Đề tài Hoàn thiện công tác đánh giá thành quả dựa trên thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả hoạt động tại VNPT Đà Nẵng dữa trên các khía cạnh cảu thẻ điểm cân bằng. từ đó đưa ra các đề xuất để hoàn thiện hệ thống đánh giá dựa trên thẻ điểm cân bằng cho đơn vị thông qua các KPIs.
Trang 1ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG FRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM NGỌC PHƯƠNG MAI
HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ DỰA TREN THE DIEM CAN BANG TẠI VNPT DA NANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
2021 | PDF | 108 Pages
buihuuhanh@gmail.com
Trang 2TRUONG ĐẠI HỌC KINH TẾ
PHẠM NGỌC PHƯƠNG MAI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
Trang 3LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của thầy PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh
Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, tuân thủ theo quy
định về sở hữu trí tuệ vả liêm chính học thuật
Đà Nẵng, tháng 7 năm 2021 “Tác giả luận văn
Trang 4
thầy cô, quý phông, ban trường Đại học kinh tạ và Viễn thông Đã Ning
ất cho tơi được hồn thành đề tài Đặc biệt là sự hướng dẫn
Đoàn Ngọc Phi Anh đã giúp đỡ tơi hồn thành tốt để
đã tạo điều kiện tốt nÌ
tân tình của PGS/
“Qua đây tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thảnh đến gia đỉnh và tắt cả bạn bẻ đồng nghiệp đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện để tải
Tôi xin chân thành cảm on!
Da Nẵng, thắng 7 năm 2021
“Tác giả luận văn
Trang 5ABC B2A BRCD BSC BIS CBCNV CNTT CSHT css DN DHSXKD HRM HTK IERS KH KPI KPO KTĐT KTKH LNST MCE NLD NSTH NVKD NVKT 0B SP/DV SCTS TBĐC TTKD TTVT VNPT VNPT Đà Nẵng DANH MỤC CÁC TỪ VIỆT TÁT “Chỉ phí theo mức độ hoạt động Hoạt động thu cước Băng rộng cổ định Thẻ điểm cân bằng Trạm viễn thông
“Cấn bộ công nhân viên 'Công nghệ thông tin Cé so ha ting Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh Doanh Nghiệp Điều hành sản xuất kinh doanh Phần mềm quản lý nhân sự Hàng tồn kho International Financial Reporting Standards Khách hang
“Chỉ số đo lường hiệu quá
Mục tiêu chiến lược
Kỹ thuật đầu tư
Kế toán kế hoạch Lợi nhuận sau thuế
Hiệu quả chu trình sản xuất
"Người lao động "Nhân sự tổng hop "Nhân viên kinh doanh Nhân viên kỹ thuật Outbound - Chim sóc khách hàng Sản phẩm/ Dịch vụ Sửa chữa tải sản “Thiết bị đầu cuối
‘Trung tâm kinh doanh
Trung tâm viễn thông
Trang 6băng Tên bảng Tóm tắt quy trình đo lường theo phương điện tài "4 chính 19 12 Tóm tắt quy trình đo lường theo phương diện n khách hàng
l3 Tóm tắt quy trình đo lường theo phương diện quy 24
trình kinh doanh nội bộ
l4 ‘Tom tắt quy trình đo lường theo phương diện học 27 hỏi và phát triển 2 | Các KPO và KPI thuộc viễn cảnh tài chính tại| — „s _VNPT Đà Nẵng ` 22 | Thang điểm đánh giá chỉ tiêu doanh thu khich| ¿6 hang 23 |Thang điểm đánh giá doanh thu khach hang! — 4g doanh nghiệp 2.4 | Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh khách hàng tại | ạo VNPT Đà Nẵng 2s — | Thang điểm đánh giá việc tuân thủ các chỉ tiêu | s„ quan ly vé chất lượng địch vụ 26 Thang điểm đánh giá nhóm tăng trưởng thuê bao s4 ˆ đi đông 2.7 | Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh quy trình nội bộ | sø tại VNPT Đà Nẵng
28 ‘Thang diém đánh giá tỷ lệ thu hồi TBDC đồng 60
Trang 7Khách hing Thang điểm đánh giá chỉ tiêu thuê bao
32 FiberVNN, thué bao MyTV phat sinh cước thực 1 tăng và tăng trưởng gói HomeCombo
3⁄3 | Thang điểm đánh giá mới gói HomeCombo 78
3.4 | Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh quy trình nội bộ| ;o thay đổi tại VNPT Đà Nẵng
3.5 | Thang điểm đánh giá khía cạnh học hỏi và phat | 82 triển
