Quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung

Luận Văn: Quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung

LỜI MỞ ĐẦU

Đất nước ta đang trong quá trình công nghiệp hóa,hiện đại hóa mạnhmẽ,nền kinh tế phát triển làm mức sống của người dân tăng lên rõ rệt,nhu cầu về sảnphẩm hàng hóa không ngừng tăng mạnh.Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thìnhiều doanh nghiệp tư nhân,TNHH được thành lập để đáp ứng nhu cầu hàng hóadịch vụ rất lớn trong và ngoài nước,góp phần vào sự phát triển chung của nền kinhtế.Thị trường tiềm năng như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm năng lớn,khôngngừng đổi mới để nâng cao hiệu quả cạnh tranh của sản phẩm.Một yếu tố quantrọng mà các doanh nghiệp đã và đang thực hiện khá tốt là công tác quản lý nguồnnhân lực,vì con người là yếu tố quyết định ảnh hưởng lớn đến khả năng thành côngcủa doanh nghiệp.Do vậy,đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một hướngđi đúng.Để thực hiện tốt công tác này doanh nghiệp cần có kế hoạch tầm nhìnchiến lược.

Dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền,các anh chị trongban lãnh đạo công ty TNHH Trần Trung em đã mạnh dạn chọn đề tài :Quản lýnguồn nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung.Mặc dù kiến thức còn nhiều hạn chếnhưng em hy vọng đề tài này có thể đóng góp được cho doanh nghiệp trong quátrình hoạt động,nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.Kết cấu của đề tài gồm 3 phần : Chương I :Cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực

Chương II :Thực trạng của công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung

Chương III :Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực

CHƯƠNG I :LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰCTẠI DOANH NGHIỆP

I.Nguồn nhân lực doanh nghiệp1.Khái niệm:

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tíchluỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer &Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thểcác tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương

Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng vớiyêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độkiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Sự phân loại nguồn nhân lực theongành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổbiến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại laođộng theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn Lựclượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao đọng phi thông tin Lao độngthông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu Lao động dữliệu (thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trongkhi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bịcho việc mã hoá thông tin Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này Lao độngphi thông tin được chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ.Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ.Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao độngquản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá.Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm.Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếuvào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữliệu ở nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng laođộng, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thịtrường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá

2.Yêu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Có 17 nhóm kỹ năng xuất hiện trong mẫu nghiên cứu Có thể tạm phân 17 kỹ

năng này thành 3 nhóm chính Nhóm 1 là nhóm các kỹ năng cơ bản, bắt buộc phải

có, nếu không có các ứng viên sẽ rất khó khăn hay không thể được tuyển dụng.Nhóm này bao gồm 4 kỹ năng chính: Ngoại ngữ, tin học văn phòng, giao tiếp, vàlàm việc độc lập Trong đó ngoại ngữ và tin học văn phòng là 2 kỹ năng quan trọnghàng đầu Tuy rất quan trọng nhưng nhóm kỹ năng này chỉ là điều kiện cần để được

tuyển dụng, nó chưa phải là điều kiện đảm bảo Nhóm 2 là nhóm giá trị gia tăng,

nhóm này chính là nhóm kỹ năng giúp các ứng viên thực sự tạo ra sự khác biệt củamình với đối thủ cạnh tranh Nhóm này bao gồm 8 kỹ năng chính là: tổ chức, quảnlý, phân tích, làm việc nhóm, tin học chuyên ngành, truyền thông, hoạch định, vàđàm phán Đây là rõ ràng là những kỹ năng cao hơn, khó hơn rất nhiều so với nhómcơ bản Nó thực sự sẽ là những thách thức cho các ứng viên mới dời ghế nhà

trường Nhóm 3 là nhóm dành cho nhà lãnh đạo tương lai Nhóm này bao gồm

các kỹ năng cần có của các nhà lãnh đạo tương lai như: tổng hợp, lãnh đạo, xâydựng và phát triển quan hệ, tổ chức nguồn nhân lực, và ra quyết định.

Ngoài những kỹ năng cần thiết trên và những kinh nghiệm có liên quan thìnguồn nhân lực cần phù hợp với văn hóa công ty,có nền tảng giáo dục, lòng nhiệttình…

Hình 1: Mô hình các kỹ năng cần có đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp3 Một vài học thuyết về quản lý nguồn nhân lực

3.1.Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…).

Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổchức Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và tránh né công việc, chỉthích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm Vì vậy cách giải quyết hợp lýnhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học Ngoài ra cácnhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của cácnhân viên thừa hành Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rừ ràng và một chế độ khenthưởng, trừng phạt nghiêm khắc Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viêncảm thấy lo lắng và sợ hói Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc và lương caovà người chủ hà khắc Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệtmỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoànthành cụng việc được giao Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanhcủa doanh nghiệp

3.2.Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest).

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần đượckhơi gợi và khai thác Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm caovà làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao Ai cũng thấy được tôn trọng,được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thìphương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhânviên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình Nhà quản lý phải tin tưởng chủđộng lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấptrên và cấp dưới Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng vàcó vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó Tự nguyệntự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành côngviệc một cách tốt nhất.

3.3.Thuyết quản lý kiểu Nhật

Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là dẫn tới năng suất lao độngcao Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử và phối hợpchặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhânsự trong doanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viêncủa mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng côngbằng Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành vớidoanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mình Nhưng đôi khi phong cách quảnlý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnhhưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp.

4.Tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực

Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực,doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân lực Các mụctiêu đó thường là các mục tiêu sau đây:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị ( lợi nhuận ) do người lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động vàkhông có tình trạng dư thừa lao động.

- Người lao động làm đúng ngành nghề đó được học của mình.- Nâng cao chất lượng lao động.

- Tăng thu nhập của người lao động.

- Đảm bảo công bằng giữa những người lao động.

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồntại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng, trình độ đểthực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồngthời đạt được sự ổn định nguồn nhân lực

II.Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm chonhững mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tươnghợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạnmột mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, nhữngnhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn Mặt khác, bạn với tư cáchlà chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuẩn thủ quy định tại nơi làmviệc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiếnvào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiếtvà trung thực.

Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạnvà nhóm quản lý nhân lực của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạtđược các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Quy trình này gồm các bước phântích công việc,tuyển dụng, quản lý hoạt động, đào tạo và phát triển,sắp xếp bốtrí,đãi ngộ.

2.Bộ máy quản lý nguồn nhân lực

Dọc theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty từ trên xuống dưới,lãnh đạo cấp trên

trực tiếp quản lý đôn đốc nhân viên cấp dưới hoàn thành công việc.

3.Nội dung quản lý nguồn nhân lực3.1 Phân tích công việc

3.1.1 Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc Khái niệm:

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng

công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về nănglực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc làmột nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đếncác nội dung khác của quản lý nguồn nhân lực

Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc

Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt độngthường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệtrong công việc…

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi

làm việc.

Xác định công việcMô tả

công việc

Tiêu chuẩn về

nhân lựcĐánh giá công việcXếp loại công việc

- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người

làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ.Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạocơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát cụ thểsử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.

- Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng

rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời.Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.

Bước 2 : Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, cáchoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩnđánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từthực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, nhữngnội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác địnhđược bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.

Bước 3 : Đề ra các tiêu chuẩn về nguồn nhân lực

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảmnhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độyêu cầu cũng khác nhau.

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực) - Trình độ học vấn.

- Tuổi tác, kinh nghiệm.

- Ngoại hình, sở thích cá nhân,hoàn cảnh gia đình.

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định là ở mức nào: cần thiết, rất cầnthiết hay chỉ là mong muốn.

Bước 4 : Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công nhân bởi vì giá trịvà tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mứclương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộcvào phương pháp đánh giá.

Cú 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.

- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh

giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kếtluận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.

- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so

sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.

- Ngoài ra còn cú một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các

công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiệncông việc…

Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:

Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lạithành một đánh giá chung.

- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác

nhau tương đương với một số điểm nhất định.

- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ

doanh nghiệp

Sơ đồ 3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp

- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận.Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn

thành công việc.

Thu thập thông tin

Xử lý thông tin

Ra quyết định

Thông tin phản hồi

Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện ở mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể

phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề hợp lý.

Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.

Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộnglại từ 3 ma trận trên.

Bước 5 : Xếp loại công việc.

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thànhmột nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lýtrong công việc.

3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực thành công tác làtìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanhnghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đượcgiao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thânnhững người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mìnhsẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nguồn nhânlực không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác độngtrực tiếp tới công ty và người lao động.

3.2.1.Nguồn tuyển dụng

*)Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình luânchuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sangcông việc khác, từ cấp này sang cấp khác.

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đó được thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiệncông việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen,

hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làmviệc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệpcũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họlàm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.

Tuy nhiên áp dụng hình thức này có nhược điểm :

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểuthăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng sơ cứng do các nhân viên được thăngchức đó quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, mất đi sự sáng tạo, khôngdấy lên được không khí thi đua mới.

*)Nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanhnghiệp

Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với

công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làmviệc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thôngqua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại họcvà một số hình thức khác.

3.2.2 Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực

Sơ đồ 4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nguồn nhân lực

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu thập nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn,sát hạch,trắc nghiệm các ứng viên

Kiểm tra sức khỏe

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định về số lượng thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổchức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nguồn nhân lực

- Phải xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực ở cả ba khía cạnh: tiêuchuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phậncơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.

Bước 2 : Thông báo tuyển dụng.

Doanh nghiệp đã áp dụng hình thức :

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động - Thông báo tại doanh nghiệp.

Bước 3 : Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụngphải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cửviên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đềra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó cóthể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4 : Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viênxuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứngcử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một sốnăng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiềuphương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp choviệc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.

Bước 5 : Kiểm tra sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tưcách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện

công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháplý cho doanh nghiệp

Bước 6 : Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếptheo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.Trưởng phòng nhân lực đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc kýhợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cầnghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

3.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

-Lao động có chuyên môn cao là yếu tố quan trọng dẫn đến thắng lợi của

công ty trong các cuộc cạnh tranh trên thị truờng,thực tế đã chứng minh đầu tư vàocon người có hiệu quả cao nhất.

-Đào tạo là củng cố những hoạt động học tập,những kiến thức kinh nghiệmkỹ năng cho người lao động cho họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm.

-Phát triển nguồn nhân lực :là quá trình củng cố những kiến thức kinh nghiệmnhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao để họ có khả năng thích nghi hơn

3.3.1.Đào tạo nguồn nhân lực

3.3.1.1.Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.

*)Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này ápdụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không pháthuy được tính sáng tạo trong công việc.

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo

liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm thenchốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của họcviên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưuthế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấnmạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người.

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài mộtcách gián tiếp.

3.3.1.2Đào tạo nâng cao năng lực quản lý

*)Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làmcho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất.

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặpcách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản lý gia cấp cao.

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản lý viên cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ đểhọ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổchức và giám đốc.

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản lý,phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai….

3.3.2.Phát triển nguồn nhân lực

*) Nội dung của công tác phát triển nguồn nhân lực :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản lý.

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản lý viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp.Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản lý phải chý ý đến công tác phát triểnnguồn lực con người trong doanh nghiệp.

3.4 Sắp xếp và sử dụng lao động

 Mục đích

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực củangười lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện côngviệc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.

 Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc đểbố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợpđảm nhận.

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người laođộng đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làmgì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽra sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và cácthuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm. Phương pháp sắp xếp

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được vềcác tiêu chuẩn đó được đề ra.

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.

*)Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê

danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhấtđến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó.

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,về chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác

nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuấtsắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm.Các yếu tố liên quan đến công việc baogồm: khối lượng và chất lượng công việc.

3.6.2.Đãi ngộ nhân viên3.6.2.1.Đãi ngộ vật chất

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa

người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trongnền kinh tế thị trường.

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên

do công việc mà họ đó làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải cócác yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thểhiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tốithiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự côngbằng trong doanh nghiệp.

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phầnmềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

 Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc

chịu thiệt thòi hoặc cho một số công việc có tính chất đặc biệt.

Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.

Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động.

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi cần quan trọng hơn kíchthích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dựng danh hiệu để phong tặng cho ngườilao động Ngoài ra cần áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăngbáo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡngđồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâmtrạng vui tươi thoải mái cho người lao động.

- áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý áp dụngchế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Vềkhía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn và cảm thấy cấp trêntin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua làphương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngườilao động.

CHƯƠNG II :THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠICÔNG TY TNHH TRẦN TRUNG

I.Nguồn nhân lực của công ty1.Lịch sử hình thành

Tiền thân là trung tâm tin học HACO Tháng 8 năm 2000, Công ty TNHHThương mại & Tin học Trần Trung khai trương và chính thức đi vào hoạt động.Công ty Trần Trung được thành lập nhằm mục đích tham gia vào phân phối các sảnphẩm Công nghệ thông tin, thiết bị truyền thông, các dịch vụ và giải pháp mạngmáy tính cho khách hàng tại Việt Nam, kinh doanh dự án và bán lẻ các sản phẩmTin học, Viễn thông Số vốn pháp định là 550.000.000 VND Trần Trung đã ápdụng hình thức kinh doanh thiết bị Tin học, Viễn thông tiên tiến nhất trên thế giớivà là một trong những công nghệ mới nhất , những sản phẩm có chất lượng cao nhấttại Việt Nam Đến nay công ty Trần Trung đã tạo dựng thành một trong những côngty tin học hàng đầu với vốn pháp định 10.000.000.000 VND và rất có uy tín trên thịtrường tin học cả nước

2.Chức năng nhiệm vụ công ty Trần Trung

2.1 Hình thức doanh nghiệp và tư cách pháp nhân

1 Tên công ty : CÔNG TY TNHH TRẦN TRUNG

2 Tên giao dịch : TRANTRUNG COMPANY LIMITED 3 Tên viết tắt : Trantrung Co., Ltd

4 Ngày thành lập : ngày 07 tháng 08 năm 2000

5 Trụ sở chính : Số 14B, Phố Lý Nam Đế, Phường Hàng Mã, Quận

Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội.

6 Địa chỉ giao dịch : 12 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà Nội 7 Đăng ký kinh doanh : Số 0102000937

- Phân phối, cung cấp các sản phẩm, vật tư, thiết bị tin học cho các bạn hàngtrên cả nước.

- Thiết kế, xây dựng đề án, cung cấp cho khách hàng giải pháp tổng thể vềmạng cục bộ, mạng diện rộng, thiết lập các trang tin điện tử trên nền công nghệInternet.

- Chuyển giao các phần mềm ứng dụng trên nền hệ điều hành Microsoft,Linux, Unix

- Cung cấp thiết bị mạng máy tính LAN/WAN theo nhu cầu của khách hàng- Cung cấp máy chủ , hệ điều hành mạng, trạm làm việc cho khách hàng- Cung cấp các dịch vụ bảo trì, bảo hành cho mạng cục bộ, mạng diện rộng,các máy chủ và trạm làm việc.

- Đào tạo chuyên sâu về mạng diện rộng

- Hợp tác liên kết , liên doanh với các công ty trong và ngoài nước trong cácđề án lớn tầm cỡ quốc gia.

3.Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Cty đã xác định rõ chỉ có đội ngũ chuyên gia trẻ, năng động, sáng tạo, tâmhuyết với nghề nghiệp mới có thể giúp Công ty không ngừng lớn mạnh, thỏa mãnđược yêu cầu công nghệ ngày càng cao, phức tạp của khách hàng Chính vì lẽ đóchúng tôi tập hợp tại Công ty những nhân viên là những sinh viên đứng đầu cácchuyên ngành trong đại học, làm việc dưới sự lãnh đạo của các trưởng nhóm đãtừng có thời gian thử thách và tích lũy kinh nghiệm hàng chục năm trời trong lĩnhvực tin học và chuyển giao công nghệ.

Với tổng số cán bộ, nhân viên: 97 người (năm 2009)

Bao gồm:

Ban lãnh đạo công ty : 11 người là lãnh đạo, giám đốc, trưởng phòng của các

phòng, trung tâm, chịu sự điều hành trực tiếp của Chủ tịch Hội đồng thành viên Cónhiệm vụ xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh, dịch vụ cho công ty.

Phòng Nhân sự: 3 người chịu trách nhiệm trực tiếp trước phó giám đốc công

ty Có trách nhiệm tiếp nhận, quản lý hồ sơ, cán bộ, nhân viên, theo dõi chấm công,chế độ bảo hiểm, nghỉ phép, ốm đau, sinh sản v.v… tư vấn phó giám đốc về pháttriển nhân sự

Phòng Tổng hợp: 15 người

- 04 Nhân viên bảo vệ: Bảo vệ, coi giữ tài sản công ty và khách hàng đến liênhệ công tác.

- 09 Nhân viên giao nhận hàng và thu ngân

- 02 Nhân viên lái xe: Phục vụ lãnh đạo và vận chuyển.

Phòng Kinh doanh: 06 Nhân viên kinh doanh phục vụ cho việc phân phối sản

Trung tâm bán lẻ: 04 Nhân viên bán lẻ phục vụ khách hàng đến mua hàng

tại gian hàng trưng bày của công ty.

Trung tâm dự án : 06 Nhân viên tư vấn dự án chuyên đi làm các dự án phục

vụ cơ quan và doanh nghiệp.

Trung tâm dịch vụ và kỹ thuật : 26 Nhân viên

- 06 Nhân viên kỹ thuật phần mềm phát triển các chương trình ứng dụng.- 06 Nhân viên triển khai, lắp đặt dự án và khách lẻ

- 06 Nhân viên giải pháp mạng làm nhiệm vụ tích hợp và hỗ trợ hệ thống- 02 Nhân viên kỹ thuật phần cứng máy tính

- 06 Nhân viên làm dịch vụ bảo trì máy tính, máy in và các thiết bị khác.

4.Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 2005_2008

Bảng 1:.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005_2008

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

So sánh (%)06/200

08/2007Giá trị TSL Tỉ đồng 119.5 138.7 162,26 176,89 116,06

Tỉ đồng 8,465 8,665 9,077 5,102 100,2 104,7 56,207

Thu nhập BQ CBCNV/tháng

100đ 100 1150 1200 1000 115 104,3 83,33

(Nguồn :Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2005_2008_Phòng tài chính)

II.Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung1.Tình hình quản lý nhân lực tại công ty

Biểu 2:.Cơ cấu nguồn nhân lực

* Số lượng lao động - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp* Trình độ

- Trên đại học - Đại học - Trung cấp - Sơ cấp/ CNKT - Chưa đào tạo

* Giới tính - Nam - Nữ

3184817 5

6631 (Nguồn :Trích báo cáo sử dụng lao động của cty năm 2009_Phòng nhân sự)

Qua số liệu ta thấy số lượng lao động cty có sự thay đổi tăng dần qua cácnăm,lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn :87.2% năm 2007;84.6% năm2008;82,5% năm 2009,bên cạnh đó lao động gián tiếp lại có xu hướng tăng dần

-Xét theo trình độ nhân lực

Cán bộ công nhân viên có trình độ trên đại học và đại học chiếm 20.9% năm2007;23% năm 2008;24.7% năm 2009 thường giữ các chức vụ quan trọng trong cty.

-Xét theo giới tính

Nói chung lao động nam giới chiếm tỷ trọng lớn trong công ty :60% năm2007;65% năm 2008;68% năm 2009.

-Xét theo cơ cấu tuổi

(Nguồn :Phòng nhân sự_Công ty TNHH Trần Trung)

Đội ngũ lao động của công ty có tuổi đời khá trẻ Khoảng tuổi 20 – 40 củacông ty chiếm 65.2% Do đặc điểm của công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh nênđến sau năm 2011 độ tuổi người lao động trong khoảng 20 – 40 chiếm đa số là phùhợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới Đội ngũ laođộng này tuy năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm củahọ còn bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường.

Nhóm tuổi 51 – 60 cũng chiếm tỉ lệ khá cao 7.4% những người do đủ nămvề hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm việc.Vì vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới công tác quản lý nguồn nhânlực của công ty.

2.Thực trạng tuyển dụng tại công ty

Tổng số lao động

Tổng lao động tuyển dụng -Đại học

-Trung cấp-CNKT

(Nguồn :Trích báo cáo sử dụng lao động của cty năm 2007_2009)

Qua bảng biểu ta thấy :trong 3 năm số lượng lao động công ty có sự thayđổi,nhưng sự thay đổi đó là khá nhỏ,nhu cầu tuyển dụng không lớn do công ty đãdần đi vào ổn định.

Công tác tuyển dụng được công ty đặc biệt quan tâm với mục tiêu của côngty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng laođộng Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúngcông việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọicông việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đó đề ra Điều này đượcthể hiện qua biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân lực được tuyển qua các năm tăngvề chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ đại học và trung cấp năm sautăng cao hơn năm trước.

 Hình thức tuyển dụng của tổng công ty: Thi tuyển trực tiếp

Các bước tiến hành như sau:

Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng

Đây là công việc của phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức cán bộ quản lýtình hình nhân lực nói chung của công ty _ nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trongcông tác tuyển chọn nhân lực, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụtđể ổn định tổ chức.

Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, công tysẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệpvụ; ngoại ngữ; tin học; sức khoẻ …

Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Thông báo tuyển dụng nhân lực được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơnvị tuyển dụng Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo.

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Phòng tổ chức cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của cácứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đó đề ra, nhằm giúp chocông ty giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân lực ở các bước tiếp theo.

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển

Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ Thamgia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trưởng phòng tổ chức cán bộ,trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện củacác phòng ban liên quan.

Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn:chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học

Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ

Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm trasức khoẻ Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại

Bước 6: Thử việc

Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng Nếu trong quá trìnhthử việc được đánh giá tốt thì được kí hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm.Sau 2 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa Nếu không hoàn thànhnhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được kí hợpđồng lao động không xác định thời hạn.

Bước 7: Ra quyết định

Giám đốc công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động Hợp đồnglao động chính thức sẽ được kí kết giữa giám đốc công ty và người lao động

3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thayđổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển củakhoa học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực

Nhận thức đúng đắn được vấn đề này, Công ty có những quan tâm nhấtđịnh như sau:

3.1.Đào tạo nguồn nhân lực

Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quátrình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trìnhsản xuất kinh doanh Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lạinguồn nhân lực.

Mục đích của việc đào tạo nhân lực trong Công ty là nhằm khắc phục cáctồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động