìn nhận vấn đề cũ theo cách mới, họ hành động mô thức để tạo nên giá trị hành vi Có khả truyền cảm hứng không không dựa vào niềm tin cá nhân mà tạo niềm tin cho họ việc phát huy tiềm tạo điều tốt đẹp cho tương lai tổ chức CHUYỂN HÓA VỀ CHẤT NGHIỆP VỤ Làm rõ nhiệm vụ Đổi Xây dựng cấu trúc Nhận biết nhu cầu người theo Cung cấp phần thưởng Truyền cảm hứng cho người theo Nâng cao suất Tạo tương lai tốt đẹp Làm việc chăm Đầy mạnh thay đổi đáng kể Chịu đựng công Tập trung vào quản trị II/ SỰ ĐI THEO: Nếu không xem xét vấn đề liên quan đến hoạt động theo việc thảo luận lãnh đạo không trọn vẹn Lãnh đạo vấn đề quan trọng, khơng có người theo có hiệu => Khơng tổ chức tồn Nhà lãnh đạo cần phát triển thấu hiểu người theo => tạo điều kiện giúp họ đạt kết cao Mức độ mà người chủ động hay thụ động có tư độc lập - cẩn trọng hay phụ thuộc - không cẩn trọng định người người sống thực dụng, hay người theo có hiệu quả: ● Người theo bị xa lánh: thụ động có tư độc lập, cẩn trọng, thường người theo có hiệu quả, trải nghiệm thất bại trở ngại Họ có lực hay tập trung vào yếu điểm người khác nên theo với tâm trạng hồi nghi, có khả tư không tham gia vào việc phát triển, thường lãng phí thời gian phàn nàn lãnh đạo mà khơng cung cấp phản hồi có tính xây dựng ● Người tn thủ: chủ động mối quan hệ với nhà lãnh đạo, không tư độc lập - cẩn trọng, thường thực - tất mệnh lệnh,, tham gia tự nguyện không quan tâm đến hệ làm (thậm chí nhận rủi ro), mối quan tâm tránh xung đột, thái độ phụ thuộc vào quyền lực ● Người sống thực dụng: có phẩm chất bốn trạng thái cực đoan nhất, sử dụng phong cách đem lại lợi ích cho vị trí họ tối thiểu hóa rủi ro Những người thực dụng thường xuất tổ chức trải qua khó khăn nghiêm trọng tự nhận họ cần phải làm điều để vượt qua khó khăn ● Người theo thụ động: tư độc lập - cẩn trọng người tham gia chủ động, sáng kiến tinh thần trách nhiệm Các hoạt động họ giới hạn phạm vi u cầu hồn thành giám sát chặt chẽ ông chủ ● Người theo có hiệu quả: có tư độc lập - cẩn trọng mang tính chủ động tham gia vào hoạt động tổ chức Họ hành xử với tất người, người có vị trí tổ chức, phát triển mối quan hệ bình đẳng với lãnh đạo, khơng né tránh rủi ro, tự nhận thức điểm mạnh điểm yếu thân để khắc phục III/ QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG Cả người theo lãnh đạo sử dụng quyền lực ảnh hưởng để làm cho việc thực tổ chức: ● Quyền lực: lực tiềm để tạo ảnh hưởng đến hành vi người khác ● Ảnh hưởng: hành vi tác động cá nhân làm thay đổi thái độ, giá trị, niềm tin, hay hành vi người khác ● Trong quyền lực lực tạo thay đổi người, ảnh hưởng xem mức độ thay đổi thực tế Có loại quyền lực phổ biến mà nhà lãnh đạo sử dụng, loại tập hợp thành quyền lực cứng hay mềm ● Quyền lực cứng: xuất phát chủ yếu từ vị trí quyền lực cá nhân, chúng bao gồm quyền lực hợp pháp, khen thưởng, áp đặt ● Quyền lực mềm: bao gồm quyền lực chuyên gia quyền lực quan hệ, hình thành dựa phẩm chất cá nhân hay từ mối quan hệ tương tác cá nhân thay từ quyền lực vị trí Quyền lực vị trí Quyền lực truyền thống nhà quản trị xuất phát từ tổ chức (quyền lực cứng) Vị trí nhà quản trị cho phép họ có quyền khen thưởng hay trừng phạt nhân viên cấp để gây ảnh hưởng đến hành vi nhân viên Quyền lực hợp pháp, khen thưởng áp đặt dạng quyền lực vị trí sử dụng nhà quản trị nhằm thay đổi hành