LUẬN văn THẠC sĩ nghiên cứu và đề xuất giải pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại ban quản lý dự án thăng long

Tính c ấp thiết của đề tài

Đối với các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì mục tiêu chính đó là tìm kiếm doanh thu, lợi nhuận Với xu hướng cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường hiện nay thì để có được lợi nhuận cao đòi hỏi các doanh nghiệp cần sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả, trong đó, nguồn lực con người luôn đóng vai trò quyết định Sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật thì yêu cầu của con người trong doanh nghiệp ngày càng cao để đáp ứng được sự phát triển đó Câu hỏi đặt ra là cần phải sử dụng con người như thế nào để đạt hiệu quả, khai thác đƣợc tối đa tiềm năng vốn có trở nên ngày càng quan trọng Các nhà quản lý cần phải có các phương pháp tiếp cận phù hợp, khoa học để nắm bắt được năng khiếu, hiểu được tâm lý của người lao động để bố trí sắp xếp họ vào những vị trí công việc thích hợp, tận dụng được khả năng sáng tạo của người lao động, phát huy đƣợc tinh thần say mê và lòng nhiệt tình của họ, nâng cao năng suất lao động

Một doanh nghiệp thì đƣợc cấu thành từ nhiều yếu tố, đó là tài chính, thông tin, cơ cấu, văn hóa và con người Trong đó, con người là yếu tố đóng vai trò then chốt và chủ yếu đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Có con người, doanh nghiệp sẽ có tất cả, vì suy cho cùng thì con người là lãnh đạo và điều khiển mọi thứ

Nhƣng làm sao để doanh nghiệp có thể thu hút nguồn nhân lực ấy cho công ty mình và phải sử dụng nó nhƣ thế nào cho hiệu quả, đó là vấn đề mà hầu hết các doanh nghiệp đều gặp phải đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Những rủi ro xảy ra cho nguồn nhân lƣc của một doanh nghiệp là điều tất yếu cùng với quá trình hình thành, tồn tại phát triển của một doanh nghiệp Những rủi ro ấy chính là rủi ro trước sự biến động của nguồn nhân lực do không có kế ho ạch ho ạch định nguồn nhân lực khoa học, rủi ro gây ra từ những hoạt động chủ yếu trong quản trị nhân sự nhƣ tuyển dụng, đào tạo, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên… và hậu quả của nó mang lại có tác động lớn đến kết quả, ho ạt động kinh doanh c ủa doanh nghiệp

Tuy những rủi ro do hoạt động quản trị nhân lực xảy ra cho doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi nhƣng nếu biết cách phòng ngừa và ứng dụng những giải pháp hợp lý thì hậu quả những rủi ro ấy có thể đƣợc giảm thiểu

Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn quan tâm đến nguồn nhân lực của mình, trong đó việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực có một vai trò rất quan trọng, nó chỉ ra đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu, những bất cập, hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Dựa vào đó doanh nghiệp đƣa ra đƣợc những chiến lƣợc về nhân lực một cách hợp lý, khắc phục và phòng ngừa những rủi ro đã xảy ra và có thể xảy ra trong doanh nghiệp mình

Ban quản lý dự án Thăng Long là công ty đơn vị hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, nhiều năm liền đƣợc nhận bằng khen và đóng góp không nhỏ vào ngân sách c ủa nhà nước và đã xác định được vị trí quan trọng của mình trong quá trình thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển Để làm được điều đó, nhiều năm qua Ban quản lý dự án Thăng Long đã không ngừng nỗ lực, phấn đấu mở rộng quy mô kinh doanh cũng nhƣ đầu tƣ vào cơ sở hạ tầng, các trang thiết bị hiện đại Một yếu tố nữa là đội ngũ con người trong Ban quản lý dự án Thăng Long đóng vai trò then chốt để thực hiện, hoàn thành những mục tiêu, nhiệm vụ đã đƣa ra Việc thành công hay thất bại điều đầu tiên nó cũng bắt đ ầu từ đó, do đó Ban quản lý dự án Thăng Long luôn chú trọng đến các công tác quản trị nguồ n nhân lực của mình, trong đó công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng

Qua thời gian thực tập tại Ban quản lý dự án Thăng Long, tôi nhận thấy việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Ban quản lý còn gặp nhiều rủi ro gặp phải nhƣ nguồn nhân lực biến động thường xuyên, mâu thuẫn nội bộ trong cán bộ công nhân viên, tai nạn lao động ở các nhà thầu, sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và các rủi ro khác Ngoài ra, Ban quản lý dự án Thăng Long chƣa thực hiện và xây dựng các biện pháp c ần thiết để giải quyết các vấn đề trên Xuất phát từ lí do nhƣ vậy mà tôi lựa chọn đề tài “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án Thăng Long” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trên thế giới

Dưới đây là đề tài nghiên cứu về quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại các công ty nước ngoài:

Giải pháp quản trị rủi ro cho Công ty Google ở hiện tại và tương lai, Đại học Kinh tế TPHCM, Nguyễn Thị Hồng Thu Đề tài này tập trung trình bày, phân tích và nghiên cứu rủi ro do thuyên chuyển lao động của Công ty Google thông qua việc sử dụng các thông tin sơ cấp, thứ cấp trên các phương tiện như sách, báo, internet, và phương pháp nghiên cứu định tính, tiến hành phân tích thực trạng những rủi ro nguồn nhân lực mà công ty Google đã gặp phải, t ừ đó đƣa ra những giải pháp hạn chế rủi ro này một cách phù hợp nhất cho công ty.

Ở Việt Nam

Các doanh nghiệp Việt Nam nhìn chung là chƣa nắm bắt đƣợc tầm quan trọng và chƣa chú trọng xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ kiểm soát rủi ro c ủa nó một cách đúng đắn và phù hợp, mặc dù các doanh nghiệp này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cũng nhƣ tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo…

Thực tế hiện nay cho thấy việc hoạch định nguồn nhân lực chƣa đƣợc các doanh nghiệp lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn Theo số liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên số lƣợng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn,… Bên cạnh đó, việc xác định số lƣợng lao động thừa hay thiếu cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lƣợng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự Phòng nhân sự chỉ có chức năng nhận chỉ tiêu lao động từ các phòng ban và thực hiện việc tuyển dụng dựa trên yêu cầu Ban lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam cũng xác định đƣợc nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định Các doanh nghiệp có quy mô từ 50-300 lao động đã có những quan tâm và đề ra chiến lƣợc nguồn nhân lực, nhƣng những chiến lƣợc này còn rất sơ sài Việc đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đƣa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo hiện nay tại các doanh nghiệp vẫn chƣa coi trọng, vì vậy công tác này tại các doanh nghiệp còn rất đơn giản

Xét về phân tích công việc, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng công tác phân tích công việc, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô từ 50 lao động trở lên Các doanh nghiệp đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng c ủa mình, gồm những nội dung chính nhƣ: tên công việc, tên bộ phận chuyên trách công việc; tên người giám sát; phần mô tả tóm tắt về công việc; các tiêu chuẩn hoàn thành công việc Mặc dù vậy, công tác phân tích công việc chỉ đƣợc tiến hành chi khi có chỗ trống trong doanh nghiệp, các doanh nghiệp không đƣa ra một quy trình, hay một sự đánh giá nào về công tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng phòng c ủa phòng ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự

Về mặt tuyển dụng nhân sự, đối với nguồn tuyển dụng nội bộ thì khi công tác tuyển dụng đƣợc tiến hành thì phòng nhân sự sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng phòng ban, bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo l ại cho phòng tổ chức Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp thường có quy mô nhỏ nên ƣu thế dành cho tuyển dụng nội bộ là không nhiều Đối với tuyển dụng từ bên ngoài thì việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm còn rất khiêm tốn Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp do trình độ nhận thức và quản lý còn chƣa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các doanh nghiệp này thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà không c ần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là nhƣ thế nào, có đạt đƣợc mục tiêu của quá trình tuyển dụng không… Vì vậy, công việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ đƣợc một số ít các doanh nghiệp tiến hành Đối với việc đánh giá thành tích, hầu hết các doanh nghiệp sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, mặc dù các tiêu chí đánh giá này thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít doanh nghiệp áp dụng, điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân

Về việc đào tạo với mục đích nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động, đa số các doanh nghiệp không có chiến lƣợc đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu c ụ thể của doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp hiện nay chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề mà không được tài trợ học phí Bên c ạnh những nhƣợc điểm trong quản trị nhân lực nói trên thì r ất nhiều các doanh nghiệp hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương, thưởng, phúc lợi hoàn thiện cho người lao động

Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực và hạn chế rủi ro nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế, chƣa đáp ứng đƣợc tình hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng nhƣ yêu c ầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay Quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp này không đƣợc quan tâm phát triển nên không tận dụng triệt để hiệu quả nguồn lao động của mình

Một số đề tài nghiên cứu về vấn đề này:

- Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2015) Phân tích biến động nguồ n nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: Thu nhập, Đánh giá khen thưởng và phúc lợi, Chuyên môn, Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, Mối quan hệ giữa con người Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ Thành phố Hồ Chí Minh

- Nhận dạng và đánh giá rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần kinh doanh nhà Thừa Thiên Huế, 2016, Trần Hữu Nhân- K42- Khoa Quản trị kinh doanh Trên cơ sở khái quát hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về rủi ro nguồn nhân lực, đánh giá đƣợc thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của

Công ty cổ phần kinh doanh nhà Thừa Thiên Huế Từ đó để xuất các giải pháp cụ thể và phù hợp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới

- Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng, Trần Thị Thùy Dương, 2017, Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Dân lập Hải Phòng Đề tài đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhận diện rủi ro nhân sự, cung cấp một cách thức nhận diện rủi ro về công tác quản lý nhân sự ở một cơ sở giáo dục đại học mà các cơ sở giáo dục khác có thể tham khảo, từ đó gợi ý cho Trường Đại học Dân lập Hải Phòng những rủi ro có thể đang tồn tại trong công tác quản lý nhân sự của Nhà trường; góp phần phục vụ cho việc áp dụng phiên bản ISO 9001:2015 vào quản lý chất lượng của Nhà trường

Các công trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lí luận, phân tích những vấn đề chung của công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại các tổ chức kinh tế tại Việt Nam nói chung và tại các doanh nghiệp có vốn của Nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân nói riêng Tuy nhiên, trước những biến đổi mới về tình hình kinh tế trong và ngoài nước đang đặt ra nhiều vấn đề cần phải được bàn luận không chỉ ở cấp độ vĩ mô về quản trị rủi ro nhân lực mà chính ở các doanh nghiệp cả tƣ nhân và nhà nước Hơn nữa, việc vận dụng lý luận để giúp nhận diện thực tế tại Ban quản lý dự án Thăng Long thì chƣa nghiên cứu nào đƣợc thực hiện Vì thế, đây vẫn là nội dung còn khuyết thiếu và học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở khái quát hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về rủi ro nguồn nhân lực, đánh giá đƣợc thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long, từ đó đề xuất các giải pháp c ụ thể và phù hợp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.

Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về rủi ro, rủi ro nguồn nhân lực và quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Nhận dạng và đánh giá rủi ro nguồ n nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long, phân tích thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.

Đối tƣợng nghiên cứu

Nhận dạng, phân tích và đánh giá các nguyên nhân gây ra r ủi ro nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án Thăng Long

Phương pháp nghiên c ứu, phân tích

Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử qua việc tiếp cận, sử dụng tổng hợp các phương pháp luận của chủ nghĩa Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh; đường lối, quan điểm của Đảng; pháp luật của Nhà nước làm cơ sở phương pháp luận cho quá trình nghiên cứu, phương pháp này cho phép nghiên cứu các hiện tƣợng kinh tế- xã hội trong trạng thái vận động và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nhóm nghiên cứu sử dụng phương pháp này để phân tích tổng hợp một cách khách quan các yếu tố bên trong cũng nhƣ bên ngoài tác động gây rủi ro nguồn nhân lực trong công ty.

