Thông tin tài liệu
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ −−−−−−−−−−− BÁO CÁO CUỐI KÌ HÀNH VI TỔ CHỨC GVHD : SVTT ; Lớp : D19Q01A Nhóm : 04 Bình Dương,Tháng năm 2022 THÀNH VIÊN NHÓM 04 STT Họ tên Trần Minh Trọng Phạm Thi Hải Yến Nguyễn Viết Hòa Trần Thị Thảo Ngân Mai Thùy Như MỤC LỤC Chiến lược công ty Quy trình hoạch định chiến lược Công cụ hoạch định chiến lược 3.1 Ma trận QSPM 3.1.1 Các bước xâ 3.1.2 Đ 3.2 Ma trận SWOT 3.2.1 Các bước 3.2.2 .Đánh giá phương MA TRẬN SPACE 3.3 3.3.1 Phương án xây 3.3.2 .Đánh giá hiệu phân tích 11 3.3.3 Đá 12 3.4 14 3.4.1 14 3.4.2 16 3.5 16 3.6 19 Chiến lược công ty Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng quát) cấp chiến lược thiếu DN Theo F.David có 14 loại chiến lược Quá trình phát triển DN thường theo giai đoạn chính: o Tập trung vào lĩnh vực KD Mở rộng thị trường bên Đa dạng hoá, mở rộng hoạt động KD sang lĩnh vực khác Mỗi giai đoạn có chiến lược phùù̀ hợp Giai đoạn 1: tập trung vào lĩnh vực KD Hầu hết DN bắt đầu trình hoạt động lĩnh vực KD định Chiến lược cấp công ty chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Các chiến lược mà DN theo đuổi: o Chi phí thấp Khác biệt hố sản phẩm Tập trung (chi phí thấp khác biệt hố) Lợi thế: Có đủ nguồn lực để thực Nhà QT có điều kiện nắm bắt thị trường Bất lợi: Giới hạn lĩnh vực KD Gặp khó khăn để tối đa hoá lợi nhuận o Bỏ lỡ hội sử dụng lực cốt lõi Giai đoạn 2: Hội nhập dọc, mở rộng TT Để tận dụng hết lực cốt lõi DN đa dạng hoá hoạt động nhiều lĩnh vực khác Hội nhập dọc DN tăng quyền kiểm soát nhà cung ứng (hội nhập dọc phía trước) kiểm sốt khâu phân phối sản phẩm (hội nhập dọc phía sau) Hội nhập hồn tồn phần Lợi thế: Kiểm sốt nguồn cung ứng Bất lợi: Tốn chi phí Khi công nghệ thay đổi Nhu cầu không ổn định Giai đoạn 3: Đa dạng hoá, mở rộng lĩnh vực KDQSPM DN đa dạng, mở rộng sang lĩnh vực có nguồn lực tài dư thừa Lĩnh vực liên quan hồn tồn lạ so với lĩnh vực Các chiến lược mà DN theo đuổi: Các chiến lược đa dạng hoá Cơ cấu kinh doanh Tái cấu trúc Chuyển giao kỹ năng, chia sẻ nguồn lực Quy trình hoạch định chiến lược Quá trình quản trị chiến lược gồm giai đoạn: o Hoạch định chiến lược Thực chiến lược o Đánh giá chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược giai đoạn đầu tiên, đặt tảng, đóng vai trị quan trọng Cần thực quy trình hoạch định chiến lược theo giai đoạn: nhập vào, kết hợp, định Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Cần có đầy đủ thơng tin mơi trường bên ngồi, bên Các cơng cụ sử dụng: Ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Áp dụng công cụ: ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE ma trận chiến lược Ma trận SWOT cơng cụ chủ yếu, hữu hiệu Giai đoạn 3: Giai đoạn định Quyết định chọn chiến lược cho DN số chiến lược khả thi Sử dụng phương pháp chuyên gia (các nhà QT, chuyên viên đại diện cho phận, lĩnh vực khu vực địa lý mà DN có liên quan) Cơng cụ sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng (QSPM-Quantitative Strategic Planning Matrix) CÁC YẾU TỐ CHÍNH ( yếu tố thành công chủ yếu ) Các yếu tố ………………… … Các yếu tố ………………… …… Cộng tổng số điểm hấp dẫn Công cụ hoạch định chiến lược 3.1.Ma trận QSPM 3.1.1 Các bước xây dựng Ma trận QSPM Bước 1: Liệt kê yếu tố theo phân tích IFE EFE Bước 2: Xếp hạng điểm