QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TIỂU LUẬN NHÓM MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC HÀNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG VÀ ĐỔI MỚI

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH TẾ, LUẬT VÀ QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC UEH KHOA KINH TẾ  QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TIỂU LUẬN NHÓM MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC HÀNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG VÀ ĐỔI MỚI Giảng viên: ThS Nguyễn Văn Hóa Mã lớp HP: 22C1MAN50200701 Họ & tên sinh viên MSSV Trần Anh Tuấn 31201020520 Trần Đăng Dương 31201020233 Nguyễn Hòa Hưng 31201022009 Nguyễn Lý Anh Tuấn 31201023527 Lâm Thị Kiều Vy 31201020645 TP.HCM,11/2022 MỤC LỤC CHƯƠNG I: Dẫn nhập CHƯƠNG II: Nội dung Relationship between quality management practices and innovation Lý thuyết 1.1 Thực hành quản trị chất lượng 1.2 Phân loại đổi 1.3 Mối quan hệ quản trị chất lượng với đổi Mơ hình nghiên cứu tổng qt giả thuyết CHƯƠNG III: Nội dung diễn giải mơ hình Diễn giải giải thích nội dung thơng tin mơ hình 1.1 Lãnh đạo quản trị (Management leadership) 1.2 Quan hệ nội bộ/nhân viên (Employee Relations) 1.3 Quản lý quy trình sản xuất (Process Management) 1.4 Thiết kế sản phẩm/dịch vụ (Product/ Service Design) 1.5 Đổi sản phẩm triệt (Radical product innovation) 10 1.6 Radical process innovation 10 1.7 Incremental product innovation 10 1.8 Incremental process innovation 10 1.9 Administrative innovation 11 Mơ hình nghiên cứu 11 CHƯƠNG IV: Ứng dụng vào kinh tế Việt Nam viện dẫn đến câu chuyện, tình huống, thực tế Việt Nam 13 CHƯƠNG V: Danh mục tài liệu tham khảo 15 CHƯƠNG I: Dẫn nhập Mục đích tiểu luận thơng qua nghiên cứu có liên quan đến chủ đề mối quan hệ thực hành quản lý chất lượng đổi từ đọc hiểu cung cấp thông tin liên quan lý thuyết, giả thuyết mơ hình liên quan đến mối quan hệ thời điểm thực hành quản lý chất lượng (QM) khác xem xét thực hành QM liên quan trực tiếp gián tiếp đến năm loại đổi mới: sản phẩm cấp tiến, quy trình cấp tiến, sản phẩm gia tăng, quy trình gia tăng đổi hành Thơng qua kết nghiên cứu trước cho thấy tập hợp thực hành QM thơng qua quản lý q trình có mối liên hệ tích cực với tất năm loại hình đổi Cụ thể quản lý trình có liên quan trực tiếp tích cực đến đổi bước, triệt để hành Năng lực quản lý q trình tổ chức đóng vai trị quan trọng việc xác định quy trình, thiết lập nơi đào tạo hỗ trợ cho hoạt động đổi sáng tạo Ngoài viết cịn cung cấp số thơng tin doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thực hành quản lý chất lượng vào đổi sáng tạo CHƯƠNG II: Nội dung Relationship between quality management practices and innovation Lý thuyết 1.1 Thực hành quản trị chất lượng Quản lý chất lượng quản lý toàn diện nhằm phát triển chức tổ chức cách liên tục cải tiến thay đổi tổ chức Quản lý chất lượng giúp mở rộng phương pháp kĩ thuật Thực hành quản lý chất lượng đề cập đến hoạt động quan trọng, trực tiếp gián tiếp, nâng cao chất lượng hiệu lợi cạnh tranh (Flynn cộng sự, 1995) Thực hành quản lý chất lượng bao gồm yếu tố quan trọng: vai trò lãnh đạo quản lý, vai trò phận chất lượng, đào tạo, quan hệ nội (nhân viên), liệu chất lượng báo cáo, chất lượng nhà cung cấp quản lý, thiết kế sản phẩm / dịch vụ quản lý quy trình Các nhà nghiên cứu đề xuất bảy khía cạnh quản lý chất lượng thang đo: thiết kế sản phẩm, quản lý lực lượng lao động, tham gia nhà cung cấp Sự quan tâm khách hàng Việc thực hành quản trị chất lượng dẫn đến cải thiện hiệu suất lĩnh vực chẳng hạn chất lượng, hoạt động, đổi kết kinh doanh 1.2 Phân loại đổi Đổi đề cập