06 3 quan ly du tru phuong phap moi

Qu n lý d tr truy n th ng Khách hàng VMI: Vendor-Managed Inventory giám sát m c d tr t hàng Nhà cung c p n xu t/ mua s n ph m t h p n hàng p lên xe t i p n ng xe t i Giao hàng Khách hàng g i Các v n v i ph tr truy n th ng n – NCC chuy n hàng ng pháp qu n lý d MICHIGAN Detroit LAKE ERIE Bi n ng l n v nhu c u n xu t nhu c u v n i cân b ng n ng l c d ng ngu n l c Cleveland chi phí v n t i không n thi t n hàng kh n c p không kh n c p tm c OHIO u tiên Qu n lý d tr truy n th ng Ngày Qu n lý d tr truy n th ng Ngày MICHIGAN MICHIGAN Detroit Detroit LAKE ERIE LAKE ERIE Cleveland Cleveland OHIO OHIO Vendor Managed Inventory Ngày Vendor Managed Inventory – D tr qu n lý b i nhà cung c p MICHIGAN Detroit Khách hàng tin t ng nhà cung c p qu n lý d tr Nhà cung c p giám sát d tr c a khách hàng khách hàng g i n/fax/e-mail thi t b theo dõi t xa t m c ng ng b t ug i “call-in” ki m soát b sung d tr quy t nh Khi cung c p Cung c p Cung c p nh th LAKE ERIE Cleveland OHIO Khách hàng tr l i – NCC cung 7c p Vendor Managed Inventory Ngày Vendor-Managed Inventory MICHIGAN Detroit LAKE ERIE m 1987, P&G Wal-Mart i tiên phong áp d ng ph ng pháp b sung hàng liên t c - Continuous Replenishment Process (CRP) V i CRP, P&G th c hi n quy t nh b sung d tr cho Wal-Mart P&G giám sát m c d tr c a Wal-Mart (m c v t lý hay thông qua h th ng tin n t ) quy t nh cung c p l i liên quan n s l ng n hàng, chuy n hàng th i gian Giao d ch thông th ng c kh i ng i Wal-Mart (nh n t hàng) bây gi c kh i ng b i P&G CRP gi a Wal-Mart P&G c bi t n nh m t ch ng trình nhà cung c p qu n lý d tr “vendormanaged inventory” Cleveland OHIO phát tri n c a Qu n lý d tr Owner Managed Inventory Continuous Replenishment VMI Consignment Selling 10 ký thác (Consignment) Direct Selling 11 ký thác “quá trình m t nhà cung c p hàng t i m t a ch khách hàng mà ch a nh n ti n tr cho n hàng c s d ng hay bán” Thông l truy n th ng: khách hàng tr ti n hàng m t kho ng th i gian sau nh n (th ng 30) i tr ng h p ký thác, nhà cung c p ch a nh n cho n hàng c s d ng hay bán Vi c có th d n n v n nghiêm tr ng cho dòng ti n c a nhà cung c p n u hàng liên t c cs n xu t nh ng ch a thu c ti n v 12 i ích c a vi c ký thác Ph n l n nhà s n xu t công ty phân ph i, tr công ty làm theo n t hàng nh Boeing, gi d tr cho khách hàng d i d ng s n ph m cu i ây b m cung c p v i s bi n ng c a nhu c u Tuy nhiên, vi c d tr s n ph m cu i không ph i mi n phí Nh Ross ã ch ra, chi phí l u gi hàng n m c a ph n n công ty chi m t 20 t i 36 % Chi phí v n Kho ng không kho l u tr c h u hao h t o hi m Material Handling Thu ng chi phí l u gi 10 – 15% – 5% – 6% – 5% – 2% – 3% 20 – 36% 13 14 Tuy nhiên, v i h p ng ký thác, công ty B không ch u trách nhi m l u gi x lý hàng (material handling) n n a, v i ph n l n h p ng ký thác, khách hàng c a công ty B ch u trách nhi m cho h h ng hao h t c a hàng hoá kho c a h Có ngh a là, cơng ty B chuy n chi phí b o hi m “hao h t” cho khách hàng Cu i cùng, b ng cách ki m soát ch t vi c s d ng n ph m x lý nhanh s n ph m s d ng, cơng ty B có th gi m thi u hay lo i tr hoàn toàn s n ph m l c h u Hãy xem xét nh h ng c a h p ng ký thác i doanh nghi p có chi phí l u gi hàng m 36% Cơng ty A gi d tr s n ph m cu i công ty B quy t nh cung c p ký thác Công ty A ch u trách nhi m v v n, kho ch a, handling, t t c