trọng số (W) có ma trận IFE EFE điểm xếp hạng (R) từ đến Hạng Y (R) Y T M R Bước 3: Tập hợp chiến lược cụ thể thành chiến lược định lượng Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn tương đối chiến lược so với chiến lược khác cùù̀ng nhóm chiến lược thay Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn: TAS=R x AS Bước 6: Lựa chọn chiến lược có điểm cao Về nguyên tắc ma trận QSPM bao gồm số lượng nhóm chiến lược thay nhóm định bao gồm số lượng chiến lược Nhưng có chiến lược cùù̀ng nhóm chiến lược đánh giá VD: Một nhóm chiến lược đa dạng hóa gồm chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang đa dạng hóa hỗn hợp Trong nhóm chiến lược khác bao gồm chiến lược hội nhập phía trước, hội nhập phía sau, hội nhập hàng ngang Như nhóm chiến lược tăng trưởng,hoặc tăng trưởng điều kiện cạnh tranh, suy giảm phải nhóm lại thành nhóm riêng biệt, đánh giá Sau có tổng điểm hấp phương án chiến lược có điểm hấp dẫn cao chọn phương án tối ưu phương án tối ưu lựa chọn VD : Bảng phân tích công ty thuốc Hoa Kỳ Bước 1: Liệt kê yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, hội, đe dọa ma trận QSPM Bước 2: Nhóm phương án chiến lược cùù̀ng nhóm chiến lược định lượng Qua bảng phân tích thấy có phương án chiến lược: Acquire Competitor Exxpand Internally Đây phương án chiến lược tăng trưởng hướng ngoại đưa vào phân tích Bước 3: Đưa trọng số, tổng trọng số 100% Bước 4: Tính điểm hấp hẫn, điểm hấp dẫn lựa chọn phương án ứng với mội nhân tố liệt kê điểm thành phần (Key factor) để xem đâu phương án chiến lược hấp dẫn phương án chiến lược cịn lại Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn Trong ma trân tổng điểm hấp dẫn PA1 4.04; PA2 có Như doanh nghiệp phải lựa chọn PA1(Phương án hội nhập với đối thủ cạnh tranh) tự phát triển lĩnh vự kinh doanh 3.1.2 Đánh giá ma trận QSPM Ưu điểm: Cho phép đánh giá đồng thời nhiều chiến lược Kết hợp yếu tố bên ngoài, bên Sử dụng phùù̀ hợp cho loại hình tổ chức Nhược điểm: Phụ thuộc vào trình độ chun gia Phụ thuộc chất lượng thơng tin nhập vào 3.2.Ma trận SWOT Do Philip Selznick (Đại học California) đề xuất, Learned Andrews (Havard) phát triển Kết hợp yếu tố mơi trường bên ngồi bên trong, Ma trận SWOT (điểm mạnh - điểm yếu - hội- nguy cơ) công cụ hữu hiệu Giúp nhà quản trị hình thành nhóm chiến lược: Chiến lược điểm mạnh - hội (SO) Chiến lược điểm yếu - hội (WO) Chiến lược điểm mạnh - nguy (ST) Chiến lược điểm yếu - nguy (WT) Các bước để lập ma trận SWOT (Fred David): Liệt kê hội chủ yếu (O1,O2, …) Liệt kê đe doạ chủ yếu (T1, T2, …) 10 3.2.2 Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Ưu điểm Phương pháp chuẩn mực Là sở xây dựng chiến lược đề xuất giải pháp cải tiến hoạt động DN Nhược điểm Đưa phương án chiến lược để lựa chọn chưa đưa chiến lược cuối cùù̀ng Đòi hỏi nhà quản trị phải biết kết hợp trình độ chun mơn, kinh nghiệm khả phán đoán Cần phải sử dụng ma trận khác để hỗ trợ: SPACE, BCG,… 3.3.MA TRẬN SPACE SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix) – Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động Sử dụng giai đoạn kết hợp Các chiến lược lựa chọn: Tấn cơng (Aggressive) Thận trọng (Conservative) Phịng thủ (Defensive) Cạnh tranh (Competitive) - Các trục ma trận SPACE: Về nội doanh nghiệp ( Xem xét Yếu tố