vi nhân viên 1.1 Quyền lực hợp pháp: Quyền lực hình thành từ vị trí quản trị thức tổ chức từ thẩm quyền quy định cho vị trí Một người chọn làm quản đốc người nhân viên trực thuộc hiểu họ có nghĩa vụ thực đạo liên quan đến công việc nhà quản đốc Nhân viên cấp chấp nhận nguồn gốc quyền lực mang tính chất hợp pháp, lý khiến họ tuân thủ 1.2 Quyền lực khen thưởng Hình thành từ thẩm quyền đưa khen thưởng cho người khác Các nhà quản trị thực việc khen thưởng theo hình thức thức tăng lương hay để bạt Họ thực quyền khen thưởng tùy chọn khác đưa lời khen, thể quan tâm, hay cơng nhận thành tích Các nhà quản trị sử dụng việc khen thưởng để gây ảnh hưởng đến hành vi nhân viên 1.3 Quyền lực áp đặt Tương phản với quyền lực khen thưởng Đề cập đến thẩm quyền trừng phạt hay khuyến cáo trừng phạt Các nhà quản trị có quyền lực áp đặt họ có quyền sa thải hay giáng cấp nhân viên, phê bình họ, hay từ chối tăng lương Nếu nhân viên không thực công việc mức độ mong đợi, nhà quản trị dùng quyền lực áp đặt để khiến trách, viết nhận xét không tốt hồ sơ làm việc họ, từ chối tăng lương, gây trở ngại cho hội thăng tiến Quyền lực cá nhân Ngược lại với quyền lực vị trí xuất phát từ bên ngoài, quyền lực cá nhân đến từ bên chẳng hạn kiến thức chuyên môn đặc biệt hay phẩm chất cá nhân Đây công cụ thiết yếu cho nhà lãnh đạo ngày trở nên quan trọng hoạt động kinh doanh vận hành đội bao gồm nhân viên có khuynh hướng khơng chấp nhận cách thức quản trị mang tính độc đốn Hai loại quyền lực cá nhân quyền lực chuyên gia quyền lực tham chiếu 2.1 Quyền lực chuyên gia Quyền lực hình thành từ kiến thức chun mơn đặc thù người hay kỹ liên quan đến việc thực công việc gọi quyền lực chuyên gia Khi người thật chuyên gia, người khác thực theo khuyến cáo họ kiến thức chuyên môn vượt trội người Cả người theo lãnh đạo có quyền lực chuyên gia 2.2 Quyền lực tham chiếu Quyền lực đến từ phẩm chất cá nhân người tạo nên nhận dạng, tôn trọng ngưỡng mộ người khác họ mong muốn thực giống người mà ngưỡng mộ Khơng phụ thuộc vào vị trí hay chức vụ thức Khi nhân viên ngưỡng mộ quản đốc cách đối xử, ảnh hưởng dựa tảng quyền lực tham chiếu Thường nhìn thấy rõ nét nhà lãnh đạo lôi Trong phong trào xã hội tôn giáo, thường thấy nhà lãnh đạo lôi lên nhiều người ủng hộ theo chủ yếu dựa quyền lực cá nhân họ Để trở thành người lãnh đạo có quyền lực ảnh hưởng ta cần: ● Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân vật có quyền lực ● Muốn cạnh tranh để cơng nhận tiến ● Năng động biết tự khẳng định ● Muốn gây ảnh hưởng lên nhân viên cấp ● Tạo nên khác biệt rõ ràng với thuộc cấp ● Sẵn sàng đảm nhận cơng việc hành thường ngày Các nguồn khác tạo nên quyền lực Có nhiều nguồn khác tạo nên quyền lực Chúng không liên quan đến cá nhân đặc biệt hay vị trí mà thường xuất phát từ vai trị cá nhân việc vận hành hoạt động tổ chức Những nguồn khác tạo nên quyền lực bao gồm nỗ lực cá nhân, mối quan hệ với người khác, tiếp cận thông tin 3.1 Nỗ lực cá nhân Những người thể sáng kiến, tạo kết cơng việc ngồi mức mong đợi người khác, chấp nhận thực dự án khơng muốn làm lại có tầm ảnh hưởng quan trọng, thể mối quan tâm học hỏi tổ chức ngành thường đạt quyền lực 3.2 Mạng lưới quan hệ Người thuộc vào mạng lưới mối quan hệ thường có quyền lực lớn hơn, biết điều xảy tổ chức ngành người mối quan hệ tương tác cá nhân không