Trang 8“Tên hình vẽ Trang hình vẽ 11 |CácyêmtốcủaBSC 2
Mỗi quan hệ nhân quả giữa các phương diện
7 4 quả giữa các phương 7
“ia BSC
2.1 |Cách thức triển khai thé diém cfn bằng 39
Trang 9ĐANH MỤC SƠ ĐỎ
Số hiệu sơ đồ Tên hình sơ đồ 3 ‘Trang
H 'Phương diện chuỗi giá trị trong quy trình 6
inh doanh nội bộ
Sơ đồ tô chúc bộ máy quản lý của côn
z4 y vane ° 36 2.2 |Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán 3
2.3 |Sơ đồ trình tự ghi số kế toán 38
Trang 10LỜI CẢM ƠN
Mục tiêu nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3 4, Phương pháp nghiên cứu Š 6 3 3 3
_Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tải 4
“Tổng quan tải liệu nghiên cứu 4 7
Bố cục đề tải
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE THE DIEM CAN BANG VA VIEC VAN DUNG THE DIEM CAN BANG DE DANH THANH
QUÁ HOẠT ĐỌNG CỦA DOANH NGHIỆP 8
1.1 TONG QUAN VE THE DIEM CAN BANG
1.1.1 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng 8
1.1.2 Các chức năng chính của thẻ điểm cân bằng 9
1.1.3 Ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng 10
1.1.4 Các phương diện của thẻ điểm cân bằng ul
1.2 DANH GIA THANH QUA HOAT DONG CUA DOANH NGHIỆP THEO CAC PHUONG DIEN CUA THE DIEM CAN BANG 8
1.2.1 Đo lường thành quả hoạt động 18 1.2.2 Quy trình, kỹ thuật đo lường đánh giá thành quả hoạt động của
Doanh nghiệp trên từng phương diện của BSC 19 1.2.3 Méi quan hé nhan quả giữa các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 29
Trang 11CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUA DUA TREN THE DIEM CAN BANG TAL VNPT DA NAN
2.1 DAC DIEM SAN XUẤT KINH DOANH, TO CHỨC QUAN LY VA KHAI QUAT VE VIEC TRIEN KHAI THE DIEM CAN BANG TẠI VNPT ĐÀ NẴNG 3 2.1.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh tại VNPT Đà Nẵng 3 2.1.2 Tổ chức quản lý tại VNPT Đà Nẵng 35 2.1.3 Tổ chức kế toán tại Viễn thông Đà Nẵng $6 2.1.4 Khái quát về việc triển khai thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đã
Nẵng 39
2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ DỰA TRÊN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VNPT ĐÀ NẴNG 44
2.2.1 Các chỉ tiêu, quy trình đánh giá thành quả hoạt động dựa trên khía cạnh tải chính 4 2.2.2 Các chỉ tiêu, quy trình đánh giá thành quả hoạt động dựa trên khía cạnh khách hàng 49 2.2.3 Các chỉ tiêu, quy trình đánh giá thành quả hoạt động dựa trên khía cạnh nội bộ 55
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ
DUA TREN THE DIEM CAN BANG TAI VNPT DA NAN 2.3.1 Những mặt đạt được 2.3.2 Những vấn để còn tồn tại
2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại
KET LUAN CHUONG 2
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUA HOAT DONG DVA TREN THE DIEM CAN BANG TẠI VNPT ĐÀ NẴNG "j
Trang 123.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CỤ THẺ TRÊN TỪNG PHƯƠNG ĐIỆN THE DIEM CAN BANG 3 3.2.1 Khía cạnh tài chính 14 3.2.2 Về khía cạnh khách hàng 76 3.2.3 Về khía cạnh nội bộ 79 3.2.4 Về khía cạnh học hỏi và phát triển 80 3.2.5 Đề xuất và kiến nghị 83 KET LUAN CHUONG KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC PHỤ LỤC QUYẾT ĐỊN|
BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ
NHAN XET CUA
NHẬN XÉT CỦA
BẢN GIẢI TRÌNH CHÍNH SỬA LUẬN VĂN
Trang 13
MO BAU 1 Tính cấp thiết của đề tài
Với việc mở rộng hợp tác kinh tế với các nước và tình hình hội nhập với lộ trình áp dụng IERS của các doanh nghiệp như hiện nay thì môi trường kinh
doanh để
các doanh nghiệp trên thé giới nói chung và các doanh nghiệp của Việt Nam nói riêng là một sân chơi vô cùng hắp dẫn nhưng cũng không
kém phần cạnh tranh gay gắt Để tổn tại và phát triển được, bản thân mỗi
đoanh nghiệp phải định hướng được tầm nhìn xa, con đường đi của doanh
nghiệp mình nhằm khẳng định vai trò và hướng đi của doanh nghiệp mình là đúng đắn trên thương trường doanh nghiệp
Dé dat được các mục tiêu trên thì các doanh nghiệp đã sử dụng các tiêu chí tải chính để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên các
chỉ tiêu này chỉ thể hiện được mức độ đánh giá trong thời gian ngắn hạn Về
lâu dai các doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ có tính dai hạn hơn để đo lường hiệu quả của doanh nghiệp Trong các công cụ được các doanh nghiệp lựa chọn sử dụng thì Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard ~ BSC) được đánh giá là một công cụ hữu hiệu trong việc đánh giá thành quả hoạt động
“Theo một thống kê gần đây của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65%
trong số 1000 doanh nghiệp (DN) lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí
Fortune) đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược Và cũng trong một cuộc
nghiên cứu gần đây của Bain & Co, kết quả cho thấy BSC là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới và đã xuất hiện tại gần 100 quốc gia
Trang 14cũng như chiến lược phát triển
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Vietnam Post and Telecommunications Group - VNPT) triển khai BSC tại các đơn vị VNPT
Tỉnh/Thành phố trong đó có Viễn thông Đà Nẵng (gọi tắt là VNPT Đà Nẵng) từ năm 2014 đến nay BSC là một hệ thống quản trị hữu hiệu trong việc triển khai thực hiện các chiến lược, nhưng hệ thống này tại VNPT vẫn còn tổn tại những bắt cập, chưa hợp lý và chưa tạo sự gắn kết để làm động lực cho nhân
viên đang công tác tại đơn vị
Qua quá trình học tập và công tác tại đơn vị, tác giả nhận thấy để đáp
ứng với nhu cầu của thị trường cũng như cạnh tranh với các nhà cung cấp
dich vụ viễn thông khác thì Tập doàn đã tái cơ cấu các VNPT tỉnh thành 2 khối: Kinh doanh và Kỹ thuật Công việc của nhân viên Kinh doanh (nhan
viên bán hàng) và nhân viên Viễn thông (nhân viên kỹ thuật) cô những mục
tiêu chun mơn hồn tồn khác nhau nên có rất nhiều tình huống xảy ra dẫn đến khách hàng không hài lòng về chất lượng dịch vụ của đơn vị nên đã cắt
hợp đồng và chuyển sang sử dụng dịch vụ của những nhà mạng khác Chính
này đã ảnh hưởng rất lớn đến uy tin và doanh thu của đơn vị trong thời
gian qua
“Sau khi triển khai BSC tai don vị, tác giả nhận thấy BSC là một hệ thống
quản trị hữu hiệu trong việc triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược và là
một thước đo thành quả hoạt động hữu ích cho doanh nghiệp Tuy nhiên hệ
Trang 15doanh thu, sản lượng và chất lượng dịch vụ của đơn vị ngày càng tốt hơn Vì vậy tác giả đã quyết định chọn để tài “Hồn thiện cơng tác đánh giá thành quả
dựa trên thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng” 2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả hoạt động tại VNPT Đà Nẵng dựa trên các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng Từ đó đưa ra các đề
xuất để hoàn thiện hệ thống đánh giá dựa thẻ điểm cân bằng cho đơn vị thông
cua các KPIs
3 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu a Đối tượng nghiên cứu
tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đánh giá thành quả của
'VNPT Đà Nẵng dựa trên thẻ điểm cân bằng
5 Phạm vỉ nghiên cứu
'Về nội dung: luận văn nghiên cứu tổng thể vẻ việc vận dung BSC trong đánh giá thành quả của Doanh nghiệp
Về phạm vi áp dụng: phạm vi của luận văn được thực hiện tại các đơn vị trực thuộc VNPT Đà Nẵng
Về dữ liệu: dữ liệu được lấy từ các đơn vị của VNPT Đà Nẵng từ năm 2018 - 2020
-4 Phương pháp nghiên cứu
"Đề tài nghiên cứu được thực hiện dựa trên căn bản của phương pháp luận
{qui nap (hay nghiên cứu định tính), với các phương pháp và công cụ nghiên
cứu cụ thể như sau: phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: từ các số liệu
thống kê, báo cáo tổng kết hàng năm của VNPT Đà Nẵng từ năm 2018 —
2020, các cơ sở pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của
Trang 16Đà Nẵng
Phương pháp xử lý thông tin: dp dụng kết hợp các phương pháp thống kê
mô tả, cân đối, dự báo các vấn để liên quan trong việc ứng dụng BSC § Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
a ¥ nghia khoa hoc
Đề tài góp phần làm sáng tỏ lý luận về phương pháp thẻ điểm cân bằng
được vận dụng trong thực tiễn hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp Xây cđựng các KPI đánh giá thành quả hoạt động ngắn hạn để tạo động lực cho tập
thể và cá nhân trong thực thi các nhiệm vụ ngắn hạn để hoàn thành chiến lược
dai hạn của doanh nghĩ
b Ý nghĩa thực tiễn
Đề tải đi sâu phân tích, đánh giá thành quả hoạt động thực tiễn dựa trên
việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng Thông qua đề tài nay, các cấp quản lý của VNPT Đà Nẵng sẽ có cái nhìn tổng quan cũng như nắm
được các ý kiến của người lao động trong quá trình thực thi các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp để các cấp quản lý sẽ điều chỉnh, hoạch định lại các mục tiêu chiến lược đến từng cấp để mang lại thành quả tốt nhất cho đơn
vị cũng như phù hợp với chiến lược phát triển chung của Tập đoàn
6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Để hiểu được cách thức xây dựng, quy trình vận hành của thẻ điểm cân
bằng nói chung và hiểu được thực trạng của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng
nói riêng tại đơn vị thì tác giả đã tiếp cận 5 báo cáo nghiên cứu áp dụng Thẻ
điểm cân bằng tại Việt Nam cũng như tải liệu gốc của Kaplan & Norton để
Trang 17Kaplan & Norton (1996) với đề tai “The balanced scorecard: Translating strategy into action” da trình bày trong cuốn sách những hạn chế
của hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt đông kinh doanh chi dựa trên
các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết của việc bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính
trong hệ thống đánh giá Để đánh giá thành quả kinh doanh theo thẻ điểm cân
bằng thì một hệ thống chỉ tiêu tài chính được xây dựng dựa trên mi quan hệ gồm 4 phương diện gồi
tải chính, khách hàng quy trình nội bộ, học hỏi và
phát triển để diễn giải chiến lược thành mục tiêu hoạt động cụ thể Hơn thế
nữa, các phương điện đã được các tác giả trình bảy một cách chỉ tiết cũng như phân tích rõ vai trò ý nghĩa của mỗi phương diện đối với việc thực hiện thành lược của doanh nghiệp cũng như cách thức xây dựng thẻ điểm cân
tực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Đỗ Huyền Trang, Lê Mộng Huyền (2019) đã có bài viết “Ưu, nhược điểm của thẻ điểm cân bằng”, nhóm tác giả đã phân tích những ưu, nhược
công chỉ
bằng
điểm của BSC, để giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn diện hơn về định hướng
phát triển của mình, từ đó có thể triển khai vận dụng công cụ nảy một các hiệu quả Tuy nhiên bài nghiên cứu chỉ đang đứng ở góc độ là những phân tích dựa trên cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng nên việc vận hành của nó vào
các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cái phủ hợp hoặc không Hơn thé nữa
những ưu, nhược điểm này chỉ mang tinh chủ quan
Với ngành viễn thông đặc biệt là VNPT thì cũng có nhiều tác
luận văn viết về thẻ điểm cân bằng như: Nguyễn Nam Quốc (2016) với đẻ tài nghiên cứu: “Hoàn thiện thẻ điểm cân bằng balanced Scorecard tại VNPT Đắk Lắk”, tác giả đã thiết lập thẻ điểm cân bằng tại đơn vị theo hướng triển
Trang 18
Ngoài ra cũng có các tác giả khác đã có những bài viết về đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dựa vào thẻ điểm cân bằng như: Vũ Thùy
Dương (2017) với đề tài “Hoàn thiện thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam” Luận văn đã làm rõ cơ
sở về hiệu quả hoạt động được thể hiện thông qua giá trị mà doanh nghiệp tạo
ra bao gồm cả giá tr tài chính và giá trị phỉ tài chính Bài nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác nhau trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động trong các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam thông qua yếu tố quy mô của doanh nghiệp
Căn cứ vào đặc trưng của ngành May Việt Nam phụ thuộc nhiều nhà cung
cấp, tác giả đã bổ sung một chỉ tiêu như: “Tỉ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”, “Ti lệ thời gian nhà cung cấp giao hảng đúng thời hạn”, “Tỉ lệ nhả
” Tuy nhiên nghiên cứu chưa chỉ ra
được cách hoàn thiện thẻ điểm cân bằng theo quy mô của doanh nghiệp, đặc
cung cấp thường xuyên cho doanh nghỉ
biệt là đối với các doanh nghiệp dệt may có quy mô vừa và nhỏ
“Trần Thị Hoài Thương (2018) với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
trong đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng công ty Sông Thu” Luận văn trình bày khái quát tổng quan về Tổng công ty Sông Thu, những định hướng, mục tiêu chiến lược, thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Cong ty cũng như tác giả đã xây dựng những thang đo theo từng khía cạnh
của thẻ điểm cân bằng tuy nhiên những vấn đề này chỉ mang tính chung
chung, các chỉ tiêu đánh giá của bốn phương diện tuy có nhưng lại khá rồi mạc, chưa cụ thể hóa từng chỉ tiêu phải làm như thế nảo, phương thức thực hiện làm sao và chưa mang tính khách quan vì các chỉ số đo lường vẫn chưa
Trang 19Nhin chung hầu hết các luận văn nghiên cứu về việc xây dựng thẻ điểm
cân bằng trong các doanh nghiệp, từ lý thuyết đến thực tiễn đều xác định vấn
đề trọng tâm của vấn đề, đưa ra các mục tiêu, chiến lược và thiết lập các chỉ
tiêu cụ thể, nhằm liên kết chúng với chiến lược theo mô hình nhân quả Tuy nhiên chưa có nhiều bài luận nghiên cứu đến những thành quả đạt được dựa
trên thẻ điểm cân bằng, chưa đánh giá và đưa ra giải pháp hoàn thiện cụ thể
đến từng khía cạnh của thẻ điểm cân bằng thông qua cơ chế lương thưởng
tương ứng cho người lao động dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu trong
BSC Và với thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng thì thẻ điểm cân bằng (BSC) trở thành một cơ chế lương, thưởng, nó được điều chỉnh theo hướng
việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức đơ hồn thành các mục
tiêu cá nhân và tổ đội Do vậy tác giả tiếp tục chọn đề tải "Hồn thiện cơng
tác đánh giá thành quả dựa trên thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng” để
lâm đề tải nghiên cứu của cá nhân
7 Bố cục đề tài
Nghiên cứu này gồm có 3 chương
Chương 1: Co sở lý luận về thẻ điểm cân bằng và việc vận dụng thẻ
điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp
“Chương 2: Thực trạng về việc đánh giá thành quả dựa trên thẻ điểm cân
bằng tại VNPT Đà Nẵng
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành quả hoạt động dựa trên liếm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng
Trang 20DUNG THE DIEM CAN BANG DE DANH GIA THANH QUA
HOAT DONG CUA DOANH NGHIEP
1.1 TONG QUAN VE THE DIEM CAN BANG
1.1.1 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
"Thẻ điểm cân bằng - The Balabced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được hai Giáo sư Robert
Kaplan và David Norton thuộc trường Harvard giới thiệu lần iên vào
năm 1992 Từ đó nó luôn nhận được sự quan tâm và nghiên cứu của các nhà