bên tổ chức) o Sức mạnh tài chính- FS ( Financial Strength) o Lợi cạnh tranh- CA ( Competitive Advantage) Về Mơi trường bên ngồi ( xem xét Yếu tố bên tổ chức): 3.3.1 o Sự ổn định môi trường- ES ( Enviromental Stability) o Sức mạnh nghành – IS ( Industrial Strength) Phương án xây dựng ma trận SPACE Cũng giống ma trận SWOT, ma trận SPACE có phương án chiến lược tương ứng 13 - Sự phối hợp Sức mạnh tài ( FS) Sức mạnh nghành (IS) -> Phương án chiến lược Tấn công - Sự phối hợp Sức mạnh nghành (IS) Sự ổn định môi trường (ES) -> Phương án chiến lược Cạnh tranh - Sự phối hợp Sự ổn định môi trường (ES) Lợi cạnh tranh (CA) -> Phương án chiến lược Phòng thủ - Sự phối hợp Lợi cạnh tranh (CA) Sức mạnh tài (FS) -> Phương án chiến lược Thận trọng Mỗi trục ma Trận SPACE hình thành trục hồng (x) trục tung (y) đánh giá theo thang điểm với -6 yếu đến +6 mạnh Các bước phát triển ma trận SPACE cụ thể sau: Chọn nhóm biến số thể FS, CA, ES, IS - Đối với Sức mạnh tài ( FS): Ta lưu ý đến Doanh số đầu tư; Khả khoản; Khả toán, Tỷ số lợi nhuận tài sản (ROA); Đòn bẩy; Vốn lưu động, lưu thông tiền mặt hay dễ dàng gia nhập hay rút lui khỏi nghành - Đối với yếu tố Lợi cạnh tranh (CA): Chất lượng sản phẩm, Thị phần, Thương hiệu hình ảnh, Vịng đời sản phẩm, Lịng trung thành khách hàng, Sử dụng cơng suất hay bí cơng nghệ, Sự kiểm sốt nhà cung cấp người phân phối - Đối với yếu tố Sự ổn định môi trường (ES): Tỷ lệ lạm phát, Hàng rào gia nhập thị trường, Sự thay đổi Công nghệ, Độ co giãn cầu theo giá, Thuế, Hàng rào rút lui, Giá loại sp cạnh tranh, Áp lực cạnh tranh - Đối với yếu tố Sức mạnh nghành (IS): Mức tăng trưởng tiềm năng, lợi nhuận tiềm , ổn định tài chính, bí cơng nghệ, sử dụng nguồn lực, quy mô vốn đầu tư, Sự dễ dàng thâm nhập thị trường hay rút lui khỏi thị trường -> nói đến hội, Năng suất nghành hay cơng suất sản xuất nghành => Từ nhân tố lựa chọn yếu tố bên bên để ddauw vào ma trận SPACE 14 Ấn định +1 ( xấu nhất) tới +6 ( tốt nhất) cho FS IS; -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho ES CA Việc ấn định giá trị trục FS CA dựa việc so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; với giá trị trục IS ES dựa việc so sánh nghành với Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA cách cộng giá trị ấn định cho nhóm chia cho số biến số thuộc nhóm tương ứng Đánh số điểm trung bình FS, IS, ES, CA trục ma trận SPACE Cộng số điểm trục hoành X ( IS CA) đánh dấu kết lên trục X, cộng số điểm trục tung Y ( FS ES) đánh dấu kết lên trục Y Nối trục X trục Y lại với đánh dấu giao điểm điểm Vẽ vector từ góc tọa độ lên giao điểm -> Biểu thị chiến lược nên chọn ( Tấn cơng; Cạnh tranh; Phịng thủ; hay Thận trọng) 3.3.2 Đánh giá hiệu phân tích mơi trường kinh doanh Nếu Vector rơi vào ô: + Chiến lược Tấn công ( Aggressive Posture): sử dụng phương án chiến lược tăng trưởng hướng nội; tăng trưởng hướng ngoại, tăng trưởng điều kiện cạnh tranh hay thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm -> Nhìn vào cấu trúc ma trận SPACE hành vi công chịu tác động hai yếu tố sức mạnh ngành sức mạnh tài Do đó, để cơng số hai tiêu chí cần phải đảm bảo số ổn định cao + Chiến lược Cạnh tranh (Competitive Posture) thường thấy ngành hấp dẫn kinh tế tương đối bất ổn Các doanh nghiệp theo đuổi hành vi với lợi cạnh