Phương pháp thu thập dữ liệu

* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Tài liệu đƣợc thu thập bao gồm các dữ liệu, thông số, báo cáo thống kê, các bảng tổng hợp kinh doanh qua các năm 2016, 2017, 2018, tháng 6 năm 2019 đƣợc lấy từ Văn phòng ban tổ chức quản lý dự án Thăng Long Ngoài ra, đề tài thu thập thông tin thứ cấp liên quan đến vấn đề nghiên cứu từ các ấn phẩm tạp chí, sách báo, website, công trình nghiên cứu khoa học có liên quan

* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập thông tin về tình hình quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long, phỏng vấn tập trung vào các đối tượng: Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phòng và Phó phòng văn phòng ban tổ chức quản lý dự án Thăng Long.

Phương pháp xử lý dữ liệu

- Phương pháp thống kê: Tổ ng hợp số liệu từ Văn phòng ban tổ chức quản lý dự án Thăng Long có liên quan đến công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực Ngoài những tài liệu đƣợc cung c ấp trực tiếp từ Văn phòng ban tổ chức quản lý dự án Thăng Long còn có các tài liệu, sách báo, mạng internet và ý kiến trong các cuộc hội thảo

- Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đ ến tình hình hoạt động của Ban quản lý dự án Thăng Long và các giải pháp hoàn thiện ho ạt động quản trị nguồn nhân lực đã đƣợc thực hiện

- Phương pháp so sánh: Sử dụng phầm mềm excel để tính toán, so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt động của Công ty.

Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Nhận thức chung về quản trị rủi ro nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án Thăng Long

Chương 3: Giải pháp tăng cường quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án Thăng Long

NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC

Lý luận chung về nguồ n nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực Theo Liên Hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” (Liên hợp quốc, 2000, tr.25)

Ngân hàng thế giới cho rằng nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân Nhƣ vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên (Ngân hàng thế giới, 2000, tr.75)

Theo Tổ chức Lao động quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ đƣợc huy động vào quá trình lao động (Tổ chức Lao động quốc tế, 1995, tr.101)

Dưới góc độ kinh tế phát triển thì nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực đƣợc biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lƣợng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm

Nguồn lao động cũng đƣợc hiểu trên hai mặt: số lƣợng và chất lƣợng Nhƣ vậy, theo khái niệm này, có một số đƣợc tính là nguồn nhân lực nhƣng lại không phải là nguồn lao động, đó là: những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhƣng đang đi học…

Dưới góc độ kinh tế chính trị, thì nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lƣợng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử, đƣợc vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước

Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “tài nguyên đặc biệt”, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy, việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực Các doanh nghiệp, tổ chức, nhà nước cần phải c hăm lo đầy đủ đến con người là để bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thị nh vượng của mọi quốc gia, cần đầu tư cho con người là đầu tư có tính chiến lược, là cơ sở nền tảng cho sự phát triển bền vững

Cho đến nay, do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau, nên vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau khi bàn về phát triển nguồn nhân lực Theo quan niệm của Liên Hợp quốc, phát triển nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa bao gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lƣợng cuộc sống Bên cạnh đó, có quan điểm thì cho rằng phát triển nguồn nhân lực là gia tăng giá trị cho con người, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực và phẩm chất mới, cao hơn, đáp ứng đƣợc những yêu cầu to lớn và ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế - xã hội

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS

Nguyễn Vân Điềm - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân (2012) thì nguồn nhân lực có những đặc điểm sau:

Thứ nhất, nguồn nhân lực là một nguồn sống

Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu thể hiện ở năng lực lao động của con người, trong khi năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài cơ thể khỏe mạnh Do đó con người có năng lực nghề nghiệp cần có cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS

Thứ hai, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp

Giá trị của một hàng hóa đƣợc cấu thành từ hai bộ phận chủ yếu có tính chất khác nhau, đó chính là bộ phận “giá trị chuyển dịch” và bộ phận “giá trị gia tăng”

Giá trị chuyển dịch là những yếu tố sản xuất đƣợc mua về trong quá trình t ạo nên sản phẩm nhƣ vật liệu, năng lƣợng, khấu hao tài sản cố định… trong quá trình tạo thành giá trị của hàng hóa, giá trị của những yếu tố sản xuất này không tăng thêm mà chỉ chyển hóa giá trị vốn của nó vào sản phẩm mới Vì vậy bộ phận này không tạo ra lợi nhuận Nhƣng ý nghĩa giá trị gia tăng đối với doanh nghiệp hoàn toàn khác, đó là bộ phận chênh lệch giữa giá trị hàng hóa và giá trị chuyển dịch Phần giá trị gia tăng này cơ bản là do lao động sáng tạo ra, đó chính là nguồn gốc của lợi nhuận và giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận càng lớn, muốn có giá trị gia tăng cao thì cần phải dựa vào chất lƣợng và kết quả nguồn nhân lực

(PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, 2012, tr 42)

Thứ ba, nguồn nhân lực là nhân tố mang tính chiến lƣợc

Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Vai trò của nguồn nhân lực, vật lực, thể lực của người lao động tăng lên cùng với sự hình thành của nền kinh tế tri thức, sự phát triển của kinh tế xã hội Vì vậy, nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong thời đại hiện nay

(PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, 2012, tr 43)

Thứ tƣ, nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận

Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp không ngừng phát triển và nguồn lực con nguời là vô tận Hơn nữa chu trình sáng tạo cái mới thông qua lao động trí óc sẽ ngày càng ngắn Sự phát triển của kinh tế tri thức là vô tận và việc khai thác nguồn nhân lực cũng vô tận (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, 2012, tr 43)

1.1.3 Vai trò nguồn nhân lực

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS

Nguyễn Vân Điềm - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân (2012) thì vai trò của nguồn nhân lực gồm:

Thứ nhất, con người là động lực của sự phát triển

Nói đến nhân lực là nói đến chủ thể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội Tuy nhiên đó không phải là chủ thể biệt lập, riêng lẻ mà là những chủ thể được tổ chức về lực lượng, thống nhất về tư tưởng và hành động Nói một cách cụ thể hơn nguồn nhân lực với tƣ cách c ủa động lực, của sự phát triển chính là tổng hợp những chủ thể với những phẩm chất nhất định tham gia vào quá trình chung của xã hội Cần hiểu rằng “tổng hợp những chủ thể” không phải là tổng hợp giản đơn số lượng người mà nó tổng hợp sức mạnh của chỉnh thể, của những người hành động Sức mạnh này bắt nguồn trước hết từ những phẩm chất bên trong của mọi chủ thể và nó đƣợc nhân lên gấp bội trong hoạt động thực tiễn Động lực của sự phát triển là những gì thúc đẩy quá trình này vận động và phát triển Vì vậy, khi nói đến “con người là động lực của sự phát triển” là chủ yếu nói đến những phẩm chất tích cực của con người được bộc lộ trong quá trình thúc đẩy sự phát triển Vì vậy, quan trọng là phải tạo điều kiện tối đa để con người phát triển là thể hiện những mặt tích cực của mình và hạn chế những mặt tiêu cực

Phát triển kinh tế xã hội phải dựa vào nhiều nguồn lực nhƣ: nhân lực, vật lực, tài lực…Song mọi nguồn lực khác muốn phát huy đƣợc tác dụng thì phải thông qua nguồn lực con người Chính con người bằng sự kết hợp kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, sức khỏe…đã sử dụng các nguồn lực khác một cách hiệu quả nhất nhằm thỏa mãn những nhu cầu của bản thân mình (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS

Thứ hai, con người là mục tiêu của sự phát triển

Lý luận chung về rủi ro

Cho đến nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về rủi ro và các định nghĩa này có thể tìm thấy ở rất nhiều nguồn tài liệu khác nhau

Theo từ điển Oxford, r ủi ro đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “một cơ hội hay khả năng gặp nguy hiểm, mất mát, tổn thương hoặc các hậu quả xấu khác” và định nghĩa về rủi ro là “tiệm cận với nguy hiểm” Trong bối cảnh này, rủi ro đƣợc biểu thị là những hậu quả tiêu cực Tuy nhiên, nắm bắt đƣợc rủi ro cũng có thể dẫn đến một kết quả tích cực Một khả năng thứ ba là rủi ro có liên quan đến sự không chắc chắn về kết quả (Từ điển Oxford, 2013, tr.421)

Theo Viện Quản lý rủi ro (IRM) thì rủi ro là sự kết hợp khả năng c ủa một sự kiện và hậu quả của nó Hậu quả có thể từ tích cực đến tiêu cực Đây là một định nghĩa đƣợc áp dụng rộng rãi và thiết thực mà có thể dễ dàng áp dụng (Viện Quản lý rủi ro (IRM), 2001, tr.139)

Hiệp hội Kiểm toán nội bộ quốc tế (The Institute of Internal Auditors -IIA) định nghĩa rủi ro là sự không chắc chắn về một sự kiện xảy ra mà có thể có tác động vào việc đạt đƣợc các mục tiêu Viện IIA cho biết thêm rằng rủi ro đƣợc đo bằng các hậu quả và cơ hội Các lĩnh vực khác nhau xác định nguy cơ theo những cách rất khác nhau Các định nghĩa đƣợc sử dụng bởi các chuyên gia về sức khỏe và an toàn cho rằng rủi ro là một sự kết hợp của cơ hội và tầm quan trọng, nhƣng điều này có thể không đ ủ các mục đích quản lý rủi ro tổng quát hơn (Hiệp hội Kiểm toán nội bộ quốc tế (The Institute of Internal Auditors -IIA), 2013, tr.340)

Tiêu chuẩn ISO 31000:2009định nghĩa “Rủi ro là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu” Tác động ở đây là một sai lệch so với dự kiến tích cực và hoặc tiêu cực với mục tiêu có thể có những khía cạnh khác nhau (mục tiêu tài chính, sức khỏe, an toàn và môi trường) và có thể áp dụng ở các cấp độ khác nhau (như chiến lược, toàn bộ tổ chức, dự án, sản phẩm và quá trình) Rủi ro thường thể hiện bằng sự dẫn chiếu các sự kiện và hệ quả tiền ẩn hoặc sự kết hợp giữa chúng, rủi ro thường thể hiện bằng sự kết nối giữa các hệ quả của một sự kiện (bao gồm cả những thay đổi về hoàn cảnh) và khả năng xảy ra kèm theo Sự không chắc là tình trạng, thậm chí là một phần, sự thiếu hụt thông tin liên quan tới việc hiểu biết ho ặc nhận thức về một sự kiện, hệ quả hoặc khả năng xảy ra của nó (TCVN ISO 31000:2011;

ISO 31000:2009) (Tiêu chuẩn ISO 31000:2009, 2009, tr.112)

Nhƣ vậy, các quan điểm về rủi ro trên đƣợc hiểu khác nhau bởi các lĩnh vực khác nhau xác định rủi ro theo cách thức khác nhau Các quan điểm trên cho thấy rằng rủi ro trong một bối cảnh tổ chức thường được định nghĩa là bất cứ điều gì mà có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức, là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu Mức độ rủi ro là khác nhau, rủi ro có thể là những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm nhƣng cũng có thể mang đến những cơ hội cho doanh nghiệp

1.2.2 Đặc điểm của rủi ro và các thành phần cơ bản của rủi ro

Theo Tác giả Trần Hùng, 2017, Giáo trình Quản trị rủi ro, Nhà xuất bản Hà Nội, các rủi ro có thể đƣợc phân chia nhƣ sau:

Thứ nhất, rủi ro có tính ngẫu nhiên tức là rủi ro xuất hiện một cách tình cờ, không tuân theo một quy luật nào và cũng không xuất hiện theo một trình tự hay chu kỳ nào c ả Với tính ngẫu nhiên của rủi ro thì con người chỉ có thể có những phán đoán thụ động nhƣ dự báo thời tiết, động đất…

Thứ hai, rủi ro có tính khách quan tức là việc rủi ro có xuất hiện hay không, ảnh hưởng như thế nào… thì đều nằm ngoài sự kiểm soát cũng như ý muốn của con người (đối tượng chịu rủi ro) Rủi ro này rất khó nắm bắt, kiểm soát hay điều chỉnh kết quả