đến ứng dụng kiến thức, ý tưởng, phương pháp kỹ để tạo khác biệt thúc đẩy khả cạnh tổ chức (Andersson cộng sự, 2008; Daft, 1978) Định nghĩa cho thấy nhìn bao quát Xem xét nghiên cứu trước chúng tơi nhận thấy có nhiều phân loại đổi khác Sau sàng lọc nghiên cứu thực nghiệm khám phá năm loại đổi sau: sản phẩm gia tăng, quy trình gia tăng, sản phẩm cấp tiến, quy trình cấp tiến hành (ví dụ: Salavou Lioukas, 2003; Di Benedetto et cộng sự, 2008; Herrmann cộng sự, 2007; Vermeulen, 2005; Chandy Tellis, 1998) Việc điều tra loại hình đổi khác giúp học viên chia nhỏ chiến lược tổng thể đổi thành loại lĩnh vực cụ giúp cho việc phân bố nguồn lực trở nên cụ thể thể với loại đổi Nghiên cứu đề cập đến việc áp dụng năm loại hình đổi để phân tích tương quan với thực tiễn QM Để phân biệt năm loại hình đổi mới, sau thảo luận khác đổi hành đổi cơng nghệ; đổi bước triệt để; đổi sản phẩm quy trình 1.2.1 Đổi hành đổi công nghệ Khái niệm đề cập: Đổi hành đề cập đến việc áp dụng ý tưởng để cải thiện cấu tổ chức hệ thống, quy trình liên quan đến cấu trúc xã hội tổ chức (Weerawardena, 2003; Damanpour, 1987) Ngược lại, đổi công nghệ định nghĩa việc áp dụng công nghệ tích hợp vào sản phẩm quy trình (Yonghong cộng sự, 2005) Phân biệt đổi hành đổi cơng nghệ: Đổi hành thường kích hoạt nhu cầu nội cấu trúc phối hợp, đổi công nghệ chủ yếu đáp ứng yếu tố môi trường, chẳng hạn điều kiện thị trường không chắn kiến thức kỹ thuật (Daft, 1978; Gaertner cộng sự, 1984) Đổi hành sử dụng cách tiếp cận từ xuống nhà quản lý cấp cam kết thực hoạt động có liên quan, đổi công nghệ áp dụng cách tiếp cận từ lên kỹ thuật viên cấp tham gia (Daft, 1978) Tùy thuộc vào mức độ đối tượng đổi mà đổi công nghệ phân loại thêm thành đổi bước triệt để, đổi sản phẩm quy trình 1.2.2 Đổi bước triệt để Khái niệm đề cập: Đổi cơng nghệ chia thành đổi bước đổi triệt sau xem xét đặc điểm sau đổi mới: mức độ thay đổi (nhỏ so với lớn), khách hàng thị trường mục tiêu (hiện so với mới) mức độ rủi ro (thấp so với cao) Đổi gia tăng đề cập đến thay đổi nhỏ cơng nghệ có thiết kế, chức năng, giá cả, số lượng tính để đáp ứng nhu cầu khách hàng (Garcia Calantone, 2002; De Propris, 2002), đổi triệt để định nghĩa chấp nhận công nghệ để tạo nhu cầu chưa khách hàng thị trường thừa nhận (Jansen cộng sự, 2006) Phân biệt đổi gia tăng đổi triệt để qua nghiên cứu trước: Đổi gia tăng tập trung vào việc tinh chỉnh, mở rộng, nâng cao khai thác kiến thức, kỹ quỹ đạo kỹ thuật (Gatignon cộng sự, 2002), đổi triệt để, coi đào tạo lực (Teece cộng sự, 1997), tập trung vào việc kéo thị trường chiến lược thúc đẩy công nghệ (Li cộng sự, 2008) Đổi ngày tăng dẫn đến mức độ rủi ro thấp mang lại lợi ích (Koberg cộng sự, 2003); ngược lại, đổi triệt để đòi hỏi không chắn lớn mức độ rủi ro cao (Moguilnaia et al., 2005) Một nghiên cứu cho thấy đổi triệt để bao gồm 10% tất đổi mới, tỷ lệ đổi gia tăng khoảng 90% (Rothwell Gardiner, 1988) 1.2.3 Đổi sản phẩm đổi quy trình Một công ty phải đối mặt với định quan trọng đối tượng nhận đổi sản phẩm quy trình để có chỗ đứng thị trường Đổi sản phẩm đề cập đến thay đổi kết thúc việc cung cấp sản phẩm dịch vụ, đổi quy trình định nghĩa thay đổi phương pháp sản xuất sản phẩm dịch vụ (De Propris, 2002) Phân loại đổi sản phẩm: Khi xem xét mức độ đối tượng đổi mới, đổi sản phẩm phân loại thành đổi sản phẩm triệt để đổi sản phẩm gia tăng (Reichstein Salter, 2006; Huiban Bouhsina, 1998) Đổi sản phẩm cấp tiến định nghĩa đổi liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm (hoặc dịch vụ) kết hợp công nghệ khác với công nghệ sử dụng cho sản phẩm có, đổi sản phẩm gia tăng đề cập đến đổi liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm (hoặc dịch vụ) cung cấp tính năng, cải tiến lợi ích cơng nghệ có thị trường (Chandy Tellis, 1998; Herrmann cộng sự, 2007; Valle VázquezBustelo, 2009) Đổi quy trình: mơ tả thay đổi cách tổ chức sản xuất sản phẩm dịch vụ (Koberg cộng sự, 2003; Utterback, 1994) Đổi quy trình gắn liền với trình tự chất trình sản xuất nhằm nâng cao suất hiệu hoạt động sản xuất (Garcia Calantone, 2002; De Propris, 2002) Đổi quy trình nhằm giới thiệu yếu tố vật liệu sản xuất, máy móc, thiết bị, quy trình, đặc điểm kỹ thuật chế quy trình làm việc (Damanpour, 1991) Phân loại đổi quy trình: Khi phản ánh mức độ đối tượng đổi mới, phân loại đổi quy trình thành hai loại: đổi quy trình triệt để đổi quy trình gia tăng (Reichstein Salter, 2006) Đổi quy trình cấp tiến đề cập đến việc đổi liên kết với việc áp dụng yếu tố cải thiện đáng kể vào hoạt động sản xuất dịch vụ tổ chức với mục đích đạt chi phí thấp / chất lượng sản phẩm cao Ngược lại, đổi quy trình gia tăng xác định đổi liên quan đến việc áp dụng yếu tố nhỏ cải tiến vào hoạt động sản xuất dịch vụ tổ chức với mục đích đạt chi phí thấp / chất lượng sản phẩm cao (Reichstein Salter, 2006; Ettlie, 1983; Gatignon cộng sự, 2002) 1.3 Mối quan hệ quản trị chất lượng với đổi 1.3.1 Mối quan hệ quản trị chất lượng với hiệu kinh doanh Các nghiên cứu quản trị chất lượng chứng minh thực nghiệm tập hợp thực hành quản trị chất lượng có liên quan tích cực đến đổi (Feng cộng sự, 2006; Hoang cộng sự, 2006; Perdomo-Ortiz cộng sự, 2006; Abrunhosa cộng sự, 2008; Martinez-Costa Martinez-Lorente; Prajogo Hong, 2008) Việc áp dụng quản trị chất lượng hoạt động đổi giúp tổ chức cập nhật thay đổi nhu cầu khách hàng, giảm thiểu hoạt động phi giá trị giảm bớt thời gian chi phí phát triển sản phẩm quản trị chất lượng tạo hài lòng khách hàng, đổi cải thiện hiệu kinh doanh Mối quan hệ thực hành quản trị chất lượng có ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến hiệu suất Do đó, phần chúng tơi khơng thảo luận mối quan hệ Thực hành quản trị chất lượng, mà mối liên hệ thực hành quản trị chất lượng đổi 1.3.2 Mối quan hệ quản trị chất lượng với hiệu tổ chức Nếu khơng có hỗ trợ mạnh mẽ lãnh đạo cấp cao, khơng thể xây dựng môi trường hiệu cho quản trị chất lượng tạo lợi ích từ thực hành quản trị chất lượng khác Theo kinh nghiệm nghiên cứu, lãnh đạo quản lý có liên quan tích cực đến quản trị chất lượng khác thực hành, đặc biệt đào tạo, quan hệ nhân viên, quản lý chất lượng nhà cung cấp, quan hệ khách hàng thiết kế sản phẩm (Flynn cộng sự, 1995; Kaynak, 2003) Quản lý cấp cao thiết lập môi trường học tập chuyên sâu để áp dụng quản trị chất lượng họ đảm bảo hỗ trợ tài đầy đủ phân bổ cho đào tạo giám sát hiệu suất thông qua đào tạo Sự phát triển kỹ kiến thức lực lượng lao động cần thiết để hiểu vai trò nhân viên đạt công việc tốt Quản lý hàng đầu, động viên lực lượng lao động, đóng vai trị quan trọng việc giao tiếp, tạo động lực trao quyền cho nhân viên Quản lý nên tin tưởng vào hiệu suất nhân viên, thay cố gắng kiểm sốt nhân viên (Besterfield cộng sự, 2003) Phân bổ trách nhiệm trách nhiệm giải trình cho phép nhân viên ý đến mục tiêu chất lượng tổ chức Mơ hình nghiên cứu tổng quát giả thuyết H1 Lãnh đạo quản trị gắn liền với đào tạo H2 Lãnh đạo quản trị gắn liền với quan hệ nội cách tích cực H3 Lãnh đạo quản trị kết hợp tích cực với quản lý chất lượng nhà cung cấp H4 Lãnh đạo quản trị gắn liền với quan hệ khách hàng cách tích cực H5 Lãnh đạo quản trị kết hợp tích cực với thiết kế sản phẩm / dịch vụ H6 Đào tạo kết hợp tích cực với liệu chất lượng báo cáo H7 Việc đào tạo kết hợp tích cực với quan tâm nhân viên H8 Quan hệ nhân viên có liên quan tích cực với liệu báo cáo chất lượng H9 Quan hệ nhân viên có liên quan tích cực với thiết kế sản phẩm / dịch vụ H10 Mối quan hệ nhân viên có liên quan tích cực với quản lý chun nghiệp H11 Quản lý chất lượng nhà cung cấp gắn liền với thiết kế sản phẩm / dịch vụ H12 Quản lý chất lượng nhà cung cấp kết hợp tích cực với quản lý q trình H13 Quan hệ khách hàng có liên quan tích cực với liệu báo cáo chất lượng H14 Dữ liệu chất lượng báo cáo kết hợp tích cực với việc quản lý chất lượng nhà cung cấp H15 Dữ liệu báo cáo chất lượng kết hợp tích cực với thiết kế sản phẩm dịch vụ H16 Dữ liệu chất lượng báo cáo kết hợp tích cực với quản lý trình H17-1 Dữ liệu báo cáo chất lượng có liên quan tích cực với việc đổi sản phẩm triệt để H17-2 Dữ liệu chất lượng báo cáo có liên quan tích cực với đổi sản phẩm gia tăng H17-3 Dữ liệu chất lượng báo cáo kết hợp tích cực với đổi quy trình triệt để H17-4 Dữ liệu chất lượng báo cáo có liên quan tích cực với q trình đổi gia tăng H17-5 Dữ liệu chất lượng báo cáo kết hợp tích cực với đổi hành Các cấu trúc lý thuyết mối quan hệ thực hành quản trị chất lượng mơ hình nghiên cứu đề xuất xác định từ mơ hình cấu trúc Kaynak (2003) phát triển Nghiên cứu xem xét mối quan hệ thực hành quản trị chất lượng năm loại hình đổi khác bổ sung giả thuyết biến quan hệ khách hàng thực hành QM Đặc biệt, mơ hình đề xuất kiểm tra mối quan hệ mối quan hệ với khách hàng liệu chất lượng báo cáo Mơ hình Kaynak (2003) khơng bao gồm liên kết Mơ hình phản ánh triết lý cốt lõi quản lý chất lượng Nó hệ thống trình hoạt động tổ chức (Soltani cộng sự, 2004) CHƯƠNG III: Nội dung diễn giải mơ hình Diễn giải giải thích nội dung thơng tin mơ hình 1.1 Lãnh đạo quản trị (Management leadership) Định nghĩa: Lãnh đạo quản trị đề cập đến mức độ mà ban lãnh đạo thiết lập mục tiêu chiến lược chất lượng, phân bổ nguồn lực, tham gia vào nỗ lực cải tiến chất lượng, đánh giá hoạt động chất lượng (Saraph cộng sự, 1989) Thực nghiệm nghiên cứu quản trị chất lượng cung cấp quan điểm chung lãnh đạo quản trị điểm khởi đầu có liên quan đáng kể đến quản trị chất lượng thực tiễn khác (Hale Kaynak, 2003) Vai trò lãnh đạo quản trị quản trị chất lượng: Chịu trách nhiệm chất lượng tổng giám đốc trưởng phận đồng ý; đánh giá lãnh đạo cao chất lượng; tham gia lãnh đạo cao vào nỗ lực cải tiến chất lượng; tính cụ thể mục tiêu chất lượng; coi trọng chất lượng chi phí tiến độ kế hoạch chất lượng cạnh tranh (I N Joseph cộng 2010) 1.2 Quan hệ nội bộ/nhân viên (Employee Relations) Quan hệ nhân viên: đề cập đến mức độ mà nhân viên tham gia vào nỗ lực chất lượng, tham gia vào định chất lượng, có trách nhiệm cung cấp chất lượng, công nhận hiệu suất chất lượng vượt trội, xử lý vấn đề chất lượng nâng cao nhận thức chung chất lượng (Saraph cộng sự, 1989) Sự thành công việc thực quản lý chất lượng đảm bảo trách nhiệm chất lượng mở rộng cho tất nhân viên tất phận tổ chức Nhân viên thành phần quan trọng để đạt thành công Một nhân viên nên hiểu công việc phù hợp với mục tiêu chiến lược tổ chức để cải thiện hiệu suất làm việc 1.3 Quản lý quy trình sản xuất (Process Management) Quản lý quy trình cách tiếp cận có hệ thống để đảm bảo quy trình kinh doanh hiệu hiệu thực Nó phương pháp luận sử dụng để điều chỉnh quy trình kinh doanh với mục tiêu chiến lược; chiến lược dài hạn liên tục giám sát quy trình kinh doanh để chúng trì hiệu tối ưu Được thực cách, giúp thúc đẩy đáng kể tăng trưởng kinh doanh Quản lý quy trình kết hợp tích cực với đổi bước, cấp tiến quản lý Nó dựa quan điểm khả tổ chức gắn liền với quy trình cải thiện thơng qua quản lý hiệu quy trình (Das Joshi, 2011) Quản lý quy trình sản xuất bao gồm hai hoạt động chính: lặp lại quy trình cải tiến quy trình Lặp lại quy trình đề cập đến nỗ lực tổ chức việc ghi lại quy trình, đo lường kết quy trình lặp lại quy trình tạo giá trị (ISO, 2008; Klassen Menor, 2007) Quản lý trình sản xuất liên quan đến việc thực cách tiếp cận phòng ngừa để cải tiến chất lượng, chẳng hạn thiết kế quy trình hiệu cung cấp lịch trình sản xuất phân phối công việc (Flynn cộng sự, 1995; Saraph cộng sự, 1989) để giảm thay đổi quy trình (Flynn cộng sự, 1995) cách tích hợp chất lượng vào sản phẩm giai đoạn sản xuất (Handfield cộng sự, 1999) Quản lý trình đảm bảo thay đổi giữ giới hạn chấp nhận được; Đổi lại, nỗ lực quản lý liên tục giảm trình thay đổi dẫn đến cải tiến chất lượng liên tục Sau đó, thực hành quản lý q trình có tác động tích cực đến việc cải tiến chất lượng liên tục (Deming, 1982; Anderson cộng sự, 1994, 1995) Chất lượng sản xuất cải thiện dẫn đến chất lượng sản phẩm cải thiện đó, cải tiến ưu tiên cạnh tranh giảm chi phí giao hàng hạn Hơn nữa, kết thực nghiệm Ahire Dreyfus (2000) Forza Flippini (1998) quản lý trình ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến chất lượng sản phẩm 1.4 Thiết kế sản phẩm/dịch vụ (Product/ Service Design) Định nghĩa: Thiết kế sản phẩm/dịch vụ định nghĩa mức độ tham gia tất phận tổ chức vào việc xem xét thiết kế, mức độ mà tổ chức muốn hướng đến bao gồm yếu tố suất, thông số kỹ thuật đưa rõ ràng, chất lượng (Saraph cộng sự, 1989) Vai trò thiết kế sản phẩm/dịch vụ: - Nhằm làm tăng đảm bảo chất lượng thiết kế có khả sản xuất (Nair, 2006) - Mục tiêu đưa chất lượng thiết kế nhằm đưa tiêu chuẩn hóa thành phần, làm đơn giản hóa thiết kế đồng thời kết hợp với nhu cầu khách hàng trình thiết kế/cho phép nhân viên giảm bớt thay đổi không cần thiết, ngăn ngừa vấn đề chất lượng giảm thiểu tỷ lệ thất bại (Zu cộng sự, 2008) - Theo (Kaynak, 2003; Ahire Dreyfus, 2000; Flynn cộng sự, 1995) + Khuyến khích tổ chức thường xuyên tương tác với khách hàng, kỹ sư thiết kế nhà sản xuất Nỗ lực hoạt động giúp cho nhân viên hiểu linh hoạt chuyển thành thông số kỹ thuật để thiết kế sản phẩm/ dịch vụ cách phù hợp + Một thiết kế hiệu cấu thành hai thành phần đặc trưng: thành phần tiêu chuẩn hóa Từ tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý quy trình trở nên hiệu nhân viên giảm bớt sai lệch độ phức tạp quy trình 1.5 Đổi sản phẩm triệt (Radical product innovation) Định nghĩa: đổi liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm/dịch vụ kết hợp cơng nghệ hồn tồn mới, đổi sản phẩm gia tăng đề cập đến cải tiến liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm/dịch vụ cung cấp tính năng, cải tiến lợi ích cho mơn cơng nghệ có thị trường (Chandy Tellis, 1998) Mơ hình giả thuyết đổi sản phẩm triệt để (Chandy Tellis, 1998) 1.6 Đổi quy trình triệt để (Radical process innovation) Đổi sản phẩm triệt để định nghĩa đổi liên quan đến giới thiệu sản phẩm (hoặc dịch vụ) kết hợp cơng nghệ hồn tồn khác với cơng nghệ sử dụng cho sản phẩm Đổi triệt để định nghĩa áp dụng công nghệ để tạo nhu cầu chưa khách hàng thị trường chấp nhận (Jansen cộng sự, 2006) Đổi triệt để có mức độ rủi ro cao 1.7 Đổi sản phẩm gia tăng (Incremental product innovation) Đổi sản phẩm gia tăng khái niệm phát triển cải thiện doanh nghiệp cách thực loạt cải tiến nhỏ sản phẩm, dịch vụ, quy trình cơng cụ có Cải tiến gia tăng đề cập đến thay đổi nhỏ công nghệ có thiết kế, chức năng, giá cả, số lượng tính để đáp ứng nhu cầu khách hàng (Garcia Calantone, 2002; De Propris, 2002) Những thay đổi nhỏ nhằm mục đích cải thiện suất hiệu suất công ty, hiệu trải nghiệm người dùng sản phẩm dịch vụ công ty Các cơng ty sử dụng đổi gia tăng để giảm chi phí tạo khác biệt với đối thủ cạnh tranh Theo thời gian, cơng ty sử dụng đổi gia tăng để cải thiện vị trí thị trường xây dựng lượng khán giả lớn hơn, thu hút tính cải tiến sản phẩm 1.8 Đổi quy trình gia tăng (Incremental process innovation) Đổi quy trình gia tăng xác định đổi liên quan đến việc tổ chức áp dụng yếu tố nhó cải tiến theo hoạt động sản xuất dịch vụ nhằm đạt mục đích cuối giảm chi phí tạo chất lượng sản phẩm cao (Reichstein Salter, 2006; Ettlie, 1983; Gatignon cộng sự, 2002) 1.9 Đổi hành (Administrative innovation) Đổi lần tách thành đổi hành đổi cơng nghệ Đổi hành đề cập đến việc áp dụng ý tưởng để cải thiện cấu tổ chức hệ thống, quy trình liên quan đến cấu trúc xã hội tổ chức (Weerawardena, 2003; Damanpour, 1987) Đổi hành thường kích hoạt nhu cầu nội cấu trúc phối hợp, đổi công nghệ chủ yếu đáp ứng yếu tố môi trường, chẳng hạn điều kiện thị trường không chắn kiến thức kỹ thuật (Daft, 1978; Gaertner cộng sự, 1984) Đổi hành địi hỏi chi phí thiết lập đáng kể địi hỏi nhiều (Ettlie, 1983; Gatignon et al., 2002) Đổi công nghệ định nghĩa việc áp dụng công nghệ tích hợp vào sản phẩm quy trình (Yonghong cộng sự, 2005) Đổi hành sử dụng cách tiếp cận từ xuống nhà quản lý cấp cam kết thực hoạt động có liên quan Đổi cơng nghệ áp dụng cách tiếp cận từ lên kỹ thuật viên cấp tham gia (Daft, 1978) Bảng cung cấp tổng quan tính khác biệt năm loại hình đổi Mơ hình nghiên cứu Lãnh đạo cao thiết lập mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhà cung cấp Vai trò nhà cung cấp quan trọng việc có vật liệu chất lượng cao tận dụng kiến thức chuyên môn độc đáo (Lemke et al., 2003) Việc trao đổi thông tin sản phẩm quy trình đổi với nhà cung cấp cho phép công ty mua giảm thời gian chi phí phát triển sản phẩm tập trung vào công việc Ban lãnh đạo cao nhấn mạnh chất lượng cao tiêu chí quan trọng việc lựa chọn nhà cung cấp Từ góc độ này, chúng tơi đề xuất giả thuyết sau: H1 Lãnh đạo quản lý kết hợp tích cực với quan hệ nội Lãnh đạo cao thiết lập mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhà cung cấp Vai trò nhà cung cấp quan trọng việc đạt vật liệu chất lượng tận dụng kiến thức chuyên môn độc đáo (Lemke cộng sự, 2003) Trao đổi thông tin đổi sản phẩm quy trình với nhà cung cấp cho phép cơng ty mua để giảm thời gian chi phí phát triển sản phẩm tập trung vào công việc quan trọng Ban lãnh đạo cao nhấn mạnh chất lượng cao tiêu chí quan trọng việc lựa chọn nhà cung cấp Họ hiểu khả cạnh tranh tổ chức tăng lên sở kinh doanh dựa vào nguyên liệu chất lượng cao, khơng phải dựa chi phí Hơn nữa, việc cải thiện hài lòng khách hàng thực cách cam kết lãnh đạo cao Khi quản lý cao vạch mục tiêu chất lượng cho hài lòng khách hàng, nhân viên định hướng nguồn lực hành động họ để đóng góp cho mục tiêu Sử dụng nguyên tắc dựa chất lượng, lãnh đạo cao thúc đẩy nhân viên tham gia vào trình thiết kế sản phẩm, phát triển làm việc theo nhóm nâng cao suất Các nhà nghiên cứu thực nghiệm chứng minh mối quan hệ tích cực lãnh đạo quản lý quản lý chất lượng nhà cung cấp (Flynn cộng sự, 1995; Ahire Ravichandran, 2001; Kaynak, 2003), quan hệ khách hàng (Sila Ebrahimpour, 2005; Flynn cộng sự, 1995; Ahire Ravichandran, 2001), thiết kế sản phẩm (Flynn cộng sự, 1995; Kaynak, 2003) H2 Quan hệ nhân viên gắn liền với thiết kế sản phẩm/dịch vụ H3 Quan hệ nhân viên gắn liền với quản lý quy trình Sự phát triển mối quan hệ đối tác vững với nhà cung cấp cho phép công ty mua hàng trao đổi ý tưởng sáng tạo sản phẩm cải tiến quy trình phát triển bước Nói cách khác, nhà cung cấp nghiêm túc tham gia vào nhóm thiết kế sản phẩm người mua cách cung cấp thơng tin thành phần phát thay đổi nhu cầu khách hàng Sự tương hỗ giúp công ty không giảm thời gian chi phí phát triển sản phẩm mới, mà cịn tập trung vào phát triển cơng nghệ chiến lược Các nghiên cứu thực nghiệm chứng minh cơng ty có quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp, công ty tạo sản phẩm nâng cao hiệu hoạt động tích cực thiết kế quản lý quy trình (Zu cộng sự, 2008; Kaynak, 2003; Flynn cộng sự, 1995) H4 Thiết kế sản phẩm / dịch vụ kết hợp tích cực với quản lý quy trình Các cơng ty theo quy trình thực hoạt động đổi cách hiệu họ ý nhiều đến trình quan trọng tránh hoạt động không làm tăng giá trị (Hoang cộng sự, 2006) Quy trình cho phép cơng ty để tìm áp dụng quy trình phương pháp hiệu Này cơng ty trở nên hiệu việc phát triển sản phẩm từ tạo ý tưởng để thành công mặt thương mại, làm cho chúng trở nên hấp dẫn nhà đầu tư H5-1 Quản lý quy trình kết hợp tích cực với đổi sản phẩm triệt để H5-2 Quản lý quy trình kết hợp tích cực với việc đổi sản phẩm gia tăng H5-3 Quản lý quy trình kết hợp tích cực với đổi quy trình triệt để H5-4 Quản lý quy trình kết hợp tích cực với đổi quy trình gia tăng H5-5 Quản lý quy trình kết hợp tích cực với đổi hành CHƯƠNG IV: Ứng dụng vào kinh tế Việt Nam viện dẫn đến câu chuyện, tình huống, thực tế Việt Nam Điều quan trọng doanh nghiệp vấn đề QTCL phải lựa chọn mơ hình QTCL phù hợp Lựa chọn đắn giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tiền bạc; phát huy hiệu mơ hình quản lý, đạt nhiệm vụ kinh doanh mà công ty đề Để áp dụng cách có hiệu HTQTCL doanh nghiệp phải dựa vào tiêu chuẩn sau để lựa chọn: - Dựa vào quy mơ, loại hình, tính chất sản xuất kinh doanh doanh nghiệp - Theo dự đốn phải bảo đảm hiệu lợi ích sau áp dụng Mơ hình quản lý chất lượng QM - Đây số mô hình quan trọng đảm bảo chất lượng mà doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm áp dụng - Quality management đưa phương thức biện pháp nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất tiêu thụ với phát triển bền vững uy tín cao So với mơ hình khác, QM quan tâm nhiều đến vấn đề cải tiến sản phẩm phát triển sản phẩm Việc áp dụng QM địi hỏi tâm kiên trì đến doanh nghiệp Nguyên tắc áp dụng Quality management: + Nguyên tắc coi trọng vai trò người + Nguyên tắc chất lượng hết + Nguyên tắc hồ sơ tài liệu + Nguyên tắc kế hoạch + Nguyên tắc đồng + Nguyên tắc toàn diện + Nguyên tắc kiểm tra Những nội dung áp dụng cần lưu ý: + Sử dụng phương pháp thống kê dùng QTCL + Kiểm tra + Đo lường (quản trị đo lường) + Quan hệ với khách hàng + Đánh giá chất lượng + Quan hệ với nhà cung cấp + Xác định yêu cầu kỹ thuật chất lượng sản phẩm + Thanh tra chất lượng + Vấn đề kinh tế QTCL BITIS: HÀNH TRANG VÀO THẾ KỶ 21 chất lượng (ISO 9000) Từ ISO 9000 công ty nhận chứng ISO 9004 Mục tiêu công ty áp dụng ISO 9001: Giảm chi phí ẩn trình sản xuất dẫn đến giảm giá thành tăng lợi nhuận, nâng cao hiệu cạnh tranh Giúp cố thương hiệu trình hội nhập với nước giới Với sản phẩm công ty giày dép- thời trang mẫu mã cập nhật liên tục khâu thiết kế trở nên quan trọng nhiều năm qua công ty cố biến thiết kế trở thành mạnh công ty cách thực ISO 9001để xây dựng lại hệ thống quản trị chất lượng Cơng ty cải cách hoạt động cơng ty theo chương trình 5S đồng thời tổ chức đào tạo cán phụ trách ISO 9000 thuê công ty APAVE Pháp làm tư vấn phổ biến kiến thức quản trị chất lượng xuống tồn cơng ty Việc thực đem lại cho Bitis thành công: + Sản phẩm trở nên thịnh hành người tiêu dùng nước ta ưa chuộng đặc biệt giày dép + xuất nhiều nước giới gặp khó khăn việc tiến hành Những thành công mà Bitis mang lại lớn nhanh