tranh dùù̀ng nguồn lực tài để tăng cường hoạt động marketing, đẩy mạnh bán hàng, cải thiện mở rộng chuỗi sản phẩm Họ tập trung vào nâng cao suất lao động, cắt giảm 15 chi phí sáp nhập với doanh nghiệp nắm giữ nhiều tiền mặt Như vậy, sức mạnh tài yếu tố đóng vai trị định trường hợp + Chiến lược Thận trọng (conservative posture) áp dụng thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm ổn định Yếu tố định thành cơng doanh nghiệp tài ổn định khả cạnh tranh sản phẩm Trong trường hợp này, doanh nghiệp thường thu hẹp dòng sản phẩm, cắt giảm chi phí, cải thiện quản lý dịng tiền, bảo vệ tính cạnh tranh sản phẩm, hướng đến phát triển sản phẩm nỗ lực thâm nhập thị trường tiềm + Chiến lược Phòng thủ (Defensive Posture) thường gặp ngành hấp dẫn, đó, lực cạnh tranh yếu tố thành công cốt yếu doanh nghiệp Doanh nghiệp bối cảnh theo đuổi hành vi phòng thủ thường có đặc điểm thiếu sản phẩm mang tính cạnh tranh sức mạnh tài Do đó, nguy lớn doanh nghiệp theo hành vi phải dừng sản xuất, thu hẹp quy mô, giảm chi phí hay nghiêm trọng rút khỏi thị trường 3.3.3 Đánh giá ma trận SPACE – Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp chủ động việc lựa chọn chiến lược, tùù̀y theo yếu tố tác động lên doanh nghiệp Xác định vị trí chiến lược đánh giá hoạt động doanh nghiệp Là công cụ quản lý chiến lược mà yếu tố chiến lược trình bày rõ ràng, đặc biệt liên quan đến vị trí cạnh tranh doanh nghiệp Có thể thay đổi chiến lược để rút khỏi thị trường dễ dàng – Nhược điểm: Ma trận không đánh giá yếu tố bên bên nên cần phối hợp với ma trận khác SWOT, BCG, EFE, IFE Các trọng số đa phần đánh giá chủ quan có sai số nên dẫn đến chiến lược sai hướng 16 Ma trận thực mơi trường kiểm tốn thống kê chặt chẽ Có thể hiểu đơn giản cần có số xác đưa kết Space xác 17 Vốn chủ sở hữu Tài sản cố định Tỷ suất lợi nhuận Khả huy động vốn Tài sản lưu động Trung b Chất lượng dịch vụ Nghiên cứu sản phẩm Nghiên cứu thực đơn Phát triển quy trình Thị phần Trung b Vd : Ma trận SPACE hãng cà phê Starbucks Starbucks’s Space FS 0,8 2,4 CA 18 IS 3.4.Ma Trận GE Ma trận GE công ty McKinsey General Electric đưa 3.4.1 ES Các bước xây dựng ma trận GE Bước : Xây dựng ma trận tính hấp dẫn ngành Bước Xác yếu tố tinh hấp nghanh 10-20 tố Bước 2: xây dựng ma trận vị cạnh tranh SBU Bước Xác yếu tố vị tranh 10-20 tố 19 Bước 3: Xác định vị trí SBU ma trận Tính hấp dẫn nghành Vị cạnh tranh Đầu tư Thận Trọng Loại bỏ Bước 4: Xác định phương án chiến lược cho SBU Phát triển xây dựng Sử dụng chiến lược tập trung Năm giữ trì Sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường Thu thập hay loại bớt 20 3.4.2 Đánh giá ma trận GE Ưu điểm Sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí SBU Thể tính linh hoạt, mềm deỏ Nhược điểm Việc xác định yếu tố mang tính chủ quan Chỉ xem xét SBU Đánh giá ma trận BCG Ưu điểm: Phân tích nhu cầu vốn đầu tư SBU Chỉ cần phải tiếp nhận hay từ bỏ SBU Thiết lập cấu trúc kinh doanh cân Nhược điểm: Đánh giá tiềm dựa yếu tố thị phần tăng trưởng ngành Không đánh giá đầy đủ quan hệ thị phần chi phí 3.5 Ma trận BCG gì? Ma trận chia sẻ tăng trưởng BCG phát triển Henderson nhóm BCG vào năm 1970 Ma trận phân loại doanh nghiệp/ SBU Ma trận BCG viết tắt Boston Consulting Group Lý thuyết ma trận BCG xây dựng nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tăng trưởng thị phần cho doanh nghiệp cách đưa danh mục sản phẩm vào nhóm, xác định vị trí sản phẩm thị trường để đưa định đầu tư hay loại bỏ 21 ⇨ Điều có nghĩa SBU có vị tốt thị trượng công ty cần có chiến lươc phùù̀ hợp để gia tăng thị phần giữ vững thị phần công không ngừng đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên doanh nghiệp khơng nên dùù̀ng nhóm phương án chiến lược hàng hoá Bởi lẽ , SBU môt , dùù̀ng loại hàng hoá mà chủng ta phân tán nguồn lực SBU sang SBU khác => Điều hoàn toàn ko phùù̀ hợp cho SBU nằm ngơi Ví dụ: Đối với Apple, iPhone họ chắn Ngôi Với lần mắt Apple iPhone, công ty lại thiết lập kỷ lục bán hàng Biết sức mạnh thiết kế cơng nghệ mình, iPhone Apple có tập hợp người trung thành riêng nhờ dễ dàng xoay sở để khỏi cạnh tranh có sẵn thị trường Apple iPad Apple Smartwatch coi Ngôi cho cơng ty q trình chuyển đổi để trở thành bị sữa cơng ty Dấu chấm hỏi: ⇨SBU nằm vùù̀ng có tỷ lệ tăng trưởng cao thị phần tương đối hẹp Điều có nghĩa SBU thị trường có nhiều tiềm thị phần nhỏ hiên nhỏ so với đối thủ cạnh tranh nên cần nỗ lực để gia tăng thị phần => Cơ hội phát triển ngành dấu hỏi lớn chờ đợi doanh nghiệp phía trước chung ta sử dụng phương án chiến lược WT WO Ví dụ: Apple TV kiếm tiền, khơng đạt tiềm thực Nếu Apple giải vài vấn đề hệ sinh thái, họ thực sở hữu khơng gian TV Có nhiều tin đồn sản phẩm Apple TV có thể chiếm ưu iPod / iPhone / i Pad Con Chó: SBU nằm vùng có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp thị phần tương đối⇨hẹp Điều có nghĩa SBU vị bất lợi , thị phần nhỏ đối thủ cạnh tranh tốc độ tăng trưởng thị trường ngành thấp địi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực lớn để tồn mà thơng thường doanh nghiệp sử dụng phương án chiến lược suy giảm để tận dụng hiệu SBU Mà bạn nhớ lại Ma Trận SWOT sử dụng nhóm phương án chiến lược WT Ví dụ: Apple iPod kiện lớn chúng giới thiệu thị trường cuối cùù̀ng không tạo tác động đáng kể cạnh tranh cao nhu cầu khách hàng thấp Trong ma trận BCG Apple, iPod Apple đặt vùù̀ng Chó⇨ Nhắc lại lần chó thơng thường sử dụng chiến lược suy giảm.Đối với dấu hỏi chung ta sử dụng phương án chiến 22 lược suy giảm tăng trưởng cao hình thành đối thủ cạnh tranh Đối với ngoi sử dụng chiến lược tăng trưởng trì Đối với bị sữa ta sử dụng chiến lược trì chiến lược suy giảm chiến lược tăng trưởng Đặc biệt tăng trưởng hướng ngoại Các chiến lược dựa Phân tích BCG Dựa phân tích ma trận BCG, có chiến lược cụ thể nào? Nói q trình phân tích ma trận BCG đưa chiến lược cụ thể bạn vận dụng kiến thức chiến lược cụ thể đây: Chiến lược xây dựng: Đây chiến lược mà chủ đầu tư thực đầu tư vào sản phẩm cách gia tăng thị phần Chẳng hạn việc thúc đẩy thị phần dấu chấm hỏi vào thị phần cuối cùù̀ng tập trung vào bò sữa Như dễ tạo chuỗi thành cơng Ví dụ: Đẩy dấu chấm hỏi vào ngơi cuối cùù̀ng bị sữa (chuỗi thành công) Chiến lược nắm giữ: Chiến lược nắm giữ việc mà công ty đầu tư có cam kết để đầu tư vào sản phẩm góc phần tư thị phần Ví dụ: Giữ ngơi khoản đầu tư cao để chuyển thành bị sữa khơng thể thực Chiến lược thu hoạch: Chiến lược thu hoạch chiến lược quan sát thị phần bị sữa Mà cơng ty giảm số tiền đầu tư cố gắng lấy dòng tiền tốt từ sản phẩm để tăng lợi nhuận chung lên Chiến lược thoái vốn: 23 Trong