Thứ ba, rủi ro có tính không chắc chắn (tính không thể đoán trước được) tức là trong cùng một điều kiện nhƣ nhau, rủi ro có thể xuất hiện hoặc không Rủi ro có thể xảy ra bất ngờ, không thể dự đoán trước được một cách chính xác trước được là nó xảy ra khi nào, ở đâu, với ai, mức độ ra sao…

Thứ tƣ, rủi ro có tính “hai mặt” – vừa tích cực, vừa tiêu cực Đây là đặc trưng cơ bản quan trọng của rủi ro Tính “không thể đoán trước được” điều gì xảy ra trong tương lai sẽ dẫn đến một điều rằng không thể biết trước được kết quả đó sẽ có lợi hay không có lợi

Về thành phần của rủi ro: Rủi ro bao gồm hai thành phần cơ bản, đó chính là Tần suất xảy ra rủi ro và Mức độ nghiêm trọng của rủi ro

Tần suất xảy ra rủi ro (Frequency/ Probability) là số lần rủi ro có thể xảy ra trong một thời gian nhất định (thường là một năm), có rủi ro chỉ xảy ra một lần nhưng cũng có những rủi ro xảy ra thường xuyên, lặp đi lặp lại

Mức độ nghiêm trọng hay độ lớn của các rủi ro/ tổn thất có thể xảy ra (Severity), có những rủi ro có thể mang lại những tổn thất về mặt tài chính khá lớn nhưng ngược lại, cũng có những rủi ro có mức độ nghiêm trọng là nhỏ Để đo lường mức độ nghiêm trọng của rủi ro, người ta thường cố gắng lượng hóa bằng tiền và sử dụng một đơn vị tiền tệ nhất định nào đó (Trần Hùng, 2017, tr 83)

Theo Tác giả Trần Hùng, 2017, Giáo trình Quản trị rủi ro, Nhà xuất bản Hà Nội, các rủi ro có thể đƣợc phân chia nhƣ sau:

Rủi ro tài sản chính là các đối tƣợng có thể đƣợc lợi hoặc chịu tổn thất về vật chất, tài sản tài chính, tài s ản vô hình (danh tiếng, quyền tác giả, hỗ trợ về chính trị) và các yếu tố này xảy ra do phải chịu các yếu tố mạo hiểm ho ặc rủi ro Tài s ản có thể bị hƣ hỏng, mất mát, tàn phá theo nhiều cách khác nhau Việc không thể sử dụng tài sản trong một thời gian (yếu tố thời gian c ủa tổn thất) là ví dụ cho một loại tổn thất thường bị bỏ qua

Là các đối tƣợng cố thể gây ra tổn thất vì các trách nhiệm pháp lý đã quy định

Các luật dân sự và hình sự quy định chi tiết các trách nhiệm mà người dân phải thực hiện Nhà nước ban hành các hiến pháp, các luật và chỉ thị áp đặt các giới hạn theo luật cho một số hoạt động Người ta có thể cho rằng đối tượng của rủi ro pháp lý chỉ là một phần của rủi ro tài sản, vì các tổn thất do pháp lý rồi cũng sẽ làm giảm tài sản của tổ chức Thật ra đối tƣợng rủi ro về pháp lý có những đặc trƣng khác hẳn nhƣ các hiểm họa và tổn thất phát sinh từ môi trường chính trị và luật pháp

Rủi ro nguồn nhân lực

Là các đối tượng có liên quan đến “tài sản con người” của tổ chức Rủi ro có thể gây tổn thương cho các nhà quản lý, công nhân viên hay các đối tượng có liên quan đến tổ chức như khách hàng, nhà cung cấp, người cho vay, người giữ cổ phiếu….Về phương diện rủi ro suy đoán, một nhân viên có thể xem là một đối tượng về rủi ro nguồn nhân lực nhƣng năng suất của họ có thể là kết quả tích cực Một thiết bị kĩ thuật cao có thể xem là nguồn tổn thất (do gây tai nạn lao động) đồng thời là nguồn lợi ích (làm tăng năng suất) Trong trường hợp này chiến lược quản trị rủi ro phải kết hợp với các yếu tố nhằm làm giảm thiểu tổn thất đồng thời cực đại đƣợc lợi ích (huấn luyện cho người lao động) Cuối cùng ta không nên nghĩ rủi ro về nguồn nhân lực luôn liên hệ với các thiệt hại về thể xác, sự bất ổn về kinh tế cũng là nhƣng tổn thất phổ biến như mất việc hay về hưu Vì vậy quản trị rủi ro về nguồn nhân lực phải quan tâm đến các lợi ích về kinh tế và thể chất của con người

Rủi ro nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm rủi ro nguồn nhân lực

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về rủi ro nguồn nhân lực:

- Rủi ro nguồ n nhân lực là những rủi ro liên quan đến tính mạng con người của một tổ chức, trong đó có thể kể đến khách hàng, nhà cung cấp, chủ nợ, cổ đông và người lao động

- Rủi ro nguồ n nhân lực là rủi ro xảy ra liên quan đến “tài sản con người” của tổ chức Rủi ro có thể gây tổn thương cho các nhà quản lý, công nhân viên hay các đối tượng có liên quan đến tổ chức như khách hàng, nhà cung cấp, người cho vay, người giữ cổ phiếu…

- Rủi ro nguồ n nhân lực là rủi ro có thể gây nên những tổn thất và thiệt hại về con người của doanh nghiệp làm giảm năng suất lao động trực tiếp hoặc gián tiếp của doanh nghiệp Từ đó làm giảm hiệu quả kinh doanh và làm tăng chi phí c ủa doanh nghiệp

1.3.2 Đặc điểm rủi ro nguồn nhân lực

Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đ ại học mở TOPICA thì rủi ro nguồn nhân lực có những đặc điểm sau:

- Tính ngẫu nhiên c ủa rủi ro nguồn nhân lực: Trong doanh nghiệp thì rủi ro nguồn nhân lực có thể xảy ra ở bất cứ bộ phận, phòng ban nào và có thể xảy ở mọi thời điểm Đối với doanh nghiệp may mặc thì rủi ro nhân lực xảy ra thường xuyên do công nhân thường có xu hướng nhảy việc sang các doanh nghiệp khác với mức lương cao hơn

- Rủi ro nguồ n nhân lực có tính tất yếu: Công nhân làm việc trong ngành xây dựng thường gặp các tai nạn, bệnh tật do môi trường làm việc ô nhiễm gây ra, cường độ lao động cao vì vậy họ thường mắc phải các bệnh về đường hô hấp, suy giảm sức lao động Mặc khác tiền lương và các chế độ đãi ngộ nhân viên là rất kém, hầu như mọi công nhân làm việc liên tục nhƣng vẫn không đủ tiền để trang trải cho cuộc sống Chính vì vậy mà tình trang công nhân bỏ việc, gặp tai nạn lao động, bệnh tật là rất cao

- Rủi ro nguồn nhân lực có thể dự báo hoặc không thể dự báo trước

+ Các rủi ro có thể dự báo trước: đối với các trường hợp nghỉ việc do thai sản, nghỉ hưu thì công ty có thể dự báo trước dựa vào danh sách của phòng y tế Đối với các trường hợp này thì công ty sẽ có những biện pháp như tuyển thêm lao động, bố trí nhân viên khác làm thay

+ Các rủi ro không thể dự báo đƣợc: Các rủi ro nhân viên nhảy việc, bỏ việc, gặp tai nạn lao động, bệnh tật là các rủi ro không thể dự báo đƣợc (ThS Nguyễn Ngọc Dương, 2016, tr 22)

1.3.3 Nguyên nhân rủi ro nguồn nhân lực

Trong quá trình người lao động làm việc và sinh hoạt hằng ngày luôn có những tai nạn bất ngờ xảy ra Những tai nạn này có thể dẫn đến sự tử vong của nhân viên Rủi ro này xảy ra rất bất ngờ nên công ty khó có thể quản trị đƣợc, nó gây ra hậu quả khá nghiêm trọng cho doanh nghiệp

Theo Heinrich, có hai quan điểm nhìn nhận nguyên nhân tai nạn:

Quan điểm liên quan đến con người: hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp đƣợc nhóm thành 4 thành phần chủ yếu, mỗi thành phần có thể là một nguyên nhân gây ra tổn thất

+ Con người: bao gồm cả người lao động và nhà quản lý trong doanh nghiệp

+ Máy móc thiết bị: là công cụ lao động đƣợc sử dụng để tạo ra sản phẩm

+ Nguyên liệu: nguyên liệu sử dụng trong quá trình sản xuất là nguyên nhân chủ yếu gây nên tai nạn (nguyên liệu có thể là vật nhọn, nóng, có tính ăn mòn )

+ Môi trường hoạt động của doanh nghiệp: chế độ ánh sáng, độ ẩm, thông gió, tiếng ồn, áp suất đều có ảnh hưởng nhất định đến năng suất lao động của công nhân

Theo quan điểm kỹ thuật, tai nạn lao động thường có nguyên nhân từ cơ học, vật lý, ví dụ nhƣ: dây điện không đ ạt tiêu chuẩn, xử lý chất thải không đúng cách, các công trình giao thông có thiết kế không đ ạt yêu cầu, không có các thiết bị bảo hộ lao động (Heinrich, 2012, tr 94)

1.3.4 Tác động của rủi ro nguồn nhân lực

Tổ chức khi xây dựng một kế hoạch quản lý rủi ro cho các ho ạt động nhân sự sẽ đặt trọng tâm vào lĩnh vực mà tổ chức quan tâm Các tổ chức khác nhau lĩnh vực hoạt động khác nhau thì rủi ro khác nhau và tác động của rủi ro cũng khác nhau

Theo nghiên cứu của Becker & Smidth (2016) về rủi ro nguồn nhân lực, có 8 rủi ro đƣợc xác định, minh họa và mô tả trong Hình 1.1 sau đây:

Hình 1.1 Rủi ro nguồn nhân lực

Rủi ro tác động đến sức khỏe và phúc lợi của người lao động Vấn đề sức khỏe và an toàn nơi làm việc đƣợc đề cập rất nhiều trong quản lý nhân sự Trong tất cả các chức năng c ủa quản lý nhân sự tác động đến sức khỏe và an toàn nơi làm việc là một góc độ có tính rủi ro Thật vậy, các yếu tố cơ bản của chức năng sức khỏe và an toàn bao gồm việc đánh giá r ủi ro về thể chất và tâm lý của người lao động và xác định cách theo dõi và quản lý những rủi ro đó

Khả năng định lượng rủi ro có thể là một yếu tố quan trọng và có thước đo rủi ro cụ thể Những thước đo như tỷ lệ ốm và chấn thương, mức độ nghiêm trọng, tần suất tai nạn và tử vong là những chỉ số báo sau của an toàn lao động Tuy nhiên, xuất hiện một thay đổi trong cách tính toán các chỉ số báo trước như hỗ trợ hay phản hồi an toàn giám sát, kiểm soát an toàn lao động, phản hồi an toàn đồng nghiệp hay môi trường an toàn/văn hóa an toàn

Quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Khái niệm quản trị rủi ro nguồn nhân lực

Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đ ại học mở TOPICA thì:

- Quản trị rủi ro nhân lực là các hoạt động quản trị rủi ro liên quan đến nhân lực của doanh nghiệp

- Quản trị rủi ro nhân lực đề cập đến các đối tƣợng có liên quan đến tài sản con người của tổ chức Rủi ro có thể gây tổn thương cho quản lý, nhân viên hay các đối tƣợng có liên quan đến tổ chức nhƣ khách hàng, nhà cung cấp…

- Thiệt hại trong r ủi ro nhân lực có thể xảy ra khi nhân lực trong doanh nghiệp bị thương tật, bị tử vong, khi họ tuổi cao phải về hưu, khi một nhân lực rời bỏ doanh nghiệp…( ThS Nguyễn Ngọc Dương, 2016, tr 98)

Quản trị rủi ro nguồn nhân lực là một quy trình đƣợc xây dựng bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các cán bộ có liên quan đến nguồn nhân lực áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lƣợc doanh nghiệp thực hiện xác định những sự việc có khả năng xảy ra gây ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đồng thời quản lý rủi ro nguồn nhân lực trong phạm vi cho phép nhằm đƣa ra mức độ đảm bảo việc đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp

Chính sách quản trị rủi ro nguồn nhân lực xác định phương pháp tiếp cận đối với rủi ro và quản trị rủi ro nguồn nhân lực, đồng thời nêu rõ trách nhiệm trong việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong toàn bộ doanh nghiệp

Bộ phận quản lý rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải xác định đƣợc chính sách kiểm soát rủi ro nguồn nhân lực thông qua việc phân tích rủi ro đó

Từ đó phát triển các chiến lược nhằm từng bước giảm thiểu tần suất và nguy cơ mắc rủi ro nguồn nhân lực, thiết kế định hướng quản lý rủi ro ở cấp độ chiến lược và chức năng Đặc biệt có những chuẩn bị kịp thời để phản ứng nhanh chóng đối với những biến cố xảy ra trong quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm ra bên ngoài

Xây dựng và nâng cao văn hóa nhận thức về rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp, trong đó có đào t ạo về quản lý rủi ro nhân s ự trong doanh nghiệp; thiết kế và rà soát quy trình quản lý rủi ro nhân sự; điều phối các ho ạt động chức năng khác nhau có liên quan đến vấn đề quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng cần đƣợc quan tâm, chú trọng

Trong phạm vi đề tài, giải pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực có thể hiểu là các chính sách của doanh nghiệp nhằm kiểm soát rủi ro nguồn nhân lực, hạn chế những tác động xấu xảy ra

1.4.2 Tác dụng của quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đ ại học mở TOP ICA thì quản trị rủi ro nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng Trong các nguồn lực của tổ chức, nguồn nhân lực luôn là nguồn lực quan trọng nhất Quản trị rủi ro nhân lực đảm bảo lợi ích cho từng cá nhân và lợi ích chung c ủa doanh nghiệp Tổ chức tồn tại là để phục vụ các nhu cầu của con người chính vì thế nên các rủi ro liên quan đến con người đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động cũng nhƣ lợi ích của tổ chức Quản trị rủi ro nhân lực đƣợc thực hiện theo quy định của Chính phủ cũng nhƣ sự ràng buộc với quan hệ công chúng, các tổ chức công đoàn Quản trị tốt các yếu tố rủi ro liên quan đến con người sẽ mang lại sự ổn định cao cho tổ chức cũng nhƣ đem lại cho tổ chức sự phát triển bền vững …( ThS

Nhận dạng và đánh giá r ủi ro nguồn nhân lực

1.5.1 Nhận dạng rủi ro nguồn nhân lực

Hoạt động nhận dạng rủi ro đƣợc thực hiện nhằm thu thập, phát hiện và cung cấp những thông tin về các đối tƣợng có thể gặp rủi ro, nguồn gốc phát sinh rủi ro, các mức độ rủi ro có thể tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh c ủa doanh nghiệp Mục tiêu cuối cùng là nhằm thiết lập đƣợc một danh mục các loại rủi ro, dự báo ho ặc xác định các nguyên nhân có thể gây ra rủi ro cũng nhƣ các nhân tố làm gia tăng khả năng xảy ra rủi ro cho doanh nghiệp

Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đ ại học mở TOPICA:

- Nguồn rủi ro nhân lực:

+ Môi trường vật chất: Sự ảnh hưởng của con người đối với môi trường vật chất cũng như của nó đối với con người là nguyên nhân chủ yếu của nguồn rủi ro này

+ Môi trường xã hội: Sự thay đổi các chuẩn mực giá trị, hành vi của con người, cấu trúc xã hội, các định chế…

+ Vấn đề nhận thức: Một nguồn rủi ro quan trọng đối với hầu hết các tổ chức là nhận thức và thực tế hoàn toàn khác nhau

- Phân loại rủi ro nhân lực:

+ Rủi ro nhân lực từ nội bộ doanh nghiệp: Đây là các rủi ro xuất phát từ yếu tố con người bên trong tổ chức như các nhân viên, người lao động hay các quản trị viên trong tổ chức

+ Rủi ro nhân lực từ bên ngoài tổ chức: Đây là các rủi ro đƣợc bắt nguồn từ yếu tố con người bên ngoài tổ chức như khách hàng, nhà cung c ấp, người cho vay vốn, người vay vốn…

- Một số nguy cơ rủi ro nhân lực: sự tử vong, sức khỏe suy giảm, nghỉ hưu, thất nghiệp……( ThS Nguyễn Ngọc Dương, 2016, tr 101)

1.5.2 Phân tích và đo lường rủi ro nguồn nhân lực

Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đ ại học mở TOPICA:

Trên cơ sở của nhận dạng, nhà quản trị phân tích theo từng loại rủi ro Có thể chia rủi ro thành 2 nhóm:

Bảng 1.1.Bảng phân nhóm rủi ro nguồn nhân lực

Nhóm I: Rủi ro đối với người lao động Nhóm II: Rủi ro đối với tổ chức

Những tổn thất về mặt thu nhập (ảnh hưởng tới chất lượng cuộc sống của họ và gia đình)

Tổn thất về sức khỏe, tính mạng Các chi phí sẽ gia tăng, nhất là chi phí chăm sóc y tế

Tổn thất về mặt tinh thần (không đo lường đƣợc)

Rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động Rủi ro do mâu thuẫn nội bộ

Rủi ro do tai nạn lao động từ các nhà thầu Rủi ro về việc không sử dụng hiệu quả nhân lực

Rủi ro về việc vi phạm kỷ luật, sa thải người lao động trong Ban quản lý

Rủi ro về việc nhân viên không đƣợc đào tạo

(Nguồn: ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đại học mở

- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến tử vong c ủa người lao động: Xem xét thông qua xác suất tử vong trong 1 năm và xác suất tử vong trước độ tuổi về hưu

Bảng 1.2.Bảng phân nhóm rủi ro nguồn nhân lực rủi ro nhân lực liên quan đến tử vong của người lao động

Tuổi Tỷ lệ tử vong trong 1 năm Tỷ lệ tử vong trước độ tuổi về hưu

- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến sức khỏe suy giảm:

+ Xem xét thông qua t ỷ lệ mất khả năng làm việc (đau ốm); đo lường cụ thể bằng số ngày đau ốm trong năm của một nhóm người được điều tra

+ Xem xét thông qua nhu c ầu về các dịch vụ y tế; đo lường cụ thể bằng số lần khám y tế/người/năm, ho ặc bằng xác suất những tai nạn điều trị ngắn ngày phân theo độ tuổi và giới tính trong một năm

- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến tuổi già và hưu trí: Xem xét thông qua số năm sống trung bình ở các độ tuổi, tỷ lệ sống tới tuổi về hưu và trên độ tuổi về hưu

- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến thất nghiệp: Xem xét thông qua t ỷ lệ thất nghiệp trung bình hàng năm …( ThS Nguyễn Ngọc Dương, 2016, tr 103)

Sau khi nhận dạng đƣợc các rủi ro có thể xảy ra, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá mức độ tác động của rủi ro đối với hoạt động kinh doanh, để từ đó có thể đƣa ra những quyết định quản trị rủi ro hiệu quả Đánh giá rủi ro là sự phân tích, xem xét, đo lường cả về định tính và định lƣợng của các dạng rủi ro trong doanh nghiệp Khi tiến hành đánh giá rủi ro, nhà quản trị không những chỉ đo lường những tác động do rủi ro gây nên mà còn phải phân tích nguyên nhân phát sinh rủi ro Yêu c ầu quan trọng trong hoạt động đánh giá rủi ro, nhà quản trị phải lƣợng hóa đƣợc hai yếu tố cơ bản của rủi ro, đó là: tần suất xảy ra và mức độ nghiêm trọng của từng dạng rủi ro trong doanh nghiệp

Kết thúc quá trình đánh giá rủi ro, nhà quản trị phải đƣa ra đƣợc danh mục rủi ro có thể xảy ra và sắp xếp theo mức động quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đây là cơ sở quan trọng cho việc ra quyết định nên ƣu tiên quản trị dạng rủi ro nào trước và nên phân bổ nguồ n lực bao nhiêu để quản trị từng dạng rủi ro một cách hiệu quả

Bảng 1.3 Bảng đánh giá rủi ro nguồn nhân lực Đánh giá tổn thất của người lao động Đánh giá tổn thất thực tế của tổ chức

+ Tuổi già và hưu trí;

+ Tổn thất thu nhập tiềm năng;

+ Sự đáp ứng hoặc ƣớc lƣợng nhu cầu bị thay đổi;

+ Các chi phí có thể sẽ có chiều hướng tăng thêm

Rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động Rủi ro do mâu thuẫn nội bộ

Rủi ro do tai nạn lao động từ các nhà thầu

Rủi ro về việc không s ử dụng hiệu quả nhân lực

Rủi ro về việc vi phạm kỷ luật, sa thải người lao động trong Ban quản lý

Rủi ro về việc nhân viên không đƣợc đào tạo

1.5.3 Kiểm soát rủi ro nhân lực

Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đ ại học mở TOP ICA, kiểm soát rủi ro nhân lực là việc sử dụng các biện pháp để né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu những tổn thất về nhân lực của tổ chức Né tránh rủi ro nhân lực dùng để loại bỏ những yếu tố có thể gây ảnh hưởng không tốt đến lực lƣợng lao động

Ngăn ngừa rủi ro nhân lực: Các giải pháp liên quan tới quản trị nhân lực, ngăn ngừa tổn thất: liên quan đến tuyển dụng nhân lực, bố trí, sử dụng nhân lực, đào tạo, phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực

Giảm thiểu rủi ro nhân lực: Nhà quản trị phải coi trọng các biện pháp bảo hiểm Bên cạnh đó các nhà quản trị cũng phải thực hiện các yêu cầu:

+ Ký kết hợp đồng lao động, thực hiện theo đúng hợp đồng ký kết

+ Yêu cầu về thực hiện các quyền bảo hiểm của người lao động (bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội), thực hiện các chương trình phúc lợi để giảm bớt tác động của những tổn thất, từ đó khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Một số biện pháp kiểm soát rủi ro nhân lực:

+ Có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho tương lai;

+ Xây dựng chính sách tuyển dụng hợp lý và hiệu quả;

+ Huấn luyện, bồi dƣỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên;

+ Phân công rõ ràng hợp lý công việc;

+ Hệ thống đánh giá chất lƣợng lao động chính xác;

+ Thực hiện quy chế an toàn lao động …( ThS Nguyễn Ngọc Dương, 2016, tr 104)

1.5.4 Tài trợ rủi ro nhân lực

Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đ ại học mở TOP ICA, có thể tài trợ rủi ro nhân lực thông qua việc xây dựng hệ thống các chính sách đền bù cho nhân viên một cách thoả đáng nhƣ:

+ Các chương trình phúc lợi + Các chương trình bảo hiểm + Khuyến khích gắn liền với lương

+ Sự quan tâm của lãnh đạo + Tạo sự đoàn kết gắn bó + Mở rộng kinh doanh để ổn định nguồn lực ( ThS Nguyễn Ngọc Dương, 2016, tr 105).

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.6.1 Các yếu tố bên ngoài

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản lý rủi ro nguồn nhân lực nhiều vấn đề cần giải quyết nhƣ: ứng phó với những sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi của pháp luật về lao động…

Môi trường kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu c ủa người tiêu dùng thay đổi Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ

Môi trường tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người, về nếp sống sinh ho ạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên

Môi trường công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang đến cho doanh nghiệp nguy cơ bị tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

Môi trường nhân khẩu: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngƣợc lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nhân lực và trình độ học vấn

Môi trường chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết ho ạt động kinh doanh cơ bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích quan trọng Cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Môi trường văn hóa - xã hội: sự tác động của các yếu tố văn hóa có tính chất lâu dài và tinh tế, khó nhận biết Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ,….Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp

- Môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lƣợng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

Khách hàng hay người mua hàng, mua s ản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ƣu tiên nhất của doanh nghiệp

Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung c ấp và nhà cung cấp có ảnh hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận, quyết định việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường

1.6.2 Các yếu tố bên trong

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp Một doanh nghiệp dù chỉ với hai người vẫn có thể xảy ra những xung đột nghiêm trọng gây nguy hiểm cho sự phát triển và thành công trong hoạt động của tổ chức (Erven

Nguồn nhân lực có hai vai trò trong quản lý rủi ro

+ Thứ nhất, con người là một nguồn gốc của rủi ro, ví dụ, tình trạng thiếu nhân viên, những người làm việc cẩu thả, một nhân viên từ chối đ ảm nhận thêm trách nhiệm ho ặc một nhân viên quan trọng rời bỏ tổ chức 2 tháng sau khi hoàn thành chương trình đào tạo một năm…vv

+ Thứ hai, con người có vai trò quan trọng trong việc xử lý rủi ro, ví dụ, con người sử dụng sự khéo léo của mình để giải quyết các vấn đề xung đột, một nhân viên thiết kế lại công việc của mình để tránh sự chậm trễ không cần thiết trong hoàn thành công việc

Nguồn nhân lực của một tổ chức là điều tất yếu cùng với quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của một tổ chức Trong một tổ chức, nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hầu hết các quyết định sản xuất, tài chính, và tiếp thị… Mối nguy hiểm nguồn nhân lực như đau ốm kinh niên, tai nạn gây chết người ho ặc tác động của mối quan hệ giữa các cá nhân với các doanh nghiệp… có thể gây cản trở cho các quyết định quản lý rủi ro Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải dung hòa giữa nguồn nhân lực và công cụ quản trị rủi ro đƣợc các nhà quản lý chấp nhận

Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình có thể đƣợc chia thành các hoạt động cụ thể: phân tích công việc, văn bản mô tả công việc, tuyển dụng, định hướng, đào tạo, tương tác giữa người lao động/người quản lý, đánh giá hiệu quả, bồi thường và kỷ luật Những rủi ro xảy ra cho nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là điều tất yếu cùng với quá trình hình thành, tồn tại phát triển của một doanh nghiệp

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

Giới thiệu chung về Ban quản lý dự án Thăng Long

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ban quản lý dự án Thăng Long

Tên: Ban quản lý dự án Thăng Long

- Tên giao dịch: Ban Quản lý dự án Thăng Long,

- Tên tiếng Anh: Thang Long Project Management Unit;

- Trụ sở giao dịch chính: Tổ 23 - phường Lĩnh Nam - Hoàng Mai - Hà Nội;

- Ban quản lý dự án Thăng Long ra đời căn cứ Quyết định số 1596/QĐ-BGTVT ngày 31/05/2017 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải về việc tổ chức lại Ban Quản lý dự án 1 và Ban Quản lý dự án Thăng long thành Ban Quản lý dự án Thăng Long trực thuộc Bộ Giao thông vận tải kể từ ngày 01/07/2017

- Người đại diện theo pháp luật: Ông Dương Viết Roãn;

- Nơi đăng ký hoạt động của Ban Quản lý dự án Thăng Long: Tổ 23 - phương Lĩnh Nam - Hoàng Mai - Hà Nội;

Ban Quản lý dự án Thăng Long là tổ chức sự nghiệp công lập trực thuộc Bộ Giao thông vận tải hoạt động theo cơ chế tự chủ về tài chính, tự bảo đảm chi thường xuyên theo quy định của Nghị định số 16/2015/NĐ-CP của Chính phủ Ban Quản lý dự án Thăng Long có con dấu riêng, có tài Khoản tại Kho Bạc Nhà nước để giao dịch theo quy định của pháp luật

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Ban Quan lý dự án Thăng Long

Theo quyết định số 889/QĐ-BQLDATL về việc ban hành quy chế nội bộ và hoạt động tạm thời của Ban quản lý dự án Thăng Long ngày 01 tháng 09 năm 2017 của Bộ giao thông vận tải thì:

Ban Quản lý dự án Thăng Long thực hiện các chức năng theo Quyết định thành lập Ban Quản lý dự án Thăng Long và theo hướng dẫn tại Khoản 2 Điều 7 của Thông tƣ số 16/2016/TT-BXD ngày 30/06/2016 của Bộ Xây dựng, gồm: làm chủ đ ầu tư một số dự án sử dụng vốn ngân sách, vốn nhà nước ngoài ngân sách do

Bộ Giao thông vận tải giao ho ặc ủy quyên; nhận ủy thác quản lý dự án của các chủ đầu tƣ khác theo hợp đồng ủy thác quản lý dự án đƣợc ký kết; tiếp nhận và quản lý sử dụng vốn để đầu tƣ xây dựng theo quy định của pháp luật; tổ chức quản lý các dự án do mình làm chủ đau tƣ và nhận ủy thác quản lý dự án theo hợp đồng ủy thác quan lý dự án cho các chủ đầu tƣ khác khi đƣợc yêu c ầu và có đủ Điều kiện năng lực đề thực hiện theo quy định của pháp luật

Bên cạnh đó, Ban Quản lý dự án Thăng Long còn có chức năng bàn giao công trình hoàn thành cho chủ đầu tƣ, chủ quản lý sử dụng công trình khi kết thúc xây dựng, thực hiện các chức năng khác do Bộ Giao thông vận tải giao hoặc ủy quyền

Nhiệm vụ và quyền hạn:

Ban Quản lý dự án Thăng Long có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn trong công tác quản lý dự án theo quy định của pháp luật và hướng dẫn tại Điều 8 của Thông tƣ số 16/2016/TT-BXD ngày 30/06/2016 của Bộ Xây dựng gồm: các nhiệm vụ, nội dung quản lý dự án quy định tại Điều 66 của Luật Xây dựng và của pháp luật có liên quan gồm quản lý về phạm vi, kế hoạch công việc; khối lƣợng công việc; chất lƣợng xây dựng; tiến độ thực hiện; chi phí đầu tƣ xây dựng; an toàn trong thi công xây dựng; bảo vệ môi trường trong xây dựng; lựa chọn nhà thầu và hơp đồng xây dƣng, quản lý rủi ro; quản lý hệ thống thông tin công trình và các nội dung cần thiết khác đƣợc thực hiện theo quy định của Luật Xây dựng và quy định khác của pháp luật có liên quan; các nhiệm vụ đƣợc xác định theo Quyết định hoặc Văn bản ủy thác quản lý dự án đƣợc Bộ Giao thông vận tải ký hoặc đƣợc thỏa thuận trong Hợp đồng giữa Chủ đầu tƣ khác với Ban Quản lý dự án Thang Long;

Các nhiệm vụ phối hợp với cơ quan, tổ chức có liên quan và nhlem vụ khác do Bộ Giao thông vận tải giao

Ban Quản lý dự án Thăng Long (trong trường hợp được ủy quyền làm Chủ đầu tƣ) có các quyền và nghĩa vụ theo quy định tại Điều 68 của Luật Xây dựng và quy định của pháp luật có liên quan gồm quyền tổ chức lập, quản lý dự án; yêu cầu cơ quan, tổ chức có liên quan cung cấp thông tin, tài liệu về lập, quản lý dự án; lựa chọn, ký kết hợp đồng với nhà thầu tƣ vấn đề lập, quản lý dự án; các quyền khác theo quy định của pháp luật

Ngoài ra, nghĩa vụ của Ban Quản lý dự án Thăng Long là xác định yêu gầu, nội dung nhiệm vụ lập dự án; tổ chức nghiệm thu kết quả lập dự án và lưu trữ hô sơ dự án đầu tƣ xây dựng; chịu trách nhiệm về cơ sở pháp lý, tính chính xác c ủa các thông tin, tài liệu đƣợc cung cấp cho tƣ vấn khi lập dự án; trình dự án với cơ quan có thầm quyền phê duyệt theo quy định của pháp luật; lựa chọn tổ chức, cá nhân tƣ vấn có đủ năng lực, kinh nghiệm đề tham tra dự án theo yêu c ầu của cơ quan, tổ chức thẩm định dự án và c ủa người quyết định đ ầu tư; tổ chức quản lý thực hiện dự án theo quy định của pháp luật; kiểm tra, giám sát việc thực hiện dự án; định kỳ báo cáo việc thực hiện dự án với người quyêt định đâu tư, cơ quan quản lý nhà nước có thâm quyên; thu hồi vốn, trả nợ vốn Vay đối với dự án có yêu c ầu về thu hồi vốn, trả nợ vốn vay và các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật

Ngoài ra, Ban Quản lý dự án Thăng Long có các quyền và nghĩa vụ theo quy định tại Điều 69 của Luật Xây dựng và quy định của pháp luật có liên quan gồm Quyền thực hiện quyền quản lý dự án theo ủy quyền của chủ đầu tƣ; đề xuất phương án, giải pháp to chức quản lý dự án, kiến nghị với chủ đầu tư giải quyết vấn đề vượt qua thẩm quyền; thuê tổ chức tư vấn tham gia quản lý dự án trong trường hợp cần thiết sau khi được người quyêt định đâu tư, chủ đâu tư chấp thuận và Nghĩa vụ thực hiện nghĩa vụ của chủ đầu tƣ về quản lý dự án trong phạm vi đƣợc ủy quyền; tổ chức quản lý dự án đầu tƣ xây dựng bảo đ ảm yêu cầu về tiến độ, chất lượng, chi phí, an toàn và bảo vệ môi trường trong xây dựng; Báo cáo công việc với chủ đ ầu tƣ trong quá trình quản lý dự án; chịu trách nhiệm về vi phạm pháp luật trong quản lý thực hiện dự án; các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật; Ban hành và tổ chức thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức của Ban Quản lý dự án Thăng Long; xây dựng quy chê trả lương, trả thưởng và tổ chức thực hiện sau khi đăng ký với Bộ Giao thông vận tải theo quy định của pháp luật; Quản lý vị trí việc làm và số lƣợng công chức, viên chức trong Ban Quản lý dự án Thăng Long; tuyên dụng, sử dụng, quản lý công chức, viên chức theo phân câp quản lý và quy định của pháp luật; thực hiện chế độ tiên lương, tiền thưởng và các chế độ, chính sách đối với cán bộ, viên chức theo quy định của pháp luật; Xây dựng, ban hành quy chế nội bộ và quản lý tài sản chính, tài sản đƣợc giao theo quy định của pháp luật; Các nhiệm vụ và quyền hạn khác do Bộ Giao thông vận tải giao phó

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của bộ máy và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy

Sơ đồ 1.1.Cơ cấu tổ chức bộ máy của Ban quản lý dự án Thăng Long

(Nguồn: Văn phòng ban tổ chức quản lý dự án Thăng Long) 2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận

Ban giám đốc Ban Quản lý dự án Thăng Long

Giám đốc Ban Quản lý dự án Thăng Long: do Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải bổ nhiệm và miễn nhiệm, có trách nhiệm quản l ý, điều hành toàn bộ các hoạt động của Ban, chịu trách nhiệm toàn diện trước Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải, chủ đâu tư khác và trước pháp luật về mọi hoạt động của Ban Giám đốc Ban Quản lý dự án Thăng Long có trách nhiệm xây dựng, sửa đổi bổ sung Đề án vị trí việc làm đề làm cơ sở xác định số lượng người làm việc phù hợp với nhu cầu và nhiệm vụ đƣợc giao, trình cấp trên có thẩm quyền phê duyệt Việc xây dựng kế hoạch và tổ chức tuyển dụng lao động của Ban Quản lý dự án Thăng Long đƣợc căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí việc làm, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp đối với viên chức Ban Quản lý dự án Thăng Long, quỹ tiền lương được giao và quy định của pháp luật có liên quan

Văn phòng ban tổ chức quản lý dự án Thăng Long

Phòng kinh tế-Kế hoạch Phòng kỹ thuật- thẩm định Phòng tài chính kế toán

Các phòng quản lý dự án 1,2,3,4,5,6

Khối các phòng chức năng, nhiệm vụ

Khối các phòng điều hành, quản lý dự án

Phó Giám đốc Ban Quản lý dự án Thăng Long do Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải bổ nhiệm và miễn nhiệm theo đề nghị của Giám đốc Ban Quản lý dự án Thăng Long, có trách nhiệm giúp việc cho Giám đốc, thực hiện nhiệm vụ cụ thể do Giám đốc giao, chịu trách nhiệm trước Giám đốc, Chủ đâu tư và trước pháp luật về thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao

Kế toán trưởng Ban Quản lý dự án Thăng Long: do Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải bổ nhiệm và miền nhiệm, chịu trách nhiệm trước Lãnh đạo Ban và pháp luật về công tác kế toán, chứng từ thanh toán và các văn bản tham mưu

Bộ phận văn phòng có chức năng tham mưu cho Giám đốc về chương trình, kế hoạch công tác và phục vụ các hoạt động chung của Ban; tổng hợp, theo dõi, đôn đốc các phòng chuyên môn nghiệp vụ trong Ban thực hiện Nội quy, quy chế, chương trình, kế hoạch công tác của Ban, thực hiện công tác Tổ chức cán bộ: Lao động tiền lương, chế độ chính sách; Hành chính, quản trị; Quản lý phương tiện; Đảm bảo an toàn, an ninh, trật tự;

Vệ sinh trụ sở làm việc và thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao

Nhiệm vụ và quyền hạn của văn phòng gồm quản lý và tổ chức công tác cán bộ, công tác tiền lương, bảo hiểm, chế độ chính sách và thi đua khen thưởng, ký luật cho toàn bộ nhân viên của ban

Bộ phận hành chính, quản trị

Thực trạng quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long

2.2.1 Rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động

Bảng 2.2 Thống kê cán bộ nhân viên công ty nghỉ việc trong những năm vừa qua ĐVT: người,%

Năm 2016 Năm 2017 Tháng 09/ 2018 So sánh (%)

Tổng số 15 100 19 100 15 100 4 26,7 -4 -21 1.Theo giới tính

Qua bảng trên ta thấy, số lƣợng cán bộ nhân viên lao động gián tiếp nghỉ việc hàng năm là tương đối thấp, và chủ yếu là nam giới Những trường hợp nghỉ việc trên chủ yếu là với lý do chuyển công tác lên đơn vị khác Lý do khiến họ ra đi là muố n tìm môi trường làm việc tốt hơn với nhiều chính sách và mức lương ưu đãi hơn Có đƣợc thu nhập tốt để bảo đảm chất lƣợng cuộc sống là đòi hỏi chính đáng của các ứng viên, vì thế họ có quyền đề nghị mức lương, thưởng và phúc lợi cao hơn Nếu các doanh nghiệp không đáp ứng đƣợc, nhân viên ra đi là điều dễ hiểu Lý do thứ hai là một số trường hợp là hết hạn hợp đồng và về hưu Từ đó có nhận xét tình hình nhân sự ở Ban quản lý là khá ổn định Hằng năm để bù đắp vào lƣợng nhân viên nghỉ việc, Ban còn tuyển dụng, bổ sung thêm nhiều cán bộ lao động khác để đáp ứng đƣợc việc kinh doanh ngày càng mở rộng Để giảm thiểu rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động, ban lãnh đạo công ty đã thực hiện việc quản trị quy trình tiền lương, thưởng phúc lợi và trợ cấp cho nhân viên một cách rõ ràng, phù hợp

Tiến hành phỏng vấn sâu Trưởng phòng tổ chức quản lý dự án Thăng Long về việc xây dựng các quy định về quản lý nhân sự và các chính sách nhân sự thu đƣợc ý kiến nhƣ sau: “Ban quản lý dự án Thăng Long đã xây dựng các quy định về về quản lý nhân sự và chính sách tiền lương, tiền thưởng dựa vào Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa 11, kỳ họp thứ 8 thông qua ngày 29/11/2005 và các văn bản hướng dẫn thi hành Luật Doanh nghiệp, Bộ Luật Lao động của nước Cộng hoà Xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã được Quốc hội khoá 13, kỳ họp thứ 3 thông qua ngày 17/6/2012 và các văn bản hướng dẫn thi hành và Căn cứ Điều lệ tổ chức và hoạt động Ban quản lý dự án Thăng Long Việc tuân theo các quy định của nhà nước ban hành đã góp phần tạo sự công bằng và hài lòng cho người lao động từ đó giúp giữ chân nhân tài” (PVS, C1)

Lương của cán bộ công nhân viên của Ban quản lý hàng tháng được trả làm một lần vào ngày 25 của tháng Nếu ngày trả lương là ngày nghỉ thì lương sẽ được trả vào ngày làm việc trước đó Trong trường hợp số ngày làm việc chưa đủ một tháng lương thì tính trên cơ sở số ngày làm việc thực tế Ban quản lý khuyến khích người lao động mở tài khoản cá nhân tại Ngân hàng và trả lương vào tài khoản cá nhân theo đăng ký của từng người

Hiện tại, ban quản lý áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho cán bộ công nhân viên chức

Trả lương theo thời gian đơn gi ản: đây là số tiền trả cho người lao động căn cứ vào bậc lương và thời gian thực tế làm việc không xét đến thái độ và kết quả lao động

Lương thời gian cho CBCNV trong công ty được tính như sau:

Tiền lương = Lương 1 ngày công x Số ngày công làm vi ệc

Tiền lương tối thiểu công ty áp dụng từ 01/01/2018 là 3.980.000 đồng/tháng, theo quy định tại điều 3 của nghị định 141/2017/NĐ-CP

Hệ số lương của công ty như thang bảng lương sau đây:

Lương 1 ngày công (Tiền lương cấp bậc ) + Các khoản phụ cấp

Bảng 2.3 Bảng hệ thống thang lương, bảng lương

CÔNG VIỆC I II III IV V VI VII

Các khoản phụ cấp được tính vào lương của Công ty gồm:

Phụ cấp chức vụ: Các chức danh Trưởng phòng/Phó trưởng phòng được hưởng phụ cấp chức vụ tính trên lương cơ bản theo quy định là: Trưởng phòng là 0,3; Phó trưởng phòng là 0,2

Phụ cấp trách nhiệm: Các chức danh kiêm nhiệm và các chức danh khác thuộc đối tượng được hưởng phụ cấp trách nhiệm, thù lao kiêm nhiệm Mức phụ cấp trách nhiệm từ 10% - 30% tiền lương chức danh hiện hưởng của cán bộ công nhân viên Đối với hình thức trả lương theo thời gian, công ty không trả tiền lương làm ngoài giờ cho công nhân viên Đây là yếu tố tạo cảm giác chán chường cho người lao động khi không được trả lương xứng đáng với công sức bỏ ra

Bảng 2.4 Tiền lương bình quân của nguời lao động ở Ban quản lý dự án Thăng

Chỉ tiêu Ban quản lý dự án

Thăng Long Khu vực Hà Nội

Tỷ lệ giữa Công ty và khu vực Hà Nội (%)

(Nguồn: Theo báo cáo của Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hà Nội và Phòng

Kế toán Ban quản lý dự án Thăng Long)

Có thể nhận thấy, tiền lương bình quân (TLBQ) và thu nhập bình quân (TNBQ) tháng của 1 lao động của Ban quản lý là tương đương so với mức TLBQ, TNBQ tháng của 1 người lao động nói chung tại địa bàn Hà Nội Năm 2018, tiền lương trung bình tháng của 1 lao động của Ban quản lý dự án Thăng Long cao hơn TLBQ tháng c ủa 1 lao động tại Hà Nội 1.6% TNBQ tháng của một lao động của Ban quản lý dự án Thăng Long cao hơn TNBQ tháng của 1 lao động tại Hà Nội là 2.5%

Nguyên tắc trả lương và hình thức trả lương theo thời gian của Ban quản lý dự án Thăng Long, đã mang đến những ƣu điểm đó là khuyến khích nhân viên tận dụng triệt để thời gian làm việc trong tháng, tiền lương được phân theo c ấp bậc, trình độ chuyên môn rõ ràng, vì vậy đã quán triệt được nguyên tắc trả lương công bằng, đơn giản, chính xác Khi tiền lương tăng theo trình độ chuyên môn sẽ tạo động lực cho nhân viên cố gắng phấn đấu học tập để nâng cao nghiệp vụ cũng nhƣ kinh nghiệm của mình vì như vậy đồng nghĩa với việc tiền lương của họ cũng tăng lên

Do tiền lương phụ thuộc rất lớn vào thời gian lao động dẫn đến tình tr ạng có một số nhân viên chỉ đến Ban quản lý dự án Thăng Long làm việc cho đ ủ ngày công, làm việc không hăng say, kết quả cũng nhƣ chất lƣợng công việc không đƣợc chú trọng Tình trạng nhân viên vừa làm vừa chơi, nói chuyện trong giờ, trong giờ làm việc còn ra ngoài làm việc riêng vẫn xảy ra, điều này gây rất lãng phí thời gian

Công việc chƣa gắn với trách nhiệm rõ ràng c ủa từng nhân viên nên không tạo động lực nâng cao trách nhiệm cho nhân viên

Tiền thưởng Đối tượng được khen thưởng là những cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc trong công việc, đạt đƣợc danh hiệu thi đua; những cá nhân đơn vị hoàn thành định mức công việc, đảm bảo số lƣợng và thời gian

Các nguyên tắc khen thưởng của Ban quản lý dự án Thăng Long hiện nay là tiền thưởng phải dựa vào thành tích c ủa nhân viên, chi trả công bằng dựa trên sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhân viên; tiền thưởng phải gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền với sự phát triển kinh doanh của Ban quản lý dự án Thăng Long; kho ảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thức thưởng cần căn cứ vào đặc điểm của người lao động

Hiện nay Ban quản lý dự án Thăng Long đang áp dụng một số hình thức thưởng hoàn thành kế hoạch năm:

Căn cứ vào mức độ đóng góp của cá nhân đối với việc hoàn thành kế hoạch của Ban quản lý dự án Thăng Long Tiền thưởng này xét theo kết quả làm việc của người lao động và dựa vào tiền lương của họ để đưa ra mức thưởng Thông thường tùy vào kết quả công việc mà người lao động được thưởng thêm từ 3-10% tiền lương họ được nhận

Căn cứ tính Tiền thưởng của lao động trực tiếp và gián tiếp được tính dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc theo tháng của người lao động

Xếp lo ại lao động: Trên cơ sở xếp lo ại của từng tháng, ta có thể xếp lo ại của từng quý, cuối năm tổng hợp kết quả để xếp loại lao động của từng bộ phận, tương ứng với mức thưởng mà người lao động sẽ nhận được như sau:

Bảng 2.5 Bảng phân chia mức độ thưởng theo xếp loại lao động

Loại Xuất sắc Hoàn thành tốt nhiệm vụ

Không hoàn thành nhiệm vụ

Tỷ lệ thưởng 10% lương cơ bản

Dưới đây là bảng xếp loại lao động của Ban quản lý dự án Thăng Long:

Bảng 2.6 Xếp loại lao động

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

Có thời gian công tác thực tế 06 tháng/học kỳ

Có tinh thần trách nhiệm cao, chủ động, sáng tạo trong công tác; thành thạo về chuyên môn, hoàn thành công việc đƣợc giao đúng thời hạn với chất lƣợng, hiệu quả cao

Không vi phạm nội quy, quy chế làm việc

Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long

Hiện tại Ban quản lý dự án Thăng Long có 2 hình thức đào tạo đó là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Với các công việc đơn giản không đòi hỏi trình độ cao hay là các công việc lặp đi lặp lại thì Ban quản lý dự án Thăng Long tiến hành đào tạo trong công việc bằng các biện pháp nhƣ chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc… Đối với những công việc phức tạp, có tính chất đặc biệt thì Ban quản lý dự án Thăng Long cử đi học tại các trường hoặc tham gia hội nghị, hội thảo… Hàng năm Ban quản lý dự án Thăng Long đều cử người lao động đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn hoặc dài hạn do trung tâm hoặc các trường đại học tổ chức thường là lãnh đạo, kỹ sư… họ muốn nâng cao trình độ, những người có trình độ cao đẳng học tại chức ho ặc liên thông để đổi bằng có cơ hội thăng tiến và nâng bậc lương

Phương pháp này cũng được áp dụng rộng rãi để đào tạo trình độ lý luận chính trị cho cán bộ quản lý

Công tác đào tạo và phát triển tại Ban quản lý dự án Thăng Long đã đƣợc ban lãnh đạo quan tâm đã tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa lao động và Ban quản lý dự án Thăng Long bởi người lao động sẽ tìm được cơ hội phát triển mình khi gắn bó với Ban quản lý dự án Thăng Long, hơn nữa công tác đạo tạo của công ty đã góp phần tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc trong hiện tại và tương lai

Tuy nhiên hiện nay lĩnh vực đào tạo của Ban quản lý dự án Thăng Long còn có nhiều hạn chế, mới chỉ đào tạo ở mức thông thường, chưa có quy trình đào tạo rõ ràng, chất lƣợng đảm bảo nhƣng chƣa cao

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long

2.3.1 Các nhân tố bên trong

Quan điểm của lãnh đạo cấp cao:

Quan điểm của lãnh đạo cấp cao là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long Nếu ban lãnh đạo của Ban quản lý dự án Thăng Long quan tâm đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực, coi đây là chiến lƣợc trong quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổ chức, doanh nghiệp khác thì sẽ hạn chế đƣợc các rủi ro phát sinh liên quan đến nhân lực

Ngƣợc lại, nếu nhƣ các nhà quản trị không chú trọng đến sự quản trọng của công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực, việc tổ chức kiểm tra thực hiện không thường xuyên, chất lƣợng tuyển dụng và hiệu quả đào tạo thấp, không quan quâm đến các chính sách về lương thường, phúc lợi của người lao động thì sẽ dẫn tới người lao động nghỉ việc, chuyển sang các công ty khách gây nên sự biến động nhân lực, ảnh hưởng tới tiến độ công việc, dự án và năng suất lao động chung của Ban quản lý

Nhân tố ngành nghề kinh doanh này ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Ban quản lý thông qua việc tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực Với đặc thù là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, quản lý dự án lớn liên quan đến xây dựng, các sản phẩm và kỹ thuật đòi hỏi lao động phải qua đào tạo và giỏi về trình độ chuyên môn nên Ban lãnh đạo của Ban quản lý dự án Thăng Long cần phải tiến hành thực hiện đào tạo các nhân viên để hạn chế rủi ro do tai nạn lao động, chất lƣợng dự án, nghỉ việc,

Nhân tố công nghệ thiết bị

Với xu thế phát triển về công nghệ thiết bị xây dựng hiện nay, Ban quản lý cần phải chú trọng đầu tƣ công nghệ thiết bị để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu suất làm việc, tăng tiến độ dự án, công trình, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận Tuy nhiên điều này đòi hỏi các nhân viên của Ban quản lý phải đƣợc đào tạo, hiểu biết chuyên môn về những kiến thức và kỹ năng mới để có thể đáp ứng đƣợc với sự thay đổi đó Vì vậy Ban quản lý cần phải nâng cao chất lƣợng lao động cũ và tuyển dụng thêm lao động mới có chuyên môn cao, trình độ chuyên môn tốt để nên các rủi ro về việc biến động nhân sự là có thể xảy ra

Năng lực bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro nguồn nhân lực của ban quản lý

Năng lực của các cán bộ chuyên trách về lĩnh vực quản trị rủi ro nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp tới công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của ban quản lý

Những cán bộ chuyên trách cần là những người có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đảm nhận và thực hiện hiệu quả nhất mọi khâu của công tác quản trị nhân sự, đủ trình độ chuyên môn, có đầy đủ các kiến thức cần thiết khác nhƣ các kiến thức về khoa học xã hội hay hành vi cƣ xử để phục vụ cho công việc của mình Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

Những người lao động trong Ban quản lý chính là đối tượng của công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của ban quản lý Ban quản lý cần căn cứ vào những đặc điểm của nhân lực trong tổ chức nhƣ số lƣợng, cơ cấu, chất lƣợng… để thực hiện đƣa ra các chính sách quản lý phù hợp nhằm hạn chế các rủi ro nguồn nhân lực có thể xẩy ra

2.3.2 Các nhân tố bên ngoài

Môi trường kinh tế là nhân tố tác động trực tiếp đến các dự án xây dựng của Ban quản lý dự án Thăng Long Nếu nền kinh tế tăng trưởng một các tích cực, nhu cầu về đầu tƣ phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải của Việt Nam tăng lên, từ đó số dự án cũng tăng lên, dẫn tới số lƣợng lao động của của Ban quản lý dự án Thăng Long cũng cần tăng về quy mô để đáp ứng nhu cầu công việc của Ban

Ngược lại, nếu nền kinh tế ảm đảm, nhà nước có kế hoạch tiết kiệm chi phí, hạn chế đầu tƣ nâng cấp cơ sở hạ tầng công thì số lƣợng công việc của ban giảm xuống, Ban cần giảm số lượng người lao động để tiết kiệm chi phí

Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên như bão, mưa, hạn hán ảnh hưởng trực tiếp đến chất lƣợng, tiến độ của các dự án xây dựng của Ban quản lý dự án Thăng Long

Môi trường công nghệ: Môi trường công nghệ là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến Ban quản lý dự án Thăng Long Khi công nghệ phát triển tức là phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy nhiên nhân tố này cũng mang đến cho doanh nghiệp nguy cơ bị tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời, người lao động không ứng dụng được công nghệ tiên tiến vào công việc

Môi trường nhân khẩu: Khi dân số ngày càng phát triển đòi hỏi nhu cầu về giao thông vận tải, cơ sở hạ tầng phải tăng lên để đáp ứng, dẫn tới nhu cầu việc làm mới của ban quản lý sẽ tăng lên, ngƣợc lại sẽ làm giảm số lƣợng đội ngũ lao động trong Ban quản lý Thăng Long và khan hiếm nhân lực và trình độ học vấn

Đánh giá công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long

2.4.1 Ưu điểm Đối với rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động, để hạn chế rủi ro này, Ban quản lý dự án Thăng Long đã áp dụng các hình thức trả lương được tuân thủ theo các quy định của pháp luật, Bộ lao động, Bộ Tài chính mức lương cơ bản cao hơn so với mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định Với mức thu nhập đó, sngười lao động có thể chi trả cho những sinh hoạt của bản thân gia đình, Ban quản lý dự án Thăng Long luôn trả đúng hạn theo quy định Ban quản lý dự án Thăng Long đã cung cấp đầy đủ các trang thiết bị hiện đ ại, chất lƣợng tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động như mỗi nhân viên được sử dụng một máy tính, Các chế độ về phúc lợi dịch vụ cho người lao động ở Ban quản lý dự án Thăng Long như chế độ bảo hiểm xã hội rất cụ thể, và tuân thủ đúng quy định c ủa luật bảo hiểm Ban quản lý cũng xây dựng bầu văn hoá không khí - tâm lý tốt trong tập thể lao động, mà cụ thể là bầu không khí văn hoá doanh nghiệp thân thiện và cởi mở Tổ chức và phục vụ nơi làm việc khá tốt góp phần tăng năng suất lao động và chất lƣợng sản phẩm, tạo cảm giác hứng thú trong quá trình làm việc cho người lao động Để hạn chế rủi ro do mâu thuẫn nội bộ, Ban quản lý đã cố gắng xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nâng cao mối quan hệ giữa cá nhân và ban quản lý nhằm giảm thiểu rủi ro về mâu thuẫn nội bộ Để hạn chế rủi ro do tai nạn lao động từ các nhà thầu, bước đầu, Ban quản lý đã có một số kiểm soát ở giai đoạn đấu thầu và xem xét hồ sơ dự thầu của các Nhà thầu đảm bảo đƣợc an toàn lao động Để hạn chế rủi ro về việc không sử dụng hiệu quả nhân lực, quy trình tuyển dụng người lao động của Ban quản lý đang từng bước được hoàn thiện Để hạn chế rủi ro về việc vi phạm kỷ luật, sa thải người lao động trong Ban quản lý, Ban quản lý đã đưa ra các quy định tương đối cụ thể về các hành vi vi phạm kỷ luật, hình thức sa thải người lao động Để hạn chế rủi ro về việc nhân viên không đƣợc đào tạo, Ban quản lý đã tổ chức c ông tác bố trí, tuyển chọn lao động sẽ giúp cho người lao động phù hợp với ngành nghề đƣợc đào tạo, phù hợp với yêu c ầu của công việc Bên c ạnh đó, Ban quản lý dự án Thăng Long luôn tạo mọi điều kiện để người lao động nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thông qua các khóa đào tạo

2.4.2 Nhược điểm và nguyên nhân Đối việc phòng tránh rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động, Ban quản lý đang có nhiều yếu điểm trong việc trả lương và thưởng, phụ cấp cho nhân viên Về tiền lương: Đối với hình thức trả lương theo thời gian, Ban quản lý dự án Thăng Long không trả tiền lương làm ngoài giờ cho công nhân viên Đây là yếu tố tạo cảm giác chán chường cho người lao động khi không được trả lương xứng đáng với công sức bỏ ra Về tiền thưởng: Hàng năm Ban quản lý dự án Thăng Long chỉ có 2 hình thức thưởng, Ban quản lý dự án Thăng Long chưa có khả năng tạo được độ đa dạng về chính sách khe n thưởng Về Phụ cấp: Các khoản phụ cấp hiện nay của Ban quản lý dự án Thăng Long nhìn chung là còn nhiều yếu kém, nghèo nàn Điều này làm cho người lao động không hài lòng, không muốn cống hiến hết sức mình cho Ban quản lý dự án Thăng Long

Rủi ro do mâu thuẫn nội bộ vẫn thường xuyên xẩy ra, mâu thuẫn nội bộ chưa được giải quyết triệt để, thực trạng cãi vã ảnh hưởng trực tiếp đến các nhân viên của ban quản lý

Rủi ro do tai nạn lao động từ các nhà thầu vẫn tồn tại do việc kiểm tra kiểm soát phòng tránh tai nạn lao động ở các nhà thầu không đƣợc triển khai, ban quản lý chỉ chú trọng vào bước duyệt hồ sơ dự thầu

Rủi ro về việc không sử dụng hiệu quả nhân lực thể hiện ở việc quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực cần phải đƣợc hoàn thiện chặt chẽ hơn nữa

Rủi ro về việc vi phạm kỷ luật, sa thải người lao động trong Ban quản lý vẫn còn xảy ra tại ban quản lý là do việc quy định về vi phạm kỷ luật chƣa đƣợc chặt chẽ

Rủi ro về việc nhân viên không đƣợc đào tạo là do quy trình đào t ạo nhân viên vẫn còn chƣa đƣợc hoàn thiện, cán bộ nhân viên thiếu kinh nghiệm.

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THĂNG LONG

Giải pháp tăng cường quản trị rủi ro thông qua các chính sách nhằm hạn chế sự biến động nguồn nhân lực

3.1.1 Hạn chế rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động

Thực trạng hiện nay cho thấy tình trạng thiếu lao động trên toàn thế giới và trong toàn ngành xây dựng đang diễn ra do tốc độ xây dựng đô thị hóa phát triển mạnh mẽ hơn nhu cầu Bên c ạnh đó, số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ lao động là mắc xích quan trọng trong công tác nâng cao quản lý và phát triển của nhiều doanh nghiệp Do đó, việc tăng cường mối quan hệ hợp tác mật thiết và lâu dài, luôn giữ ổn định công việc cho người lao động, là một việc làm cần thiết đối với các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp ổn định đƣợc nguồn lao động, đảm bảo ho ạt động kinh doanh diễn ra đúng tiến độ và kế hoạch

Dù là đơn vị quản lý và tổng thầu nhƣng Ban quản lý dự án Thăng Long cũng cần tăng cường tiến hành quản lý giám sát đối với nhà thầu nhân công, thực hiện theo đúng điều khoản đã ký trong hợp đồng Nếu như nhà thầu không trả lương cho người lao động theo đúng quy định của pháp luật, tổng thầu có thể trực tiếp khấu trừ vào khoản tiền công trình đã ký kết với nhà thầu và trả lương cho công nhân, để tránh xảy ra trường hợp chỉ vì nhà thầu không sòng phẳng mà làm ảnh hưởng đến tiến độ chung của dự án