chi phí Cơng ty B ch u trách nhi m v v n, tr thu cho ph n khơng bán c (vì ch s h u) 15 16 Vendor-Managed Inventory (VMI) Thông qua xem xét nhanh thành ph n chi phí nh ng b i h p ng ký thác, cơng ty A có th gi m chi phí l u gi hàng n m t 36% xu ng 18% (chi phí n + thu ) v i m t ch ng trình ký thác, gi m 50%! Tuy nhiên, n u nhi u ti n c vào nhà kho a khách hàng v i h p ng ký thác, s gây nh ng x u t i dòng ti n d n n cơng ty có tài s n n nh ng ti n m t, m t y u t d n t i phá s n Gi i pháp: h p ng ký thác c thi t k h p lý, k Tr ch c ây, nhi u nhà cung c p th c hi n ng trình “ tr nhà cung c p” ó t i di n s i g p khách hàng m t vài l n tháng b sung d tr t i m t m c c xác nh tr c i VMI, thay khách hàng giám sát doanh d tr v i m c ích xác nh th i m sung hàng, nhà cung c p nh n trách nhi m 17 18 i mơ hình kinh doanh VMI m t công c t i u hi u qu chu i cung ng ó nhà cung c p ch u trách nhi m trì m c d tr i nhà phân ph i Nhà s n xu t c truy c p d li u d tr c a nhà phân ph i ch u trách nhi m a n hàng mua n hình: Khi m t nhà phân ph i c n s n ph m, h t hàng t i nhà cung c p Nhà phân ph i ki m soát toàn b th i gian kh i l ng c a n hàng c t Nhà phân ph i trì k ho ch d tr Mơ hình nhà cung c p qu n lý d tr Nhà s n xu t nh n d li u n t (th ng EDI hay qua internet) thông báo v tình tr ng bán hàng m c d tr i nhà phân ph i Nhà s n xu t có th xem t t c lo i hàng nhà phân ph i có c ng nh d li u bán hàng th c Nhà s n xu t ch u trách nhi m t o trì k ho ch tr i VMI, nhà s n xu t t o n hàng, không ph i nhà phân ph i 19 20 i ích c a Vendor Managed Inventory i thi n d ch v khách hàng B ng cách nh n thông tin tr c ti p t b ph n thu ngân, nhà cung c p có th áp ng t t h n nhu d tr c v s l ng v trí Gi m m t n nh c a nhu c u B ng cách giám sát th ng xuyên d tr dòng nhu c u c a khách hàng, n hàng không trông i s gi m k ho c bi n t Gi m nhu c u d tr B ng cách bi t xác l ng d tr khách hàng có, nhu c u d tr c a nhà cung c p gi m nhu c u d tr v t b o b ch ng bi n ng gi m ho c c lo i b hoàn toàn Gi m chi phí làm gi m b t chi phí u t cho VMI, Fox xu t nhà s n xu t gi m chi phí b ng cách thi t k l i k t h p vi c th c hi n n hàng ho t ng b sung d tr cho trung tâm phân ph i Ngồi l i ích trên, sau ây i ích quan tr ng nh t i thi n quan h khách hàng Gi m ph thu c vào d báo V i khách hàng mà nhà cung c p tri n khai VMI, s c n thi t d báo nhu c u có th lo i b 21 Các nh c Inventory m c a Vendor Managed 22 Các nh c Inventory Các v n v i EDI: C n ki m tra ch t ch EDI v i d li u c g i Nhà phân ph i ã g i t t c d li u c n ph i g i? M i tr ng c nv i d li u xác? t h th ng VMI c phát tri n tri n khai, r t khó t n cho khách hàng chuy n nhà cung c p Ch p nh n: m b o r ng t t c nhân viên liên quan t i trình hi u ch p nh n ph ng pháp kinh doanh m i S không n u ch g i “ nh ngh a - concept” t i lãnh o c p cao, t t c nhân viên liên quan c n ph i có mong mu n h p tác Khuy n m i/các s ki n: B t c s ki n thêm vào hay b t i kh i d ng n hàng truy n th ng u ph i c thông tin h p lý 23 m c a Vendor Managed Customer Base: B t c khách hàng l n dù có l i ích hay thi t h i u ph i thông tin v i nhà s n xu t Nhà phân ph i c n h ng d n nhà s n xu t v nh ng c a vi c t i kinh doanh tr m c/ l i th i: M t tho thu n gi a nhà n xu t nhà phân ph i v vi c c n làm n u d tr m c xu t hi n ( ho c có th l i t hàng) ng nh v y, hai bên c n tho thu n làm v i d tr l i th i Th i gian: Hai bên c n hi u ây q trình h c S có l i ta có th khơng có c q trình hồn h o ngày u tiên 24 Praxair Nhà máy th gi i Ví d v tri n khai VMI 44 n c USA 70 nhà máy Nam m 20 nhà máy Các dòng s n ph m n ph m óng gói hàng hó s l ng l n thi t b s n xu t cho thuê Phân ph i 1/3 t ng chi phí thu c v khâu phân ph i 26 Praxair: n ph m s l Tri n khai VMI t i Praxair ng l n Phân ph i Thuy t ph c qu n lý nhân viên v ph ng pháp kinh doanh m i Thuy t ph c khách hàng tin t ng nhà cung c p qu n lý d tr o áp l c nhà cung c p th c hi n t t – S tin t ng r t d b dao ng Praxair hi n t i qu n lý kho ng 80% d d s ng l n cho khách hàng Ch ng minh l i ích 750 xe t i tr d u 100 xe toa 1,100 lái xe xe h y 80 tri u miles hàng n m Khách hàng 45,000 l n giao hàng/n m tói 10,000 khách hàng Bi n ng l n giao hàng/khách hàng/ngày t i l n giao hàng/khách hàng/2 tháng Tuy n xe phân ph i thay i theo ngày 27 28 Tri n khai VMI Praxair i ích c a VMI t i Praxair Praxair nh n d li u v m c d tr thông qua i n tho i: 1,000 / ngày fax: 500 / ngày n v thu th p d li u t xa: 5,000 / ngày oán nhu c u khách hàng d a li u kh p l ch s n xu t cho khách hàng s ki n s d ng b t th ng c a khách hàng ph n l p k ho ch logistics s d ng h th ng tr giúp quy t nh l p k ho ch giao hàng cho giao hàng t h p giao hàng v i l trình t h p l trình vào k ho ch giao hàng Tr c VMI, 96% h t hàng g i n thùng ch a ã h t ho c nh t VMI gi m kh n ng h t hàng 10 29 before VMI after yrs Jan Mar May July Sept Nov 30 n tri n khai VMI Qu n lý thơng tin c c k quan tr ng i v i thành công c a VMI li u m c d tr li u l ch s s d ng ho ch s d ng d ng c bi t ngồi k ho ch ốn nhu c u t ng lai Ra quy t nh: c n th c hi n th ng xuyên giao hàng cho giao hàng giao t h p giao hàng vào l trình ntn t h p l trính v i k ho ch v n t i ntn? ECR – Efficient Customer Response 31 Q trình ECR Nhóm #1 I ánh giá ti m n ng hi u qu Nhóm #2 U CUNG C P • sung liên t c • t hàng t ng •Cùng qu n lý d tr •Tính chi phí ho t O RA NHU C U •Qu n lý lo i hàng p x p tr ng bày hi u qu nh giá khuy n m i hi u qu Gi i thi u hàng hi u qu • p trung vào ng i mua hàng Identify & Understand Shopper Create Value for Consumers Co-Equity Marketing ng 38% 40% 40 p x p hi u qu 35 EPP 30 % 25 l ti t ki m 20 ER nh giá khuy n m i hi u qu sung hi u qu 14% 8% 15 Nhóm #3 CƠNG NGH TR 10 GIÚP •Các chu n ánh s hàng hố •Electronic Data Interchange •Trao i doanh nghiêp-doanh nghi p •Trao i/ chia s d li u o nhu c u i u hoá cung c p t o ph bi n 2001-2003 (2 n m) • Basic Category Management, EA, EPI • CM tools • Category definition • Trust and collaboration • Information sharing between HQ and outlets • China supply chain status survey • Improve inventory record accuracy • Measure inventory days, OOS • Data sharing for efficient replenishment • Bar code application • EDI/XML standard • Pilot VMI, 3rd party Logistics • • • • • • • • ECR principles, CM process ECR China website Global ECR scorecard VMI/CRP manual Successful case sharing ECR Seminar Communication with government Connecting to other ECR Boards EA EPI 33 Nghiên c u tri n khai ECR t i Trung Qu c Th i gian Gi i thi u s n ph m i hi u qu 34 ECR 2003-2006 (3 n m) • Shopper Research database • CM: Efficient pricing and promotion • Solution centers • Consumer value creation model • Organization change: Category manager, Category captain • Efficient replenishment: Automatic ordering, VMI, CPFR • B2B, Pallet standard • Product catalog • Establish the industry standards • Alignment with global bodies • Strong IT vendor: Integrated solutions •• Strong 3rdAnnual party Logistics providers ECR Asia conference in China • Annual CEO submit • Sponsorship and publication of pilot projects • Aggressive marketing and promotion 35 36 nh h ng c a v n ng kinh doanh h t hàng t i ho t nh ngh a Các q trình, cơng ngh chu n ph tr cho phép trao i thông tin t ng liên c gi a i tác CPFR® Thơng qua h p tác, nhà cung c p nhà bán l có th h p tác tho mãn nhu c u khách hàng t t h n, nhanh h n i chi phí th p h n b ng cách c i thi n trình kinh doanh gi m lãng phí 38 Nh ng y u t quy t Khơng có hàng = 3.1% thi t h i bán hàng v i nhà bán l Khơng có hàng = 4-5% thi t h i bán hàng v i nhà s n xu t Data synchronization Foundational Steps Data registration báo y u t d n n h t hàng i kho hàng hoá cung c p Common Data Standards Electronic Product Code (EPC) – physical carriers Source: Retailer Operating Data, Prism Partner Store Audits, Coca Cola Retail Council Independent Study, 1996 th ng ng b hố d li u tồn c u - Global Data Synchronization (GDS) – cho phép trì d li u ng nh t chu n hố s d ng c tồn chu i cung ng 39 Khơng có hàng chuy n i thành 3.1% thi t i doanh thu cho nhà bán l 40 Khơng có hàng chuy n i thành 3.1% thi t i doanh thu cho nhà s n xu t 8.2 8.2 nh c a CPFR 6.5 3.4 6.5 1.5 6 5.0 5 4 3.1 2 1 0 % SKU's OOS % of Sales Alter Purch % SKU's OOS Lost Sales Source: Retailer Operating Data, Prism Partner Store Audits, Coca Cola Retail Council Independent Study, 1996 % of Sales Alter Purch Lost Sales Source: Retailer Operating Data, Prism Partner Store Audits, Coca Cola Retail Council Independent Study, 1996 41 42 báo y u t d n hàng hố cung c p n h t hàng t i kho ch s bán hàng c s d ng d báo nhu c u ng lai báo không bao g m k ho ch t ng lai ch ng trình t tr c Các nhà s n xu t không th c hi n theo nhu c u c a nhà bán l khách hàng báo t khuy n m i, mùa v lo i hàng i v n m y u h p tác th ng di n sau n hàng u tiên ã c a Source: Retailer Operating Data, Prism Partner Store Audits, Coca Cola Retail Council Independent Study, 1996 43 44 CPFR® ? Khó kh n d báo t ph ng pháp qu n lý Các i tác làm vi c công tác p k ho ch tho mãn nhu c u khách hàng nh h ng c a khuy n m i Thay i d ng nhu c u Áp l c c nh tranh Các gi i pháp cho s b t nh Liên k t bán hàng marketing v i qu n lý chu i cung ng qua trình th c hi n c tiêu t ng kh n ng ph c v khách hàng v n gi m c chi phí tr , v n t i logistics tr – m t ph ng pháp t n c n tránh p tác l p k ho ch gi a i tác 45 Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment 46 ch s m 1987, P&G Wal-Mart i tiên phong áp d ng ph ng pháp b sung hàng liên t c - Continuous Replenishment Process (CRP) V i CRP, P&G th c hi n quy t nh b sung d tr cho Wal-Mart P&G giám sát m c d tr c a Wal-Mart (m c v t lý hay thông qua h th ng tin n t ) quy t nh cung c p l i liên quan n s l ng n hàng, chuy n hàng th i gian Giao d ch thông th ng c kh i ng i Wal-Mart (nh n t hàng) bây gi c kh i ng b i P&G CRP gi a Wal-Mart P&G c bi t n nh m t ch ng trình nhà cung c p qu n lý d tr “vendormanaged inventory” CPFR c nhìn nh n nh m t mơ hình kinh doanh t phá cho công tác l p k ho ch, d báo, b sung hàng d ng công ngh d a Internet h p tác l p k ho ch tác nghi p c phát tri n b i Wal-Mart Warner-Lambert n m 1995 47 48 CPFR® CPFR® t p c a h ng d n c ng h phát hành b i VICS Các i tác kinh doanh chia s k ho ch c a cho s ki n t ng lai, sau ó s d ng th t c c bi t i phó v i thay i so i k ho ch ban u ng cách nghiên c u x lý v n tr c chúng x y ra, hai bên s có th i gian ph n ng CPFR® t vi t t t c a Collaborative Planning Forecasting and Replenishment m 1994, Wal-Mart m r ng CRP b ng cách cung p d báo c a công ty cho nhà cung c p m 1995/1996, Wal-Mart kh i ng m t n l c qu n lý d tr v i Warner-Lambert c g i CFAR Wal-Mart sau ó ngh VICS phát tri n m t trình chu n xung quanh ph ng pháp c a h t o m t chu i cung ng hi u qu n VICS t vi t t t c a Voluntary Interindustry Commerce Standards Association 49 Các thành viên c a CPFR® Các thành viên kh i Staples Apparel Group Benchmarking Partners Inc Corning Consumer Products DAMA Project Ernst & Young LLP Federated Department Stores Fieldcrest Cannon Goody’s Family Clothing Hewlett Packard JC Penney Johnson & Johnson Kimberly-Clark Kmart Levi Strauss & Co Lucent Technologies SARA LEE JCPenney Federated Dept Stores 50 Kimberly Clark Mead School & Office VF Corp u c a CPFR® May Department Stores Mead School & Office Nabisco Nestle-Canada Pillsbury Procter& Gamble QRS Sara Lee Schnucks Spiegel Staples Uniform Code Council Wal-Mart Warner-Lambert 51 ng d n c a VICS v CPFR® 52 ng d n c a VICS v CPFR® http://www.gmabrands.com/industryaffairs/d ocs/cpfr.pdf http://www.cpfr.org/Guidelines.html ng d n t nguy n h ng t i t ch c l i h ng d n thành viên c a chu i vi c t o m i quan h trình Chia s k ho ch Xác nh ngo i l Gi i pháp Cho phép “nhìn xuyên su t” thành viên th Nhu c u quan tr ng oán nhu c u báo khuy n m i 53 ng m i 54 Figure 7-4, p 253: Coyle, et al, Supply Chain Management: A Logistics Perspective ho ch d báo c a vào b i nhà cung c p ng i mua vào m t h th ng Internet có th truy c p Trong gi i h n c a tham s xác l p, b t thành viên c ng có th thay i d báo Ch m t vài n l c v CPFR c công b , nh ng k t qu n t ng 55 Mơ hình tham kh o CPFR® 56 CPFR® l y khách hàng làm trung tâm nhi m v h p tác t o thành m t chu trình m ho t ng: A Chi n l c & K ho ch B Qu n lý Nhu c u & Cung c p C Th c hi n D Phân tích Khách hàng Trung tâm c a mơ hình Nhà bán l , nhà s n xu t nhà cung c p p tác tho mãn nhu c u c a khách hàng cu i i tên vòng tròn gi a vòng nhà bán l nhà s n xu t ch nhi m v c a h p tác CPFR® Các nhi m v h p tác không c ánh s ; th t c nh tr c i ho t ng bao g m nhi m v h p tác Coyle, et al, Supply Chain Management: A Logistics Perspective 57 Chi n l c ho t 58 ng l p k ho ch t hai nhi m v h p tác v i chi n c ho t ng tho thu n h p tác t qu b n ghi nh m b o vai trò k v ng c a m i bên h p tác, b o t c a thơng tin chia s , vai trị c a ch c trách nhi m t ng ng v i cam k t v ngu n l c, ho t ng c bi t o l ng hi u qu 59 Ho t ng h p tác khác k ho ch kinh doanh liên k t K t qu c a ho t ng bao m l ch khuy n m i, thay i v sách tr , m c a/ óng c a c a hàng, thay i s n ph m cho m i lo i s n ph m 60 10 Qu n lý nhu c u cung c p Th c hi n Hai nhi m v d i qu n lý nhu c u cung c p d báo bán hàng d báo n hàng Các i tác phát tri n m t k ho ch d báo nh t v nhu c u khách hàng a vi c k t h p k ho ch khuy n i phân tích d li u POS d li u