tất thị phần chiến thuật thối vốn thể cách quan sát đưa định trường hợp mà thị phần tốt khơng Mà đó, thị phần chó thường thối vốn để giải phóng số tiền mà doanh nghiệp bị mắc kẹt lại Từ phân tích bạn thấy ma trận BCG Boston hình thức marketing tốt cho doanh nghiệp việc đầu tư kinh doanh sản phẩm chiến lược Chính đề xuất chiến lược giúp cho cơng ty đưa định đắn việc đầu tư Ví dụ Phân tích ma trận Boston Vinamilk Bước : Xác định danh mục SBU Vinamilk đánh giá hội tăng trưởng chúng tương lai Bước 2: Sắp xếp danh mục SBU Vinamilk vào ma trận xác định chiến lược SBU sữa bột: 24 Sữa bột Vinamilk chiếm 30% thị phần thị trường tiêu thụ sản phẩm sữa bột Vinamilk chủ yếu khu vực nông thôn Ở thành phố lớn, thị phần sữa bột Vinamilk gặp phải cạnh tranh lớn từ hãng sữa nước tâm lý tiêu dùù̀ng người dân thành thị ưa chuộng hàng ngoại Tuy nhiên, nhóm sản phẩm sữa bột Vinamilk ngày đa dạng để đáp ứng với nhu cầu thực tế phân khúc khách hàng đối tượng khách hàng mục tiêu, không giới hạn đối tượng trẻ em mà mở rộng sang nhiều đối tượng phụ nữ mang thai, người lớn tuổi, người bị bệnh tiểu đường, người thừa cân, béo phì Chính vậy, lợi khơng nhỏ giúp Vinamilk tiếp tục nắm giữ thị phần Giải pháp: Vinamilk nên tiếp tục đầu tư vào danh mục SBU sữa bột, đẩy mạnh hoạt động marketing cho SBU sữa bột, phát triển thêm dòng sản phẩm mới, đặc biệt định vị dòng sản phẩm phân khúc giá thấp.\ SBU sữa nước (sữa pha sẵn) SBU sữa nước tiếp tục mặt hàng chủ lực, chiếm tỷ trọng lớn tổng doanh thu Vinamilk Năm 2012, thị trường sữa nước (sữa pha sẵn) Vinamilk Friesland Campina nắm giữ Với lợi dòng sản phẩm sữa tươi tiệt trùù̀ng 100%, sản xuất theo chu trình khép kín từ khâu chăn ni, thu mua, chế biến đóng gói; sữa nước phân khúc mang lại nhiều hội lợi nhuận cho Vinamilk Giải pháp: Vinamilk nên tập trung triển khai đầu tư vào lực sản xuất sữa : mở rộng trang trại, phát triển đàn bò, xây dựng nhà máy với cơng nghệ mới… ngồi đẩy mạnh chiến lược marketing, quảng cáo nhằm trì hình ảnh, mở rộng đối tượng khách hàng SBU sữa đặc SBU sữa đặc Vinamilk xuất sớm có chỗ đứng định thị trường SBU sữa đặc dòng sản phẩm có thị phần cao mức tăng trưởng thấp nên cần có sách đầu tư thích hợp Giải pháp: Vinamilk nên tiếp tục trì đầu tư, đẩy mạnh sản phẩm hướng tới đối tượng khách hàng bình dân cách kênh phân phối sản phẩm 3.6Ma trận chiến lược Ma trận chiến lược cơng cụ phổ biến để hình thành chiến lược Dựa khía cạnh chính: Vị trí cạnh tranh (mạnh, yếu).0 Sự tăng trưởng thị trường (nhanh, chậm) Các chiến lược thích hợp cho tổ chức liệt kê theo thứ tự hấp dẫn góc vng ma trận 25 26 ... 16 3.6 19 Chiến lược công ty Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng quát) cấp chiến lược thiếu DN Theo F.David có 14 loại chiến lược Q trình phát triển DN thường theo giai đoạn... có chiến lược phùù̀ hợp Giai đoạn 1: tập trung vào lĩnh vực KD Hầu hết DN bắt đầu trình hoạt động lĩnh vực KD định Chiến lược cấp công ty chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Các chiến lược mà DN. .. Bước 3: Tập hợp chiến lược cụ thể thành chiến lược định lượng Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn tương đối chiến lược so với chiến lược khác cùù̀ng nhóm chiến lược thay Bước 5: Tính tổng số điểm hấp
Ngày đăng: 02/12/2022, 08:34
Xem thêm:
