Luận văn Kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần Bán lẻ kỹ thuật số FPT hướng đến tìm hiểu thực trạng KTTN trên cơ sở phân cấp quản lý tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT, qua đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện KTTN tại đơn vị trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
Trang 1
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
LÊ THỊ NHUNG
KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM TẠI CƠNG TY CO PHAN BAN LE KY THUAT SO FPT
LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH
Da Ning - Nam 2015
Trang 2
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
LÊ THỊ NHUNG
KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CO PHAN BAN LE KY THUAT SO FPT
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.03.01
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Đình Khôi Nguyên
Đà Nẵng - Năm 2015
Trang 3Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bắt kỳ công trình nào khác
Trang 4MO DAU 1
1 Tính cấp thiết của đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 3 Câu hỏi nghiên cứu
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5 Phương pháp nghiên cứu 6 Bố cục luận văn bb wb wb www
7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG I1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
TRONG DOANH NGHIỆP 7
1.1 TONG QUAN VE KE TOAN TRACH NHIEM TRONG DOANH
NGHIEP 7
1.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm 7
1.1.2 Lý thuyết đại điện và kế toán trách nhiệm 8
1.1.3 Vai trò của kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp 9
12 PHÂN CÁP QUẢN LÝ- CƠ SỞ HÌNH THÀNH KÉ TOÁN TRÁCH
NHIỆM 10
1.2.1 Khái niệm về phân cấp quản lý 10
1.2.2 Ý nghĩa của phân cấp quản lý 11
1.2.3 Những tác động của phân cấp quản lý tới kế toán trách nhiệm I2 1.3 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM
TRONG DOANH NGHIỆP 14
1.3.1 Khái niệm các trung tâm trách nhiệm 14
Trang 51.4.1 Đánh giá thành quả của trung tâm chỉ phí 18 1.4.2 Đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu 19 1.4.3.Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận 21 1.4.4 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư 22
KET LUAN CHUONG 1 25
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KÉ TỐN TRÁCH NHIỆM TẠI CƠNG
TY CO PHAN BÁN LẺ KỸ THUẬT SÓ FPT 26
2.1 MỘT SỐ VẤN ĐÈ KHÁI QUÁT TẠI CÔNG TY CO PHAN BAN LE
KỸ THUẬT SÓ FPT 26
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 26
2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty cô phần bán lẻ kỹ
thuật số FPT 27
2.2 CO CAU TO CHUC QUAN LY VA PHAN CAP QUAN LY TAI
CONG TY CO PHAN BAN LE KY THUAT SO FPT 28
Trang 62.4.1 Những mặt mạnh 64
2.4.2.Nhiing mit han ché 65
KET LUAN CHUONG 2 68
CHUONG 3 HOAN THIEN KE TOAN TRACH NHIEM TAI CONG
TY CO PHAN BAN LE KY THUAT SO FPT 69
3.1 SỰ CÂN THIẾT HOÀN THIỆN KÉ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI
CONG TY CO PHAN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT 69
3.2 TÔ CHỨC CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CÔ
PHAN BAN LE KY THUAT SO FPT 70
3.2.1.Thiết lập các trung tâm trách nhiệm tại Công ty cổ phần bán lẻ ky
thuật số FPT 70
3.2.2 Xác định trách nhiệm tại các trung tâm trách nhiệm tại công ty cổ
phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 72
3.3 HOÀN THIỆN VIỆC ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM THÔNG QUA CÁC CHỈ TIÊU VÀ BÁO CÁO CỦA CÁC TRƯNG TÂM TRÁCH NHIỆM TẠI
CONG TY 74
3.3.1 Hoàn thiện việc đánh giá trách nhiệm tại các trung tâm doanh thu
của Công ty cô phần bán lẻ kỹ thuật số FPT T5
3.3.2 Hoàn thiện việc đánh giá trách nhiệm tại các trung tâm chỉ phí
linh hoạt T1
3.3.3 Hoàn thiện việc đánh giá trách nhiệm tại các trung tâm lợi nhuận
của Công ty cô phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 78
Trang 7THUAT SO FPT 83 3.4.1 Hoàn thiện cơng tác lập dự tốn tại các trung tâm doanh thu của Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 83 3.4.2 Hoàn thiện dự toán ở các trung tâm chỉ phí linh hoạt tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 85 3.4.3 Hồn thiện cơng tác lập dự toán tại các trung tâm lợi nhuận tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 87 3.4.3 Hồn thiện cơng tác lập dự toán tại trung tâm đầu tư của Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 91
KET LUAN CHUONG 3 94
TAI LIEU THAM KHAO 95
Trang 10
2.20 | Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tháng 5/2015 61 3.1 | Mẫu phiểu khảo sát sự hài lòng của khách hàng 77 3.2 | Danh gid thuc hién chi phi tại phòng nhân sự 78 3.3 | Đánh giá thực hiện chỉ phí theo cách ứng xử của chỉ phí |_ 79
3.4 | Đánh giá thực hiện lợi nhuận 80
3.5 | Báo cáo các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm về 81 phương diện khách hàng: MT- TN
3.6 | Đánh giá thực hiện đầu tư 82
3.7 | Dự toán doanh thu từ khách hàng 83
3.8 | Dự toán về chỉ phí 84
3.9 | Dự toán chỉ phí nhân sự: MT- TN 86
3.10 | Dự toán chỉ phí nhân sự tại Công ty 86
3.11 | Dự toán doanh thu từ khách hàng §7
3.12 | Bảng phân loại chỉ phí tại các Chỉ nhánh Công ty cô 89
phần bán lẻ kỹ thuật số FPT theo cách ứng xử
3.13 | Bảng dự toán các khoản mục chỉ phí theo cáchứngxử | 90 :MT -TN
3.14 | Dự toán trung tâm lợi nhuận :MT- TN 91
3.15 | Dự toán lợi nhuận 92
3.16 | Dự toán chỉ tiêu đầu tư 93
Trang 11
Số hiệu Tên hình Trang
2.1 | Sơ đỗ bộ máy tô chức Công ty 28
3.1 Các trung tâm trách nhiệm 72
Trang 121 Tính cấp thiết của đề tài
Trong nên kinh tế thị trường ngày càng có nhiều sự cạnh tranh gay gắt, xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu đặt ra cho doanh nghiệp bài toán khó về
hoạt động hiệu quả Việc nâng cao sức mạnh nội lực, nâng cao khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trên thương trường là một vấn đề sống còn Để
nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thì đòi hỏi các bộ phận trong doanh nghiệp phải hoạt động hiệu quả và phối hợp một cách nhịp nhàng với
nhau để hoàn thành các mục tiêu chung Muốn kế toán quản trị (KTQT)
cần xây dựng được các phương pháp giúp nhà quản trị thấy được kết quả hoạt
động của từng bộ phận, qua đó phát huy những yếu tố tích cực và ngăn ngừa
những mặt yếu kém trong việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức KTQT là bộ phận cấu thành quan trọng của hệ thống công cụ quản lý kinh tế, tài chính và có vai trò quản lý, điều hành và kiểm soát các hoạt động kinh tế, tài
chính trong doanh nghiệp, đồng thời cung cấp thông tin để thực hiện mục tiêu
quản trị doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.KTQT sử dụng hệ
thống kế toán trách nhiệm (KTTN) đề phân loại tổ chức thành các trung tâm
trách nhiệm, trên cơ sở đó đánh giá kết quả của từng bộ phận dựa trên trách nhiệm được giao cho bộ phận đó
KTTN là nội dung cơ bản của KTỌT Đối với các doanh nghiệp có qui mô lớn, phân cấp sâu rộng thì KTTN cảng có vai trò quan trọng trong công tác quản lý.Tuy nhiên, đây vẫn còn là một khái niệm mới mẻ trong nhận thức và vận dụng thực tiễn đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam Các nghiên cứu
về KTTN hiện nay chủ yếu chỉ đi sâu vào các chỉ tiêu tài chính, trong khi đó
các chỉ tiêu phi tài chính thì chưa được quan tâm đúng mức, trong khi các chỉ
Trang 13có những thay đổi nhanh chóng Nhiều doanh nghiệp mới đã ra đời, vươn ra không chỉ cả nước mà còn ở các khu vực Công ty cô phần bán lẻ kỹ thuật số
FPT là một Công ty có quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng khắp trong nước và
nước ngoài, nên nhu cầu kế toán trách nhiệm là một nhu cầu thiết yếu Vì vậy, vấn đề đặt ra ở đây là cần phải có cơ cấu quản lý phù hợp, phân công rõ trách nhiệm của từng bộ phận như thế nào, để làm cho doanh nghiệp hoạt động một cách nhịp nhàng và hiệu quả kinh tế cao nhất hoàn thành mục tiêu đề ra
Xuất phát từ những yêu cầu đó tác giả đã vận dụng những lý luận của kế toán trách nhiệm vào thực tiễn đề thực hiện đề tài “Kế foán trách nhiệm tai Công ty cỗ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT”làm luận văn thạc sĩ
2 Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn hướng đến tìm hiểu thực trạng KTTN trên cơ sở phân cấp quản lý tại Công ty cỗ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT, qua đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện KTTN tại đơn vị trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay
3 Câu hỏi nghiên cứu
Để trả lời cho mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn cần trả lời câu hỏi
nghiên cứu sau:
-Phân cấp quản lý tại Công ty được thực hiện như thế nào? Và việc phân
cấp quản lý đó đã hiện thực hóa qua đánh giá thành quả hoạt động của từng
bộ phận tại Công ty như thế nào?
- Nhu cầu đánh giá thành quả của nhà quản lý trong tương lai như thế
nào từ những thách thức hiện tại ở đơn vị? 4
lối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá trách nhiệm ở các trung tâm
Trang 145 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu tình huống có kết hợp phỏng vấn người có thâm quyền đề làm rõ cơ sở đánh giá thành quả, nhu cầu
hiện tại và tương lai trong đánh giá các bộ phận Số liệu qua các báo cáo nội bộ của Công ty cũng được thu thập đẻ phân tích mức hữu ích của các báo cáo hiện tại trong đánh giá thành quả tại đơn vị
6 Bố cục luận văn
Ngoài phần lời mở đầu và kết luận thì luận văn được chia thành 3
chương
Chương 1: Co sở lý luận về kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng kế toán trách nhiệm tại Công ty cỗ phần bán lẻ ky thuật số FPT
Chương 3: Hồn thiện kế tốn trách nhiệm tại Công ty cỗ phần bán lẻ ky thuật số FPT
7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
7.1 Các nghiên cứu trong nước
Tính tới thời điểm hiện tại có nhiều đề tài cũng như bài báo nghiên cứu liên quan đến kế toán trách nhiệm như
- Luận văn thạc sỹ, Đại Học Đà Nẵng (2012) “ Tổ chức cơng tác kế tốn trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Dược DANAPHA” của tác giả: Tôn Nữ Xuân Hương Luận văn đã giải quyết được một số nội dung:
Về mặt lý luận: Hệ thông hóa những vấn đề cơ bản của kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp sản xuất
Trang 15quản lý, nhưng thơng tin kế tốn đưa ra chưa gắn liền với việc phân cấp quản lý đó Qua đó tác giả đã đưa ra giải pháp cần tô chức công tác kế toán trách
nhiệm tại Công ty này
Bên cạnh những việc làm được thì luận văn vẫn còn hạn chế là chỉ chú
trọng đến các chỉ tiêu tài chính mà chưa quan tâm đến các chỉ tiêu phi tài
chính của Công ty trong đo lường thành quả hoạt động của Công ty
- Luận văn thạc sỹ, Đại Học Đà Nẵng (2012) “Hoàn thiện kế toán trách
nhiệm tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam” của tác giả: Vũ Lê Bảo Trân Luận văn
đã nêu lên được một số nội dung:
Vé mặt lý luận: Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản của kế toán trách nhiệm, làm tiền đề cho việc nghiên cứu thực trạng cũng như đưa ra giải pháp
hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam
Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng kế toán trách nhiệm tai
Bưu dié tô chứ
tỉnh Quảng Nam Nêu ra được các tồn tại trong vi
dụng kế toán trách nhiệm tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam, và đề xuất một số
giải pháp hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại đơn vị như: Tổ chức các trung
tâm trách nhiệ
„ hồn thiện cơng tác lập dự toán và đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam
Cũng giống như luận văn trên luận văn cũng chưa chú trọng đến chỉ tiêu phi tài chính, chưa đưa ra được các biện pháp để hồn thiện kế tốn trách
nhiệm tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam
~ Trong bài báo (2008): “ Kế toán trách nhiệm — Vũ khí của Công ty lớn”
của tác giả: Nguyễn Xuân Trường, đã chỉ ra như thế nào là kế toán trách nhiệm, sự quan trọng của việc thiết lập kế toán trách nhiệm và những lợi ích
Trang 16cạnh tranh của doanh nghiệp,
Bài báo chưa chỉ ra được vì sao kế toán trách nhiệm lại là vũ khí của các doanh nghiệp, còn các doanh nghiệp nhỏ thì kế toán trách nhiệm thực hiện
như thế nào
7.2 Các nghiên cứu nước ngoài
Mark.N.Kellogg (1962) thông qua công trình “Fundamentals of Responsibility Accounting” đăng trên tạp chí “National Association of
Accountants” đã trình bày những nghiên cứu về sự phát triển của KTTN trong mối quan hệ giữa KTTN với cơ cấu tô chức, KTTN với kế toán chỉ phí, KTTN với ngân sách, KTTN với kiểm soát chỉ phí KTTN có mối quan hệ chặt chẽ với phân cấp quản lý và với kế toán chỉ phí Nguyên tắc đề thiết lập
một hệ thống KTTN là phải phân chia tổ chức thành các bộ phận, đơn vị theo từng chức năng cụ thể, phân công trách nhiệm cho các bộ phận đã phân chia,
yêu cầu các bộ phận này phải lập các báo cáo và thực hiện giám sát từng cấp
quản lý Ngoài ra tác giả cũng đề cập đến hệ thống kế toán chỉ phí được sử
dụng như là công cụ quản lý, trước hết phải gán trách nhiệm cho từng khoản
chỉ phí Để kiểm soát được chỉ phí thì cần phải tìm hiểu và xác định được nguồn gốc phát sinh chỉ phí
Tác giả Joshep.P.Vogel (1962) cũng đã bàn về KTTN thông qua công trinh “Rudiments of Responsibility Accounting in Public Utilities"dang trén tap chi “National Association of Accountants” KTTN truéc hét duge sir dung
để kiểm soát chỉ phí.Tác giả đã đề cập đến việc xây dựng và thiết thống
KTTN trong doanh nghiệp KTTN được thiết kế phù hợp với cơ cấu tổ chức
của từng doanh nghiệp, tùy thuộc vào quy mô hoạt động và phân cấp quản lý
Trang 17Năm 1963 NJ.Gordon đã thông qua công trình “Towards Theory of Responsibility Accounting System” đăng trên tạp chí “National Association
of Accountants” da trinh bày những nghiên cứu về lý thuyết của hệ thống KTTN Cơ sở của hệ thống KTTN là lý thuyết kinh tế về tổ chức KTTN chỉ phát huy hiệu quả khi doanh nghiệp có sự phân cấp quản lý và có tô chức Lý thuyết tổ chức được quan tâm trong mối quan hệ với phân quyền Vì vậy, nghiên cứu về KTTN là nghiên cứu đến vấn đề kinh tế lẫn vấn đề xã hội
Tóm lại, qua các nghiên cứu trên có thể thấy rằng những nghiên cứu trong nước và nước ngoài chú trọng đến vấn đề lý thuyết về KTTN và mối quan hệ giữa KTTN với phân quyền trong tổ chức Các công trình nghiên cứu chưa nghiên cứu chuyên sâu về hệ thống KTTN áp dụng cho các doanh
nghiệp lĩnh vực “Phân phối bán lẻ các thiết bị công nghệ Cho nên hướng đi
của để tài là chắt lọc, hoàn thiện hệ thống KTTN áp dụng cho lĩnh vực “Phân phối bán lẻ các thiết bị công nghệ”, nhằm cung cấp cho nhà quản trị những, nhận thức về kế toán trách nhiệm và tầm quan trọng của nó trong việc đưa ra các quyết định, định hướng phát triển Qua đó, có thể vận dụng vào doanh nghiệp nhằm cải tạo hệ thống kế toán mang lại lợi ích kinh tế cao hơn cho
doanh nghiệp
Mặt khác, các công trình nghiên cứu trên chỉ chú trọng đến vấn đề tài
chính trong quá trình vận dụng KTTN mà các chỉ tiêu phi tài chính lại chưa được quan tâm đúng mức, do đó không thể làm rõ được trách nhiệm của nhà
quản lý một cách chính xác nhất Vì vậy đối với bài nghiên cứu này tác giả
vận dụng KTTN trong doanh nghiệp đẻ đánh giá kết hợp cả chỉ tiêu tài chính
và phi tài chính để đánh giá trách nhiệm một cách chính xác hơn giúp cho
Trang 18DOANH NGHIỆP
1.1 TONG QUAN VE KE TOAN TRACH NHIEM TRONG DOANH
NGHIEP
1.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm
Trong quá trình quản lý, các cá nhân, bộ phận được giao quyền ra quyết
định và chịu trách nhiệm để thực hiện một phần hay tồn bộ cơng việc nào đó
Việc phân quyền trong tổ chức tạo nên cơ cấu phức tạp và đòi hỏi cấp trên phải nắm được kết quả thực hiện của cấp dưới Vì thế, kế toán trách nhiệm được xây dựng để theo dõi kết quả, hiệu quả sử dụng các nguồn lực trong
doanh nghiệp
Kế toán trách nhiệm là hệ thống kế toán cung cấp thông tin về kết quả,
hiệu quả hoạt động của các bộ phận, các đơn vị trong một doanh nghiệp Đó
là công cụ đo lường, đánh giá hoạt động của những bộ phận liên quan đến đầu tư, lợi nhuận, doanh thu, chỉ phí mà bộ phận đó có quyền kiểm soát và trách
nhiệm tương ứng.( Phan Đức Dũng, 2009 )
Kế toán trách nhiệm được hiểu là hệ thống thu thập và báo cáo các thông tin về hoạt động của từng nhóm trách nhiệm Các cấp quản lý sẽ phải chịu trách nhiệm về lĩnh vực quản lý của minh, va tat cả các hoạt động khác thuộc trách
nhiệm của họ.( Phan Đức Dũng, 2009 )
Vậy kế toán trách nhiệm là một hệ thống thừa nhận mỗi bộ phận (thành
viên, con người) trong một tổ chức có quyền chỉ đạo và chịu trách nhiệm về
những nghiệp vụ riêng biệt thuộc phạm vi quản lý của mình, họ phải xác định
Trang 19báo cáo thành quả của mỗi bộ phận thành viên
1.1.2 Lý thuyết đại diện và kế toán trách nhiệm
Jensen and Mec-kling (1976) xác định mối quan hệ đại diện (hay quan
hệ ủy thác) như là quan hệ hợp đồng mà theo đó các cổ đông (những người
chủ -prineipals), bổ nhiệm, chỉ định người khác, người quản lý Công ty (người đại diện -agents), để thực hiện việc quản lý Công ty cho họ mà trong
đó bao gồm cả việc trao thâm quyền để ra quyết định định đoạt tài sản của Công ty Lý thuyết về đại diện cho rằng, nếu cả hai bên trong mối quan hệ này (cổ đông và người quản lý Công ty) đều muốn tối đa hóa lợi ích của mình, thì có cơ sở để tin rằng người quản lý Công ty sẽ không luôn luôn hành động vì lợi ích tốt nhất cho người chủ, tức các cỗ đông Mối quan hệ đại diện còn thể hiện trong mối quan hệ giữa nhà quản lý cấp cao với nhà quản lý các cấp thấp hơn trong hệ thống phân quyền, giữa nhà quản lý với người trực tiếp sử dụng các nguồn lực của tổ chức
Lý thuyết đại diện cho rằng xung đột sẽ phát sinh khi có thông tin không đầy đủ và bắt cân xứng giữa chủ thê và đại diện trong Công ty Cả hai bên có lợi ích khác nhau va van dé nay được giảm thiểu bằng cách sử dụng các cơ chế thích hợp để có thể hạn chế sự phân hóa lợi ích giữa cổ đông và người
quản lý Công ty, thông qua thiết lập những cơ chế đãi ngộ thích hợp cho các nhà quản trị, và thiết lập cơ chế giám sát hiệu quả để hạn chế những hành vĩ
không bình thường, tư lợi của người quản lý Công ty
Theo Healy va Palepu (2001) hợp đồng tối ưu giữa nhà quản trị với nhà đầu tư, thỏa thuận thù lao và tiền thưởng của nhà quản trị, giải pháp dung hòa
lợi ích giữa nhà quản trị doanh nghiệp (DN) (và chủ DN) với lợi ích của nhà
Trang 20thủ những cam kết trong hợp đồng và đánh giá nhà quản trị DN có quản trị các nguồn lực của Công ty gắn với lợi ích của nhà đầu tư bên ngoài
Lý thuyết đại diện giải thích vì sao phải áp dụng hệ thống KTTN trong DN và đối với các Công ty cỗ phần, Công ty niêm yết hệ thống KTQT cần cung cấp những thông tin gì để đảm bảo lợi ích cho các nhà đầu tư và các cổ
đông Đặc biệt là trong điều kiện Việt Nam khi mà chưa có một thị trường
chứng khoán phát triển hồn chỉnh thì các thơng tin KTQT DN cung cấp chính xác và đầy đủ thực sự có ý nghĩa đối với các nhà đầu tư
Lý thuyết đại diện cũng là cơ sở để xây dựng các báo cáo nội bộ trong DN, các báo cáo đánh giá trách nhiệm phù hợp với hệ thống phân quyền trong,
các DN Việt Nam
1.1.3 Vai trò của kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp
KTTN là một phương pháp phân chia cấu trúc của một tổ chức thành những trung tâm trách nhiệm khác nhau đề đo lường biểu hiện của chúng Nói cách khác, KTTN là một công cụ để đo lường về kết quả hoạt động của một khu vực nào đó trong tô chức, qua đó giúp nhà quản trị kiểm soát và đánh giá
trách nhiệm quản trị của từng cấp quản trị khác nhau Vai trò của KTTN được
thê hiện trong những khía cạnh sau:
Thứ nhất: KTTN giúp xác định sự đóng góp của từng đơn vị, bộ phận vào lợi ích của toàn bộ tổ chức
Thứ hai: KTTN cung cấp một cơ sở cho việc đánh giá chất lượng về kết
quả hoạt động của các nhà quản lý bộ phận
Thứ ba : KTTN được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của các
nhà quản lý và do đó, nó ảnh hưởng đến cách thức thực hiện hành vi của các
Trang 21Thứ tu: KTTN thúc đẩy các nhà quản lý bộ phận điều hành bộ phận của mình theo phương cách phù hợp với những mục tiêu cơ bản của toàn tổ chức
1.2 PHÂN CÁP QUẢN LÝ- CƠ SỞ HÌNH THÀNH KÉ TỐN TRÁCH
NHIỆM
1.2.1 Khái niệm về phân cấp quản lý
Các nhà quản lý nhận thấy rằng hệ thống KTTN chỉ phát huy tác dụng và hoạt động có hiệu quả nhất trong những tô chức thực hiện sự phân cấp trong quản lý Hầu hết các tổ chức có qui mô lớn đều thực hiện phân cấp quản lý
Sự phân cấp quản lý xảy ra khi các nhà quản lý của các đơn vị và các bộ phận
trong tổ chức được trao quyền tự do trong việc ra quyết định Để hiểu được các mục đích của hệ thống KTTN, cần thiết phải xem xét các lợi ích và chỉ phí của việc phân cấp quản lý
Phân cấp quản lý là việc người quản lý giao quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong quá trình hoạt động của DN Và cấp dưới đó chỉ ra
quyết định trong phạm vi trách nhiệm của mình Tùy theo từng DN, mức độ
phân chia có thể khác nhau, gồm nhiều cấp độ hay chỉ một cấp và việc giao quyền quyết định có thể nhiều hay ít
Nếu quyền lực được phân tán quá rộng xuống cấp dưới thì nhà quản trị
sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm tra, giám sát, hoạt động của các bộ phi
không đảm bảo được tính thống nhất Ngược lại, nếu DN tập trung quyền lực, trực tiếp quản lý điều hành xử lý những công việc mang tính chất tác nghiệp đến những công việc mang tính chất chiến lược thì sẽ dẫn đến tình trạng sa đà
vào những công việc vụn vặt, hàng ngày, và gặp khó khăn trong khâu hoạch
định các chiến lược phát triển
Các nhà quản lý cho rằng KTTN gắn liền với sự phân cấp quản lý,
Trang 22
thấp sẽ quyết định hệ thống kế tốn được tơ chức như thế nào: Tập trung,
phân tán, vừa tập trung vừa phân tán
Như vậy, phân cấp quản lý là sự phân quyền cho cấp dưới, dẫn đến sự
phân định rõ ràng về quyên lợi và trách nhiệm trong quản lý cho cấp dưới dựa trên cơ sở cầu trúc phân quyền mà nhà quản trị đã lựa chọn
1.2.2 Ý nghĩa của phân cấp quan ly
Thứ nhất: Giúp ban quản lý cấp cao tập trung vào việc ra quyết định dài hạn Sự phân cấp quản lý trải rộng việc quyết định cho nhiều cấp quản lý Do vậy, ban quản lý cấp cao hơn không phải giải quyết các vấn đề xảy ra hàng, ngày nên họ có thể tập trung vào việc lập ra các kế hoạch dài hạn và điều phối
hoạt động của các bộ phận trong tổ chức, đảm bảo thực hiện hài hòa các mục tiêu chung
Thứ hai: Giúp nhà quản lý các cấp độc lập trong việc điều hành, phát huy
được kỹ năng, nâng cao chuyên môn, năng lực quản lý tạo động lực sáng tạo trong công việc
Thứ ba: Giúp nhà quản lý các cấp hải lòng trong công việc Do được
sáng tạo trong công việc tự ra quyết định trong công việc nên họ có được sự
hài lòng và từ đó động viên họ nỗ lực hơn nữa trong cơng việc để hồn thành nhiệm vụ của mình
Thứ tu: Giúp tìm ra nguyên nhân và xử lý công việc một cách nhanh chóng
Trang 231.2.3 Những tác động của phân cấp quản lý tới kế toán trách nhiệm Hệ thống KTTN chỉ tồn tại, hoạt động có hiệu quả trong các tổ chức có phân quyền, ở đó quyền ra quyết định và trách nhiệm được trải rộng trong, toàn bộ tổ chức Các cấp quản lý khác nhau được quyền ra quyết định và chịu
trách nhiệm trong phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của họ Trên cơ sở
quyền hạn và trách nhiệm dẫn đến nhu cầu về thiết lập các trung tâm trách nhiệm gắn liền với chức năng, nhiệm vụ cụ thể, diễn ra quá trình đánh giá
trách nhiệm của các cấp quản lý hàng kỳ Khi quy mô của doanh nghiệp càng lớn, hoạt động sản xuất kinh doanh càng phức tạp thì đòi hỏi doanh nghiệp
phải phân tán thành nhiều bộ phận, nhiều cấp quản lý khác nhau Lúc này, sự phân quyền cho các đơn vị, các bộ phận sẽ được thực hiện nhiều hơn và nhà quản trị cần phải xác định mức độ phức tạp của tô chức đẻ từ đó thực hiện phân quyền cho hợp lý
Mức độ độc lập của từng đơn vi, bộ phận trong DN phản ánh mức độ
phân quyền của doanh nghiệp, sự độc lập ở mỗi đơn vị, bộ phận càng nhiều
chứng tỏ sự phân quyền trong DN càng lớn và khi phân cắp quản lý được hợp lý sẽ là cơ sở hình thành KTTN của một đơn vị Giữa KTTN và phân cấp quản lý có sự tác động qua lại, liên quan lẫn nhau ở mặt tích cực và cũng có mặt tiêu cực a Tác động tích cực Sự phân cấp quản lý trải rộng quyền lực và trách nhiệm trên toàn
chức Người quản lý sẽ có thể giao bớt việc cho người khác, nên có thể tiết kiệm thời gian làm việc của mình, nên có thể tập trung vào mục tiêu và chỉ tiêu của DN để ra Đôi khi người quản lý thực hiện các công việc đó sẽ hiệu
quả hơn nhân viên cấp dưới, nhưng như vậy cấp dưới không có cơ hội thử
Trang 24
Trung tâm trách nhiệm được thiết lập phù hợp với môi trường hơn Bởi
nếu các lĩnh vực kinh doanh nhiều, qui mô kinh doanh lớn, thị trường rộng thì nhất thiết có nhiều nhân sự cùng gánh vác trách nhiệm và ngược lại Trung tâm trách nhiệm có thé điều chỉnh để thích nghỉ với môi trường kinh doanh một phần là nhờ vào việc phân cấp đó
Nguồn thông tin được cung cấp đầy đủ và kịp thời hơn Chính sự phân cấp quản lý mà các bộ phận có thẻ tiếp cận được thông tin và phản hồi nhanh chóng Các nhà quản trị có thể hiểu rõ hơn về khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp hay đối thủ cạnh tranh Nó giúp thích ứng nhanh với sự thay đổi
của môi trường kinh doanh
Khuyến khích nhân viên nỗ lực với trách nhiệm được giao hơn Khi trung tâm trách nhiệm được xác định kết quả, hiệu quả làm việc của mỗi con người, nó ghi nhận công lao của người thực hiện nên sẽ khuyến khích họ làm việc tốt hơn Bên cạnh đó, tạo ra môi trường thỉ đua lành mạnh giữa các cá nhân, các đơn vị và khuyến khích họ đạt được các chỉ tiêu
Nha quản lý có thể đánh giá nhân viên tốt và đào tạo lớp quản lý liền cận
mình Cấp dưới có thể
trung rèn luyện, nâng cao nghiệp vụ, tích lũy kinh nghiệm khi thực hiện các công việc, quyết định của mình
Phân cấp quản lý phục vụ cho việc ra quyết định được tốt hơn Qua các lợi ích được nêu ở trên cho thấy phân cấp quản lý có thé giúp cho việc ra quyết định đúng đắn và hiệu quả hơn Cấp trên có thể tập trung vào quyết
định cho các mục tiêu chiến lược chung cho doanh nghiệp b Tác động tiêu cực
'Việc phân cấp càng nhiều thì càng khó có thể kiểm soát được Điều tắt nhiên là việc ủy quyền đi chung với việc ít kiểm soát hơn đối với các quyết
định của các bộ phận Quyết định của các trung tâm có ảnh hưởng lẫn nhau
Trang 25giữa các trung tâm để hoàn thành các mục tiêu chung
Thậm chí nếu kiểm sốt khơng tốt, phân cấp trách nhiệm có thể dẫn đến
tuân thủ sai lệch các mục tiêu chung của toàn DN Do các Giám đốc trung tâm trách nhiệm chỉ tập trung vào lợi ích của đơn vị, không xem xét quyết
định đó có ảnh hưởng như thế nào đến DN, làm lệch mục tiêu chung của DN Ngoài ra, phân cấp trách nhiệm còn dẫn đến sự trùng lặp không cần thiết đối với các trung tâm trách nhiệm Nếu bộ máy tổ chức quá công kénh trong khi công việc thực hiện ít thì có thể tạo nên sự mâu thuần, lăng phí nhân lực
trong DN
DN cần phải xác định khi nào cần phải phân chia cấp bậc, và mức độ phân quyền như thế nào cho hợp lý, thích hợp Việc phân cấp đó còn tùy thuộc và chiến lược chung của toàn DN
143 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CÁC TRUNG TÂM TRÁCH
NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1 Khái niệm các trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm là một đơn vị hay bộ phận chức năng trong tổ
chức mà kết quả của nó được gắn với trách nhiệm trực tiếp của một nhà quản lý cụ thể Nói cách khác, mỗi trung tâm trách nhiệm trong tổ chức được giao cho một nhà quản lý cụ thể, nhà quản lý này là người chịu trách nhiệm điều
hành trung tâm trong phạm vi quyền hạn được giao và chịu trách nhiệm toàn
bộ về kết quả đạt được của trung tâm
1.3.2 Các loại trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm là một chức năng hay một bộ phận trong tổ chức, đặt dưới sự lãnh đạo của một nhà quản trị hoặc một cấp quản lý, chịu trách
nhiệm trực tiếp với kết quả của chức năng hay bộ phận Trong KTQT, trung
tâm trách nhiệm được phân loại theo chức năng tài chính Đó chính là: Trung
Trang 26trung tâm có thể là một phần hay toàn bộ trung tâm chỉ phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư
a Trung tâm chỉ phí
Trung tâm chỉ phí là trung tâm mà người quản lý chỉ có quyền kiểm soát
và chịu trách nhiệm đối với chỉ phí phát sinh ở trung tâm đó Thường đây là
trung tâm trực tiếp tạo ra sản phẩm, dich vụ, hoặc gián tiếp phục vụ kinh doanh Trung tâm này không có quyền hạn đối với các thu nhập, lợi nhuận
kinh doanh và vốn đầu tư
Tùy theo tính chất của chỉ phí và kết quả làm ra mà người ta chia trung
tâm chỉ phí thành trung tâm chỉ phí định mức và trung tâm chỉ phí linh hoạt Trung tâm chỉ phí định mức: Là trung tâm có chỉ phí đầu vào được xác
định tương ứng với đầu ra là các sản phẩm, dịch vụ Thông thường chỉ phí định mức được xác định đẻ tính mức hiệu quả công việc, tức bằng cách xác định tỷ số đầu ra và đầu vào Ngoài ra, ta còn đánh giá kết quả thực hiện so với kế hoạch dự toán, và xét chúng theo thời gian thực hiện và chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Trung tâm chỉ phí linh hoạt: Là trung tâm có chỉ phí không xác định
được mối quan hệ giữa đầu vào va dau ra, hay không thể tính đầu ra một cách rõ ràng được Lấy ví dụ như trung tâm chỉ phí là các khối hành chính sự nghiệp, bộ phận nghiên cứu phát triển, hoạt động tiếp thị khuyến mãi DN thường kiểm soát các bộ phận này bằng cách giám sát nguồn lực cung cấp
như: Con người, thiết bị, chi phi vat dung b, Trung tâm doanh thu
Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà người quản lý chỉ có trách nhiệm với doanh thu cần tạo ra, không chịu trách nhiệm với lợi nhuận
Trang 27Trung tâm này thường gắn với cấp bậc quản lý cấp trung hoặc cấp cơ sở,
đây là các bộ phận kinh doanh trong doanh nghiệp như là: Phòng kinh doanh, các cửa hàng, đại lý của doanh nghiệp
Một số điều cần chú ý là khi xác định chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu cần xem xét giá thành sản phẩm đề khuyến khích trung tâm doanh thu đó
tạo ra lợi nhuận chứ không đơn thuần là chỉ đủ doanh số bán Và các quản lý
bán hàng thường chiết khấu giảm giá hàng bán khi bán hàng số lượng lớn, hay thực hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại, hoặc chỉ tập trung vào sản phẩm có thu nhập thấp Các loại hoạt động này sẽ làm tăng doanh số nhưng đều làm giảm lợi nhuận mà doanh nghiệp chỉ chấp nhận trong một thời
gian kinh doanh có hạn Tức là trung tâm này phải có chính sách giá cả bán hàng, không chỉ dựa trên tình hình thị trường mà còn phải dựa trên chí phí, giá thành và các mục tiêu lâu dài của Cơng ty Ngồi ra, trung tâm doanh thu
sẽ phản hồi kịp thời về sự biến đổi về giá, khuyến mãi của các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường để so sánh đánh giá các mặt hàng hay hoạt động kinh doanh
e Trung tâm lợi nhuận
Trung tâm lợi nhuận là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải chịu
trách nhiệm về kết quả sản xuắt, và tiêu thụ của trung tâm đó, nhưng không có quyền quyết định đến vốn đầu tư của Công ty Trong đó trung tâm lợi nhuận có thể quyết định về chi phí và doanh thu như: Sản xuất sản phẩm nào, sản xuất ra sao, chất lượng, giá cả và phân phối sản phẩm ra sao Tùy theo cơ cấu tô chức, trung tâm lợi nhuận là một đơn vị độc lập riêng biệt hay nó điều
hành cả trung tâm chỉ phí và doanh thu
Loại trung tâm trách nhiệm này thường được gắn ở bậc quản lý cấp trung, đó là giám đốc điều hành trong doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanh
Trang 28Điều kiện để một trung tâm lợi nhuận có thể thực hiện tốt chức năng của mình là nó cần được hoàn toàn độc lập trong quản lý Tức là có quyền quyết
định mọi hoạt động về doanh thu và chỉ phí của mình, không chịu ảnh hưởng bởi các trung tâm trách nhiệm khác Thứ hai là mục tiêu của trung tâm lợi nhuận không mâu thuẫn với mục tiêu của toàn doanh nghiệp Và cuối cùng là
giám đốc trung tâm này được tự do quyết định và phải kiên trì thực hiện các quyết định đó theo kế hoạch đã đề ra
d Trung tam dau tw
Đây là loại trung tâm gắn với bậc quản lý cấp cao như hội đồng quan tri
Công ty, các Công ty con độc lập Đó là sự tổng quát của các trung tâm trách nhiệm như lợi nhuận, doanh thu, chỉ phí Trong đó khả năng sinh lời
được gắn với các tài sản sử dụng đề tạo ra lợi nhuận đó Một trung tâm trách
nhiệm được xem là trung tâm đầu tư khi nhà quản trị của trung tâm đó không
chỉ quản lý chỉ phí, doanh thu, mà còn quyết định được lượng vốn sử dụng đề tiến hành quá trình đó
Bằng mối liên hệ giữa lợi nhuận và tài sản sử dụng để tạo ra lợi nhuận đó, chúng ta có thể đánh giá được lợi nhuận tạo ra có tương xứng với số vốn
đầu tư đã bỏ ra hay không Thông qua đó cũng hướng sự chú ý của nhà quản lý đến mức độ sử dụng hiệu quả vốn lưu động, đặc biệt là các khoản phải thu
và tồn kho được sử dụng tại trung tâm
1.4 CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ CỦA CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM
Đánh giá trách nhiệm quản trị của các cấp quản lý cũng như việc đo
lường thành quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm, bằng cách lấy kết
Trang 29mỗi trung tâm trách nhiệm khác nhau, vì vậy các chỉ tiêu đo lường cho từng trung tâm trách nhiệm cũng khác nhau
1.4.1 Đánh giá thành quả của trung tâm chỉ phí
Trung tâm chỉ phí có quyền điều hành và chịu trách nhiệm về chỉ phí Thành quả tài chính của trung tâm chỉ phí thê hiện trực tiếp qua chỉ tiêu và nó thể hiện trực tiếp kết quả quá trình điều hành của nhà quản lý trung tâm chỉ phí
- Tổng chỉ phí kiểm soát được: Chỉ tiêu này cho thấy quy mô tài chính
trong hoạt động và phạm vi trách nhiệm của trung tâm chỉ phí Thành quả của trung tâm chỉ phí được thể hiện qua chỉ tiêu - Chênh lệch chỉ phí = Chỉ phí thực tế - Chi phí dự toán
Bằng phương pháp so sánh giữa chỉ phí thực tế và chỉ phí dự toán, nhà quản trị có thể biết được chênh lệch nào là thuận lợi, chênh lệch nào là bất lợi
Chênh lệch nào là do biến động của khối lượng hoạt động, chênh lệch nào là
do thành quả kiểm soát chỉ phí mang lại Nếu các mức chênh lệch là nhỏ hơn không hoặc bằng không thì trung tâm chỉ phí được xem là kiểm soát và đáp ứng tốt được mục tiêu của tổ chức Và ngược lại nếu các mức chênh lệch là
dương là một dấu hiệu không tốt chứng tỏ trung tâm chỉ phí chưa hoàn thành tốt trách nhiệm gây bắt lợi cho doanh nghiệp kiểm soát mục tiêu chung có thể là do những bất lợi trong quá trình sản xuất, cung ứng vật tư, lao động hay
dịch vụ hoặc cũng có thể do sai sót của nhà quản lý trong việc điều hành trung tâm Khi đánh giá thành quả nhà quản lý phải quan tâm đến việc giải thích nguyên nhân tác động đến kết quả biến động chỉ phí
Nhà quản trị trung tâm chỉ phí có trách nhiệm điều hành hoạt động sản
xuất kinh doanh ở trung tâm sao cho đạt được kế hoạch được giao, đồng thời
đảm bảo chỉ phí thực tế phát sinh không vượt quá định mức Do vậy khi đánh giá trách nhiệm quản trị cũng như đo lường kết quả hoạt động của trung tâm
Trang 30+ Có hoàn thành nhiệm vụ được giao về sản lượng sản xuất kinh doanh
hay không?
+ Chỉ phí thực tế phát sinh có vượt quá chỉ phí định mức hay khơng?
Trường hợp hồn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh nhưng chi phí thực tế vượt quá chỉ phí định mức, thì sẽ tiến hành phân tích xác định nguyên nhân để làm cơ sở đánh giá trách nhiệm quản trị ở từng cấp một cách chính
xác hơn
Bên cạnh những chỉ tiêu tài chính đó có thể đánh giá trách nhiệm ở trung tâm này bằng các chỉ tiêu phi tài chính khác như:
+ Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ làm ra có đảm bảo theo tiêu chuẩn hay không? Cùng một lượng chỉ phí bỏ ra thì chất lượng sản phim và
dịch vụ làm ra đó có đảm bảo chất lượng
+ Thời gian làm ra một đơn vị sản phẩm và dịch vụ đó trong bao lâu? 1.4.2 Đánh giá thành quã của trung tâm doanh thu
Trach nhiệm ở nhà quản trị ở trung tâm doanh thu là tô chức tiêu thụ sản
phẩm, dịch vụ sao cho đạt được doanh thu trong kỳ nhiều nhất của
phận do
mình kiểm soát Theo đó chúng ta sẽ đối chiếu doanh thu thực tế đạt được so
với doanh thu dự toán của bộ phận, xem xét tình hình thực hiện dự toán tiêu thụ, trên cơ sở đó phân tích sai biệt doanh thu do ảnh hưởng của các nhân tố
có liên quan như đơn giá bán, khối lượng tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm tiêu
thụ Trung tâm doanh thu được xem là đạt được thành quả tài chính trong việc đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức khi đạt được mức chênh lệch doanh
thu đương Ngược lại, nếu thành quả của trung tâm doanh thu là các dấu hiệu chênh lệch âm thì đây là điều bất lợi Dấu hiệu này thể hiện một số biến số bắt
thường về tình hình kiểm soát, thực hiện quá trình tiêu thụ về mặt số lượng,
giá cả, chính sách tiêu thụ tại trung tâm Thông thường, đây là những biết
Trang 31thị trường, sự cạnh tranh của đối thủ, các chính sách của Nhà nước .cần phải xem xét một cách tổng hợp tránh quy chụp, gán ghép dễ dẫn đến những vấn để tiêu cực
Do đầu ra của trung tâm doanh thu được lượng hóa bằng tiền, nhưng đầu vào thì trung tâm này không chịu trách nhiệm về giá thành sản phẩm hay giá vốn hàng bán, chỉ kiểm soát chỉ phí phát sinh trực tiếp tại trung tâm, vì vậy để
đánh giá hiệu quả của trung tâm này sử dụng chỉ tiêu chỉ phí thực tế phát sinh trong kỳ tại trung tâm trên doanh thu mà trung tâm đạt được trong kỳ
Chỉ tiêu: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho biết mức tăng trưởng doanh
thu tương đối (tính theo phần trăm) qua các thời kỳ Công thức tính tỷ lệ tăng,
trưởng doanh thu như sau:
Chênh lệch = Doanh thu thực tế - Doanh thu dự toán
Tăng trưởng doanh thu = (Chênh lệch / Doanh thu dự toán) x 100% Trung tâm có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao thường đang trong giai
đoạn phát triển mạnh, thị phần tăng Tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao không phải trung tâm nào cũng tốt mà để đánh giá trung tâm đó hoạt động tốt hay không còn dựa vào nhiều tiêu chí khác
Bên cạnh những chỉ tiêu tài chính thì cần phải xem xét và đánh giá hiệu quả của trung tâm doanh thu qua các chỉ tiêu phi tài chính khác như:
+ Số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ so với tháng trước nhiều hơn hay không?
+ Tỷ lệ
ó khách mua lại so với tổng số lượng khách hiện tại Một trung,
tâm doanh thu hiệu quả khi giữ chân được khách hàng cũ và phát triển thêm khách hàng mới để tăng thêm doanh thu cho đơn vị
Trang 321.4.3 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận
Trách nhiệm của nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho lợi nhuận đạt được là cao nhất Nhà quản trị ở trung tâm
lợi nhuận được giao vốn và quyền quyết định trong việc sử dụng số vốn đó để
tạo ra lợi nhuận Do vậy, bên cạnh trách nhiệm tạo ra lợi nhuận cao, trung tâm
lợi nhuận còn có trách nhiệm kiểm soát chỉ phí phát sinh Chính vì vậy, để
đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận, chúng ta cần đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu về lợi nhuận, giá bán, lượng bán
Đối với chỉ tiêu lợi nhuận: Cần xác định lợi nhuận chênh lệch giữa lợi nhuận thực hiện được so với kế hoạch đề ra Do lợi nhuận tạo ra trong kỳ của
DN là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ chỉ phí phát sinh tương ứng tạo
ra doanh thu đó, nên doanh thu và chỉ phí là hai nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận Đề đánh giá chính xác kết quả của trung tâm lợi nhuận, chúng, ta cần xác định phạm vi chỉ phí mà nhà quản trị trung tâm có thể kiểm soát được, rồi áp dụng phương pháp phân tích biến động chỉ phí như phương pháp
áp dụng ở các trung tâm chỉ phí Riêng doanh thu, cần phải đánh giá các khía cạnh sau:
+ Trung tâm có đạt được mức tiêu thụ dự tốn hay khơng? + Trung tâm có thực hiện giá bán đúng như dự tốn hay khơng?
+ Trung tâm có thực hiện cơ cấu bán hàng đúng như dự tốn hay khơng? Khi đánh giá chênh lệch giữa doanh thu thực hiện so với doanh thu dự toán
ta cần phải tiến hành phân tích xác định các nhân tố ảnh hưởng, trên cơ sở đó xác
định các nguyên nhân chủ quan và khách quan làm biển động doanh thu
Ngoài ra, còn có thể sử dụng các chỉ tiêu như số dư bộ phận, tỷ suất lợi
nhuận trên doanh thu, tỷ suất doanh thu trên chỉ phí để đánh giá thành quả
Trang 331.4.4 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư
'Về bản chất có thể xem trung tâm đầu tư là một dạng mở rộng của trung tâm lợi nhuận, trong đó nhà quản trị có nhiều trách nhiệm và quyền hạn hơn, vì ngoài việc đưa ra các quyết định ngắn hạn như xác định cơ cấu sản phẩm, giá bán, chỉ phí sản phẩm họ còn có quyền kiểm soát và đưa ra các quyết định về hoạt động đầu tư của doanh nghiệp Về mặt hiệu quả của trung tâm đầu tư có thê được đo lường như trung tâm lợi nhuận, nhưng về mặt hiệu năng,
hoạt động thì cần có sự so sánh lợi nhuận đạt được với tài sản hay giá trị đã
đầu tư vào trung tâm Các chỉ tiêu cơ bản có thể sử dụng để đánh giá hiệu năng hoạt động của trung tâm đầu tư như: Tỷ suất hoàn vn đầu tư (ROI, lãi
thặng dư (RD), giá trị kinh tế gia tăng ( EVA),
Ty suất hoàn vốn (ROI)
ROI là tỷ số giữa lợi nhuận thuần trên vốn đầu tư đã bỏ ra hay ROI còn được phân tích là tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhân với hiệu suất của vốn
đầu tư
Mục tiêu đầu tiên của việc sử dụng ROI là đánh giá hiệu quả đầu tư của
các trung tâm đầu tư và các DN với quy mô vốn khác nhau, để phân tích xem
nơi nào đạt hiệu quả cao nhất, từ đó làm cơ sở đánh giá thành quả quản lý
Mục tiêu thứ hai khi sử dụng ROI để tìm ra nhân tố tác động đến hiệu quả quản lý, nhằm tìm ra các giải pháp để làm cho kết quả hoạt động được tốt
hơn Đó là các biện pháp cải thiện doanh thu, kiểm soát chỉ phí hay tính lại cơ
cấu vốn đầu tư
Lợi nhuận Lợi nhuận Doanh thu thuần
ROD = —_———=————_x—.——
Vốn đầu tư Doanh thu thuẫn Vốn đầu tư
Trang 34động đã tạo ra nó
Lai thing du (RI)
Lai thặng dư (hay lợi tức còn lại) là khoản thu nhập của bộ phận hay
toàn DN, được trừ đi chỉ phí sử dụng vốn mong đợi đã đầu tư vào bộ phận đó Chỉ số này nhắn mạnh thêm khả năng sinh lời vượt trên chỉ phí vốn đã đầu tư
vào một bộ phận hay toàn DN
Mục tiêu thứ nhất của việc sử dụng chỉ số RI là cho biết lợi nhuận thực tế đã mang lại là bao nhiêu, sau đi trừ đi các khoản chỉ phí sử dụng vốn để có được lợi nhuận trên Mục tiêu thứ hai của việc sử dụng chỉ số RI là cho biết có nên đầu tư gia tăng hay không, mà khi sử dụng chỉ số ROI không đủ cơ sở để quyết định
Công thức: RI = P~ R Trong đó:
RI: Lai thing dur
P: Lợi tức của trung tâm đầu tư R: Chỉ phí sử dụng vốn bình quân
Hay: Lãi thặng dư ( RI) = Lợi tức của trung tâm đầu tư — ( Vốn đầu tư x Tỷ suất chỉ phí vốn)
Sử dụng chỉ tiêu lãi thặng dư làm thước đo kết quả bộ phận có ưu điểm là đánh giá đúng kết quả của các trung tâm đầu tư, vì chỉ tiêu này đã đặt các trung tâm đầu tư lên cùng một mặt bằng để so sánh Ngoài ra, lai thing dư còn khuyến khích các nhà quản trị bộ phận chấp nhận bất kỳ cơ hội kinh doanh
nào, được dự kiến sẽ mang lại ROI cao hơn ROI bình quân
Trang 35Như vậy, dé đánh giá kết quả của trung tâm đầu tư, nhà quản trị cần sử
dụng kết hợp các chỉ tiêu cơ bản như ROI, RI, với việc xem xét mức chênh
lệch trong việc thực hiện các chỉ tiêu thực tế so với kế hoạch
Giá trị kinh tế gia tăng ( EVA)
Theo định nghĩa của Công ty stern stewart: “Giá trị kinh tế tăng thêm là thước đo phần thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động
trước lãi vay sau thuế và chỉ phí sử dụng vốn” Được tính theo công thức EVA = Lợi nhuận sau thuế - Chi phí vốn
EVA = Vốn x ( ROI- Tỷ suất chỉ phí vốn)
Trong đó: Chỉ phí vốn = Vốn sử dụng x Lãi suất vốn
Ưu điểm nỗi bật nhất của thước đo EVA là có tính tới chỉ phí sử dụng vốn chủ, đây là chỉ phí cơ hội khi nhà đầu tư bỏ vốn đầu tư vào lĩnh vực kinh
doanh này thay vì lĩnh vực kinh doanh khác, qua đó có thể xác định chính xác
giá trị thực sự được tạo ra cho các nhà đầu tư, cổ đông trong một thời kỳ nhất
định Các thước đo khác không tính tới loại chỉ phí này Thứ hai, khi xác định
EVA đòi hỏi các chỉ tiêu được phán ánh theo quan điểm kinh tế khắc phục được hạn chế của các thước đo truyền thống khác khi sử dụng số liệu kế toán
phục vụ cho việc tính toán Vì vậy, khi tính toán EVA cần phải dựa trên quan
điểm kinh tế coi tất các các nguồn vốn được huy động vào hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh đều phát sinh chỉ phí sử dụng vốn và phải được phản ánh
Trang 36KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
KTTN là một bộ phận của KTQT, cung cấp cho nhà quản trị các chỉ tiêu để đánh giá thành quả quản lý của từng bộ phận, trung tâm trách nhiệm trong
tổ chức Nhiệm vụ của tổ chức là xây dựng các trung tâm trách nhiệm phù hợp với tổ chức, đặc điểm kinh doanh của mình, thông qua đó thiết lập hệ thống thơng tin kế tốn quản trị phục vụ cho mục tiêu chung của DN Ngoài
ra, KTTN lâu nay trong quá trình áp dụng người ta chỉ chú trọng vào tài chính, nên các phương diện phi tài chính khác chưa được chú trọng thì không thể làm rõ được trách nhiệm của nhà quản lý một cách chính xác Do đó, việc đánh giá cả về hai phương diện tải chính và phương diện phi tài chính giúp cho nhà quản lý đánh giá trách nhiệm một cách toàn diện về mọi phương diện hoạt động trong doanh nghiệp của mình
Qua chương này luận văn đã nêu được khái niệm, mối liên hệ giữa
KTTN và lý thuyết đại diện, đưa ra được vai trò của KTTN trong DN, cơ sở
hình thành KTTN là phân cấp quản lý thông qua đó nêu được những tác động của phân cấp quản lý tới KTTN Bên cạnh đó, chương 1 luận văn cũng nêu ra
được trong mỗi DN có thê bao gồm bốn trung tâm trách nhiệm là: Trung tâm
doanh thu, trung tâm chỉ phí, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư Tương
ứng với mỗi trung tâm này là cấp quản trị thích hợp và tùy thuộc vào quyền
hạn và trách nhiệm của cấp quản trị với trung tâm đó sẽ có những báo cáo, chỉ
Trang 37CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KÉ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CO PHAN BAN LE KY THUAT SO FPT
2.1 MOT SO VAN DE KHAI QUAT TAI CONG TY CO PHAN BAN LE KY THUAT SO FPT
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT có trụ sở chính tại 261 - 263 Khánh Hội, Phường 5, Quận 4, Thành phó Hồ Chí Minh, Việt Nam với vốn điều lệ: 151.298.200.000 đồng Công ty được thành lập theo Giấy phép kinh doanh số 0311609355 do Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp lần đầu
ngày 08 tháng 3 năm 2012
FPT là tập đoàn đa ngành nghề, hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực:
Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài chính và ngân hàng; Bắt động sản;
Giáo dục và đào tạo FPT luôn mong muốn trở thành tổ chức kiểu mới, giàu
mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ,
làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sóng, đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần
Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT cũng là một trong những thành
viên của tập đoàn FPT Việt Nam tiền thân là công ty TNHH Thương mại FPT
(FRT) Với chuỗi hệ thống các cửa hàng FPT Shop và E Studio trên toàn quốc, chuyên kinh doanh bán lẻ các sản phẩm kỹ thuật số Là doanh nghiệp trực thuộc tập đoàn FPT, Công ty được thành lập lần đầu vào tháng § năm 2007
2007: FRT được thành lập với chuỗi cửa hàng [IN]Store trên toàn quốc 2008: [IN]Store đổi tên thành FPT Shop
Trang 382012: Công ty TNHH Bán lẻ FPT đổi tên thành Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT
Sau 8 năm hoạt động Công ty không ngừng mở rộng và phát triển hệ
thống các cửa hàng trên toàn quốc Đến nay FPT đã trở thành chuỗi hệ thống, bán lẻ rộng khắp trên cả nước, với gần 245 shop đang được mở tại các tỉnh
thành trải dài từ Bắc vào Nam: Hà Nội, Tp HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng Với
số lượng nhân viên gia tăng gần 10.300 người
Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT hướng tới trở thành Hệ thống bán lẻ các sản phâm Viễn thông Kỹ thuật số hàng đầu Việt Nam với chất lượng hàng, hóa, chất lượng dịch vụ, chế độ hậu mãi hấp dẫn với người tiêu dùng cả nước
Nhiệm vụ của Công ty năm 2015 trở thành Công ty chuyên phân phối,
bán lẻ sản phẩm công nghệ nằm trong top 3 của Việt Nam, và nằm trong top
100 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á - Thái Bình Dương Tập trung vào
việc phát triển hệ thống các Shop trên toàn Việt Nam và ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ đến tay người tiêu dùng
2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty cỗ phần bán lẻ
kỹ thuật số FPT
Với chuỗi hệ thống các cửa hàng FPT Shop và E Studio trên tồn quốc, Cơng ty chun kinh doanh bán lẻ các sản phẩm kỹ thuật số Đến với Hệ thống,
FPT Shop, khách hàng được thỏa sức chọn lựa, các sản phẩm chính hãng về điện thoại, máy tính xách tay, máy ảnh thuộc các hãng như Sony, Nokia, Samsung, Dell, Acer, Lenovo, HP, Toshiba với giá thành cạnh tranh
Hơn nữa Công ty cỗ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT là công ty duy nhất tại 'Việt Nam được quyền phân phối các sản phẩm chính hãng từ Apple dưới hình thức FPT Studio Công ty mang đến cho khách hàng sự trải nghiệm về công nghệ với các dòng sản phẩm của Apple trong một không gian mua sắm tiện
Trang 392.2 CO CAU TO CHUC QUAN LY VA PHAN CAP QUAN LY TAI CONG TY CO PHAN BAN LE KY THUAT SO FPT
2.2.1 Cơ cấu tổ chức tại công ty cỗ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT Tổng Giám Đốc ——————*— Phó Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc Điều Hành Kinh Doanh Trung tâm >| PTKD
(BDD) Kinh Kinh Phòng | [Task Forcel
: Doanh doanh _ | | phát triên Trung tâm PT Ngành hàng FPT shop | | Apple | | địa điểm ậ ! eon Phong KV t+} Nhân sự kinh doanh +
Trung tim cn ») FStudio
|—> dio tao kinh doanh Phong [| Hành Chính Phòng Chỉ nhánh Chỉ nhánh Chỉ nhánh ——”Ì| tẹ Thơng Miền Bắc MT TN Miền Nam Ban Tai Chính ] 1 1 1 | | Shop Shop ][Shop Huế] [Shop Đà Nẵng || Quang Nam Trung Tâm E—— csKH
Trang 402.2.2 Phân cấp quản lý tài chính tại Công ty cỗ phần bán lẻ kỹ thuật
số FPT
Theo quy chế quản lý tài chính của Công ty cổ phan bán lẻ kỹ thuật số
FPT ban hành kèm theo quyết định số 14/QĐ-HĐQT ngày 04/04/2012 của
HĐQT Công ty cô phần bán lẻ kỹ thuật số FPT.Tại chương VII diéu 38,39 qui định phân cấp quản lý như sau:
Trách nhiệm của Tổng Giám đốc
Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty, có quyền điều hành cao nhất trong Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật trong việc điều hành hoạt động, quản lý tài sản, vật tư, tiền vốn và
các khoản thu chỉ của Công ty
Tổ chức thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cô đông, HĐQT, Chủ
tịch HĐQT Xây dựng các quy trình, thủ tục, định mức chỉ phí của Công ty
theo quy định của pháp luật, phù hợp với Điều lệ Công ty, các quyết định cụ thể của HĐQT
Xây dung và trình HĐQT duyệt kế hoạch đài hạn và kế hoạch hàng năm Trên cơ sở kế hoạch được duyệt, chủ động giao kế hoạch cho các Chi nhánh
kinh doanh
Trách nhiệm của Phó Tổng Giám đốc
Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc, HĐQT và trước pháp luật về việc điều hành một số lĩnh vực do Tổng Giám đốc phân công trong hoạt động kinh
doanh của Công ty Thực hiện các trách nhiệm khác theo quy định của Công ty
Cụ thể :
Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh : Điều hành các hoạt động liên quan đến mảng kinh doanh, định hướng và thực hiện kế hoạch kinh
doanh dài hạn cho Công ty Kinh doanh những mặt hàng công nghệ nào,hình