nhận biết hoạt động hay thay đổi quan trọng Phát triển mối quan hệ tích cực với nhà länh đạo cấp hay người có quyền lực cách tốt để đạt quyền lực, người có quyền lực lớn nhåt người nuôi dưỡng mối quan hệ với cá nhân cập 3.3 Thông tin Là nguồn lực chủ yếu hoạt động kinh doanh Người tiếp cận kiểm sốt thơng tin hay người cung cấp thơng tin có quyền lực Trong chừng mực, việc tiếp cận thông tin định người có vị trí quyền lực tổ chức, lãnh đạo nhân viên tiếp cận nguồn lực tạo nên quyền lực Những chiến thuật tác động vào mối quan hệ cá nhân Những chiến thuật gom lại thành nhóm dựa mức độ thơng hiểu ngun tắc làm cho người thay đổi hành vi thái độ Những chiến thuật liên quan đến việc sử dụng quyền lực cá nhân thay lệ thuộc vào loại quyền lực khác: 4.1 Sử dụng thuyết phục hợp lý: Sử dụng kiện, liệu lập luận hợp lý để thuyết phục người khác ý tưởng, yêu cầu hay định đề phù hợp Chiến lược thường có hiệu phần lớn cá nhân thường đặt niềm tin vào kiện phân tích Thuyết phục hợp lý thành công nhà lãnh đạo có kiến thức lực chun mơn liên quan đến vấn đề xử lý có quyền lực quan hệ vấn đề 4.2 Giúp đỡ người ưa thích bạn: Cá nhân thường đồng tình với người họ thích người mà họ khơng thích => Các nhà lãnh đạo hiệu thường cố gắng tạo hình ảnh ấn tượng tốt với người khác Khi lãnh đạo thể mối quan tâm tôn trọng, đối xử công với người, tin tưởng vào người khác người muốn giúp đỡ hỗ trợ lãnh đạo cách làm việc yêu cầu 4.3 Nhấn mạnh đến quy luật “có qua có lại” Quy luật bất thành văn “có qua có lại” nghĩa nhà lãnh đạo làm điều tốt đẹp cho người khác họ kỳ vọng người khác làm điều tương tự với họ Các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng lên người khác thơng qua trao đổi mục đích ưu đãi 4.4 Phát triển liên minh Các nhà lãnh đạo cần phát triển mạng lưới đối tác liên minh người giúp họ hồn thành mục tiêu Họ trao đổi với người khác theo cách phi thức để hiểu điều người khác quan tâm giải thích vấn đề thể quan điểm 4.5 Đưa mà bạn mong muốn Một cách khác để gây ảnh hưởng đưa u cầu trực tiếp có tính cá nhân Nhà lãnh đạo phải thể rõ họ mong muốn hay khơng mong muốn điều Một đề xuất đơi chấp nhận khơng có đề xuất khác tốt hơn, phương án rõ ràng thường hỗ trợ phương án khác không xác định rõ 4.6 Sử dụng thẩm quyền mức cao Đôi nhà lãnh đạo cần sử dụng thẩm quyền thức kèm với tạo ủng hộ từ nhà quản trị cấp cao để nâng cao vị thân, làm cho công việc thực Tuy nhiên, yếu tố then chốt cho việc sử dụng quyền lực thức am hiểu, uy tín đáng tin cậy Các nhà lãnh đạo có “hiệu hơn” sử dụng đa dạng chiến thuật gây ảnh hưởng Không phải tất nhà quản trị sử dụng cách thức gây ảnh hưởng giống ➔ Mỗi nhà quản trị cần hiểu biết rõ vận dụng cách thức gây ảnh hưởng phù hợp HẾT ... trên) ● Đòi hỏi hệ thống liên lạc để lọc thông tin đến với người quản lý cấp ● Các sai lệch phải báo cáo cho người quản lý cấp không xác định trước mà thực chúng xảy ● Thông tin liên quan đến bất... trung vào quản trị II/ SỰ ĐI THEO: Nếu không xem xét vấn đề liên quan đến hoạt động theo việc thảo luận lãnh đạo không trọn vẹn Lãnh đạo vấn đề quan trọng, khơng có người theo có hiệu => Khơng tổ... khơng muốn làm lại có tầm ảnh hưởng quan trọng, thể mối quan tâm học hỏi tổ chức ngành thường đạt quyền lực 3.2 Mạng lưới quan hệ Người thuộc vào mạng lưới mối quan hệ thường có quyền lực lớn hơn,