Dựa theo những quy định có liên quan trong “Luật Hợp đồng lao động”, Ban quản lý dự án Thăng Long cần làm tốt công tác quản lý đối với người lao động, ký kết hợp đồng lao động bằng văn bản Với những nội dung chính quy định trong Hợp đồng lao động như nội dung công việc, thời gian công việc, phương thức tính công, chấm dứt hợp đồng, đều phải thống nhất rõ ràng trong hợp đồng, phải có bảo hiểm cho tất c ả nhân viên lao động trong khu vực dự án, mở dịch vụ đào tạo công nhân, nâng cao trình độ và nghiệp vụ cho người lao động, đồng thời thiết lập hoàn thiện danh sách lao động, điều chỉnh tiền lương, làm thẻ ngân hàng và trả tiền lương cho nhân công qua thẻ Đối với các nhân viên văn phòng của Ban quản lý dự án Thăng Long, có những người có khổi lượng công việc lớn và có các công việc phát sinh ngoài kế hoạch, yêu c ầu phải giải quyết khẩn cấp thì Ban quản lý dự án Thăng Long nên xây dựng chính sách thanh toán lương làm thêm giờ theo quy định của Bộ lao động và quy định của Ban quản lý dự án Thăng Long Tuy nhiên, có những trường hợp trong giờ thì không tập trung làm mà làm xao nhãng kéo dài thời gian làm việc không cần thiết, làm ngoài giờ nhƣng trong phạm vi kế hoạch đƣợc giao nhƣng chƣa hoàn thành thì không đƣợc thanh toán tiền làm thêm giờ Điều này sẽ tạo sự công bằng cho người lao động Quy định đúng đắn này còn giúp người lao động làm việc có trách nhiệm và nỗ lực hơn với công việc đƣợc giao Việc đánh giá cho nhân viên có đƣợc tính thêm giờ làm hay không cần đƣợc thực hiện một cách hợp lý, đồng đều với khả năng của nhân viên Như vậy, để công tác tạo động lực cho người lao động công ty đạt hiệu quả nhất thì ban lãnh đạo công ty cần xác định và tính toán định mức lao động phù hợp với khả năng của người lao động để tăng sự hứng thú với công việc, giảm áp lực cho người lao động và tăng năng suất lao động Để hạn chế những tác động do nguồn nhân lực mất cân đối thì Ban lãnh đạo của Ban quản lý Thăng Long c ần xây dựng kế hoạch và chương trình thu hút, đào tạo, phát triển, bố trí và luân chuyển nhân sự một cách tổng thể dựa trên chiến lƣợc và kế hoạch phát triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Việc luân chuyển, tuyển dụng thêm, bổ nghiệm cấn bộ cần thực hiện phù hợp với nhu cầu, đúng người đúng việc để người lao động có thể hoàn thành tốt công việc phù hợp với khả năng của mình

Việc luân chuyển nhân viên phải dựa trên nguyện vọng và cũng cần phù hợp với khả năng của người lao động Vì nếu công việc vượt quá khả năng, người lao động sẽ không hoàn thành và có tâm lý chán nản, làm việc không đạt hiệu quả Nếu bố trí công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của người lao động thì Ban quản lý sẽ mất đi cơ hội tận dụng khả năng sáng tạo của người lao động để đóng góp cho sự phát triển của Ban quản lý Vì vậy, Ban quản lý c ần phải bố trí người lao động vào công việc phù hợp nhất, nhằm mang lại hiệu quả cao trong ho ạt động kinh doanh sản xuất quản lý của mình

Ban quản lý dự án Thăng Long cần đƣa ra các quy định cụ thể thời gian làm việc, thời gian làm thêm giờ và thời gian nghỉ ngơi nhƣ sau:

Bảng 3.1 Quy định làm thêm giờ

Quy định Quy định về thời gian làm việc tại Ban quản lý dự án Thăng Long

- Mọi cán bộ, nhân viên trong Ban quản lý dự án Thăng Long có trách nhiệm thực hiện nghiêm túc những qui định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình đƣợc qui định trong Qui chế này, phải tận dụng hết thời gian làm việc theo quy định để giải quyết công việc, không đƣợc làm việc riêng trong giờ làm việc hoặc lợi dụng thời gian đi công tác ngoài Ban quản lý dự án Thăng Long để giải quyết việc riêng

- Người lao động làm ở phòng, bộ phận nào có trách nhiệm tuân thủ mọi quy định, quy chế làm việc của phòng và bộ phận đó Không đƣợc phép đến những nơi không thuộc phận sự của mình nếu không liên quan đến công việc

- Giờ làm việc hàng ngày, số ngày (giờ) làm việc trong tuần, những ngày nghỉ theo chế độ thực hiện theo qui định của Bộ luật Lao động

Cụ thể áp dụng cho bộ phận làm hành chính nhƣ sau:

-Thời giờ làm việc trong Ban quản lý dự án Thăng Long: 6 ngày/tuần, từ thứ Hai đến thứ Bẩy;

-Thời gian làm việc: 8giờ/ngày, tính từ khi bắt đầu công việc tại nơi làm việc đến khi kết thúc công việc tại nơi làm việc

- Người lao động phải đến cơ quan làm việc đúng giờ quy định, đến muộn phải có lý do chính đáng và phải thông báo trước cho cấp trên trực tiếp quản lý Nếu không thể báo trước phải trình bày lý do bằng văn bản có xác nhận của cấp quản lý trực tiếp và gửi cho phòng Tổ chức - Hành chính Trong trường hợp người lao động đến muộn không có lý do chính đáng thì thời gian đến muộn sẽ đƣợc tính vào nghỉ việc riêng

- Người lao động tuyệt đối không được sử dụng thời gian làm việc của

Ban quản lý dự án Thăng Long vào mục đích cá nhân mà không phục vụ công việc và lợi ích của Ban quản lý dự án Thăng Long Người lao động phải tận dụng thời gian làm việc để hoàn thành công việc đƣợc giao đảm bảo đúng thời hạn và đạt kết quả tốt;

- Người lao động vắng mặt trong thời gian làm việc vì lý do sức khoẻ phải đƣợc sự đồng ý của cấp trên trực tiếp quản lý

Nếu vắng mặt vì những lý do cấp bách, phải thông báo với cấp trên trực tiếp ngay trước hoặc ngay sau khi vắng mặt, thời gian nghỉ được tính là nghỉ việc riêng Lãnh đạo có quyền từ chối, không cho người lao động nghỉ nếu lý do không chính đáng và/ hoặc không cấp bách

- Trường hợp phải giải quyết công việc ngoài văn phòng Ban quản lý dự án Thăng Long, người lao động phải thông báo cho cấp trên trực tiếp về địa điểm, thời gian, tên khách hàng và số điện thoại liên lạc

Thông báo này phải đƣợc ghi lại trong sổ công tác của bộ phận để những người có liên quan có thông tin khi cần thiết Ngoài ra, người lao động phải thông báo ngắn gọn việc vắng mặt và thời gian vắng mặt tạm tính cho người quản lý trực tiếp Nếu việc cần phải vắng mặt từ đầu giờ, không đến Ban quản lý dự án Thăng Long, người lao động phải tiến hành thông báo theo trình tự nhƣ trên từ cuối giờ chiều của ngày làm việc hôm trước

- Phụ trách các bộ phận có trách nhiệm phối hợp cùng c ấp trên và Phòng Tổ chức - Hành chính theo dõi việc chấp hành các quy định về thời giờ làm việc của người lao động

Quy định về thời gian làm thêm giờ Ban quản lý dự án

- Đáp ứng yêu cầu về tiến độ luôn là mục tiêu hàng đầu của Ban quản lý dự án Thăng Long Vì vậy, người lao động có thể sẽ được huy động để làm thêm giờ Người lao động có trách nhiệm thực hiện yêu cầu đó, trừ trường hợp có lý do chính đáng

- Trường hợp người lao động cần làm thêm ngoài giờ để hoàn thành công việc, giải quyết công việc cấp bách không thể trì hoãn, xử lý kịp

Thăng Long thời các công việc do tính chất, yêu cầu nghiêm ngặt về kỹ thuật, công nghệ không thể tự bỏ dở, phải thông báo với cấp lãnh đạo trực tiếp và Phòng Tổ chức - Hành chính để theo dõi và phối hợp (nếu cần)

Kiến nghị đối với Bộ xây dựng

Để hạn chế xẩy ra tai nạn lao động, Bộ xây dựng cần thực hiện:

Thứ nhất, triển khai thực hiện tốt Tháng hành động về ATVSLĐ hằng năm, qua đó thường xuyên duy trì công tác tuyên truyền bằng nhiều hình thức: in tờ rơi, pano, áp phích, phát thanh, truyền hình tạo nhận thức cho người sử dụng lao động, người lao động và toàn xã hội trong việc thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách liên quan đến ATVSLĐ và các biện pháp nhằm đảm bảo an toàn trong làm việc, cải thiện điều kiện lao động

Thứ hai, cần tổ chức huấn luyện, hỗ trợ huấn luyện cho doanh nghiệp, cho người lao động, đặc biệt là lao động không có hợp đồng lao động làm công việc có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động; hướng dẫn cho doanh nghiệp xây dựng hệ thống ATVSLĐ, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động

Thứ ban, Bộ cũng nên triển khai công tác ATVSLĐ theo Luật An toàn, vệ sinh lao động và các văn bản hướng dẫn; tăng cường tổ chức công tác tuyên truyền, phổ biến kiến thức, pháp luật về ATVSLĐ phù hợp với từng lĩnh vực và ngành nghề, ưu tiên việc tuyên truyền, phổ biến Luật An toàn, vệ sinh lao động cho người lao động làm việc không theo hợp đồng lao động làm các công việc có yêu cầu nghiêm ngặt về ATLĐ

Thứ tư, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra và kiên quyết xử lý nghiêm những trường hợp vi phạm, đặc biệt chú trọng đến các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực có nhiều nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, sự cố nghiêm trọng nhƣ: xây dựng, khai thác khoáng sản, cơ khí chế tạo, hóa chất, sử dụng điện, đặc biệt là các công trình xây dựng trọng điểm, tiếp giáp với khu dân cư, đông người qua lại, công trình xây dựng có sử dụng máy, thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động Đề nghị Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội nghiên cứu và phân bổ thêm chỉ tiêu về số lƣợng cán bộ làm công tác thanh tra lao động tại các tỉnh, thành phố

Thứ năm, chỉ đạo, hướng dẫn các đơn vị, doanh nghiệp về thực hiện công tác huấn luyện ATVSLĐ, công tác tự kiểm tra nhằm cải thiện điều kiện lao động, bảo đảm an toàn và sức khoẻ cho người lao động

Thứ sáu, để việc quản lý chất lƣợng công trình đƣợc chặt chẽ hơn, làm giảm thiểu các sự cố xây dựng, Bộ Xây dựng cần nghiên cứu cơ chế để các cơ quan quản lý nhà nước có thể kiểm soát việc tuân thủ quy định pháp luật về chất lượng công trình hiệu quả hơn; tổ chức nghiên cứu ứng dụng vào thực tế các kỹ thuật công nghệ mới, vật liệu mới cho các công trình đặc thù (Công trình cao tầng, siêu cao tầng, công trình ngầm, hạ tầng kỹ thuật đô thị, ) đã thực hiện thành công tại các nước phát triển , kèm theo đó là việc nghiên cứu sử dụng phù hợp các tiêu chuẩn nước ngoài để đảm bảo cơ sở khoa học vững chắc và áp dụng đồng bộ thống nhất Bộ cũng nên xem xét, nghiên cứu ban hành các quy định cụ thể, chi tiết liên quan đến trách nhiệm về chất lƣợng công trình xây dựng và xử lý vi phạm trong xây dựng công trình đối với các đơn vị tham gia thực hiện dự án (nhà thầu thi công, tƣ vấn thiết kế, tƣ vấn giám sát, quản lý dự án, thẩm tra, kiểm định chất lƣợng, chứng nhận đảm bảo an toàn chịu lực và sự phù hợp chất lƣợng công trình, ), đặc biệt đối với các đơn vị tƣ vấn quản lý dự án, chứng nhận an toàn chịu lực và sự phù hợp chất lƣợng công trình, thẩm tra thiết kế, thẩm tra biện pháp thi công, kiểm định chất lƣợng, cần đƣợc quy định cụ thể, phù hợp với thực tế, tránh ách tắc kéo dài trong giải quyết tranh chấp chất lƣợng công trình gây lãng phí.