nhân qu báo bán hàng s c s d ng a d oán n hàng i ho t ng th c hi n, t ch c mua (t o n hàng) t hàng nhà cung p tho mãn n hàng b ng cách chuy n hàng Ng i mua nh n hàng c t gi hàng, ghi l i giao d ch bán hàng tốn 61 62 Phân tích Trong qu n lý s ki n b t th ng, thành viên giám sát k ho ch th c hi n Các i tác th ng m i gi i quy t ngo i l b ng cách xác nh y u t nhân qu , s a i k ho ch c n Các v n d báo xác, u ki n tr quá/ h t hàng, v n th c hi n c phát hi n gi i quy t theo th i gian Ho t ng phân tích bao g m hai nhi m v p tác Trong ánh giá hi u qu , thành viên tính tốn ch s hi u qu (vd., m c tr , xác d báo c a m c tiêu tr , ), chia s thông tin n i b u ch nh k ho ch liên t c c i ti n Các thành viên a ng ý danh sách y u t b t th ng cho vi c th c hi n CPFR, phát tri n th t c gi i quy t t th ng d báo 63 Các ho t ng h p tác v i CPFR® 64 i ích c a CPFR Qu n lý d tr hi u qu Nâng m c d ch v khách hàng Nâng cao l i nhu n 65 66 11 Các l i ích n hình c a CPFR® i ích c a CPFR: Nhu c u L i nhuân ban le Tôc ô quay vong d tr gia ê hang Cac m c d tr giam Ban hang t ng Chi phi logistics thâp Cai thiên iên hinh L i ich nha san xuât Cac m c d tr thâp Vong quay bô sung hang nhanh Ban hang t ng Dich vu khach hang t ng Cai thiên iên hinh 10% ên 40% 2% 10% 5% 3% ên 8% ên 40% ên 20% ên 4% 12% ên 30% 2% ên 10% 5% ên 10% Source: AMR Research (2001) i thi n m i quan h CPFR t ng c ng m i quan h s n có t ng nh s phát tri n c a quan h m i Ng i mua ng i bán h p tác t lúc kh i u n lúc t k t qu c a k ho ch kinh doanh d báo khuy n m i Ti p t c bu i g p CPFR t ng c ng m i quan h Bán hàng t t h n p tác g n g i c n thi t cho vi c tri n khai CPFR, a k ho ch kinh doanh t t h n gi a ng i mua ng i bán i th c nh tranh kinh doanh chi n l c c chuy n tr c ti p vào vi c t ng l ng hàng bán 67 68 i ích c a CPFR: Cung c p Qu n lý lo i hàng Tr c b t u CPFR, bên ki m tra v trí giá hàng tình tr ng c a SKU c n tìm hi u m b o s ngày cung c p h p lý kh ng ph c v khách hàng h p lý Vi c kh o sát k l ng s c i thi n tình tr ng giá hàng th ng qua qu n lý lo i hàng i thi n lo i s n ph m bán Tr c tri n khai CPFR, ng i mua ng i bán h p tác theo m t k ho ch t ng h bao g m ánh giá SKU ti m n ng cung c p s n ph m b sung i thi n ROI Khi trình c c i thi n, lãi su t u t a CPFR có th r t l n Tho mãn s hài lòng c a khách hàng ho ch t t h n s mang n m c ph c v t t n s t ng m c hài lòng c a khách hàng 71 70 Mơ hình q trình CPFR 69 i thi n xác d báo nhu c u CPFR cho phép d ốn xác h n thông qua thông tin b sung Gi m d tr CPFR giúp gi m không ch c ch n c a d báo s không hi u qu c a trình i CPFR, s n ph m có th c s n xu t cho n hàng th t s ch không ph i cho vi c d tr theo nhu c u d báo 72 12 m quan tr ng c a “success factors” 73 13 ... government Connecting to other ECR Boards EA EPI 33 Nghiên c u tri n khai ECR t i Trung Qu c Th i gian Gi i thi u s n ph m i hi u qu 34 ECR 20 03- 2 006 (3 n m) • Shopper Research database • CM: Efficient... ng 39 Khơng có hàng chuy n i thành 3. 1% thi t i doanh thu cho nhà bán l 40 Khơng có hàng chuy n i thành 3. 1% thi t i doanh thu cho nhà s n xu t 8.2 8.2 nh c a CPFR 6.5 3. 4 6.5 1.5 6 5.0 5 4 3. 1... 40% 2% 10% 5% 3% ên 8% ên 40% ên 20% ên 4% 12% ên 30 % 2% ên 10% 5% ên 10% Source: AMR Research (2001) i thi n m i quan h CPFR t ng c ng m i quan h s n có t ng nh s phát tri n c a quan h m i Ng