chóng có phương pháp quản trị chất lượng đắn mà cơng ty đạt CƠNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƯU ĐIỆN VỚI GIẢI PHÁP - Nâng cao chất lượng sản phẩm Hiện Cơng ty tích cực chuẩn bị điều kiện cần thiết để xây dựng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm mà công ty đề xuất là: + Kiểm tra chặt chẽ quy trình sản xuất sản phẩm, ghi định danh vào sản phẩm để quy kết rõ ràng trách nhiệm xử lý trường hợp vi phạm quy định có chế độ thưởng phạt rõ ràng, minh bạch + Tổ chức lực lượng lao động phù hợp lực công việc, yêu cầu tăng cường cán khoa học công nghệ, ứng dụng khoa học công nghệ, cải tiến cơng nghệ đào tạo để nâng cao trình độ cho người lao động + Các sản phẩm sản xuất phận kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn Đồng thời, doanh nghiệp ghi nhận chất lượng thường xuyên gửi mẫu phân tích, thử nghiệm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Nhờ thực tốt công tác quản trị chất lượng doanh nghiệp, mà doanh nghiệp đạt kết tích cực: + Cơng ty nhận giải nhì Bộ Khoa học Công nghệ Môi trường vào năm 1998, 1999 2000 năm liên tục tham gia Giải thưởng Chất lượng Việt Nam + Năm 1998 1999, công ty nhận huy chương vàng Hội chợ hàng Công nghiệp Việt Nam + Sản phẩm ống thép luồn dây điện HI-3P DSF bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao, sản phẩm cáp thông tin PVC có mặt hầu hết tỉnh thành Việt Nam CHƯƠNG V: Danh mục tài liệu tham khảo I N Joseph, C Rajendran & T.J Kamalanabhan An instrument for measuring total quality management implementation in manufacturing-based business units in India, 2010 Hale Kaynak The relationship between total quality management, 2003 Rajesh K Chandy and Gerard J Tellis Organizing for Radical Product Innovation: The Overlooked Role of Willingness to Cannibalize, 1998 Das, S.R., Joshi, M.P., 2011 Process innovativeness and firm performance in technology service firms The effect of external and internal contingencies IEEE Transactions Engineering Management 99, 1–14 The Impact of Quality Management Practices on Performance and Competitive Advantage Tạp chí: Decision Sciences / A* https://sci-hub.se/https://doi.org/10.1111/j.1540-5915.1995.tb01445.x The relationship between quality management practices and their effects on quality outcomes Tạp chí: European Journal of Operational Research / A* https://sci-hub.se/https://doi.org/10.1016/j.ejor.2006.10.016 The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance Tạp chí: Journal of Operations Management /A* https://sci-hub.se/https://doi.org/10.1016/S0272-6963(03)00004-4 Impact of quality management on green innovation Tạp chí: Journal of Cleaner Production / A https://sci-hub.se/https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.09.158 The impact of organizational context on hard and soft quality management and innovation performance Tạp chí: International Journal of Production Economics / A https://sci-hub.se/https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2016.12.031 ... xem xét mối quan hệ thực hành quản trị chất lượng năm loại hình đổi khác bổ sung giả thuyết biến quan hệ khách hàng thực hành QM Đặc biệt, mơ hình đề xuất kiểm tra mối quan hệ mối quan hệ với... hàng, đổi cải thiện hiệu kinh doanh Mối quan hệ thực hành quản trị chất lượng có ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến hiệu suất Do đó, phần chúng tơi khơng thảo luận mối quan hệ Thực hành quản trị chất. .. liên quan đến chủ đề mối quan hệ thực hành quản lý chất lượng đổi từ đọc hiểu cung cấp thông tin liên quan lý thuyết, giả thuyết mơ hình liên quan đến mối quan hệ thời điểm thực hành quản lý chất