quản lý, các nhà khoa học trong nước và quốc tế Sau đó hệ thống của các lý
thuyết này được hai ông trình bày rõ rằng trong quyển sách “The Balanced
Scorecard; Translating Strategy into Action” Mặc dù kết quả thực nghiệm
của hai ông ở những năm tiếp theo đều cho kết quả tốt Tuy nhiên, để hiểu rõ
và ứng dụng được mô hình này cho từng loại hình doanh nghiệp được thì quả
thực đó không phải là một điều dễ dàng với các công ty Sau đó cuốn sách “Balanced Scorecard — Thé can bing diém — Ap dụng mô hình quản trị công
việc hiệu quả toàn điện để thành công trong kinh doanh” của Niven (2009)
được nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hỗ Chí Minh dịch và in lần thứ 2 tại 'Việt Nam Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tư vấn, Niven đã rất khéo léo chuyển tải mô hình thẻ cân bằng điểm thành cuốn cẳm nang
hướng dẫn thực hiện từng bước Nhờ đó, các doanh nghiệp trên toàn thể giới
có thể đễ dàng triển khai và áp dụng vào thực tế cho doanh nghiệp của minh Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đã
git hai được thành công tức thời Kaplan va Norton phat hign những doanh nghiệp nảy không chỉ dùng thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các thước đo tài
Trang 21
truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng đã
nỗi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc
thực thị chiến lược Do vậy ta có thể hiểu thẻ điểm cân bằng là một hệ thông
quản lý giúp cho tổ chức xác định rõ tắm nhìn chiến lược và chuyển chúng
thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo và chỉ tiêu rõ rằng bằng việc
thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp cung cấp các thông tin phản hồi quá trình kinh doanh nội bộ để cải tiến liên tục, nâng cao hiệu quả truyền thông bên trong và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra Đồng thời hệ
thống còn giúp định hướng hành vĩ của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong, doanh nghiệp để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá
công việc
1.1.2 Các chức năng chính của thẻ điểm cân bằng
“Thẻ điểm cân bằng đồng vai trd quan trong khi mang lại lợi ích toản điện cho cả tổ chức và tắt cả các khách hẻng của họ Dựa vào mô hình thế điểm
cân bằng, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể đánh giá được các bộ phận trong tổ chức mình có thé tao ra được các giá trị cho khách hàng hiện tại và
tương lai hay không, cũng như những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả kinh
doanh trong tương lai Chức năng chính của thẻ điểm cân bằng bao gồm:
+ BSC là một hệ thống đo lường: Hiệu suất hoạt động của một tổ chức
thường được đánh giá qua các chỉ số tài chính Tuy nhiên, các phương pháp phân tích tài chính trước đây chỉ thể hiện kết quả đã được thực hiện trong quá khứ, chứ không phản ánh sự phủ hợp và cách thức tạo ra giá trị cho ngày hôm
Trang 22+ BSC là công cụ trao đổi thông tin: Van dung BSC để thiết lập mục tiêu và chiến lược trong tổ chức sẽ tạo cơ hội cho người lao động thảo luận về
những dự kiến trong chiến lược, thảo luận và học hỏi, rút kinh nghiệm từ
những kết quả không mong muốn trong quá khứ, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai
+ BSC là hệ thống quản lý chiến lược: Việc sử dụng BSC, các tổ cl có thể hạn chế và loại bỏ được các vấn đề khi thực thi chiến lược, bao gồm các vấn đề về tầm nhìn, con người, phân bổ nguồn lực vả quản lý Cụ thể BSC
giúp định hướng giải thích các chiến lược thông qua việc BSC được đưa ra
với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép do và những ch khía cạnh của BSC BSC phổ, 'Bên cạnh đó BSC giúp phân bổ nguồn lực hữu hiệu đúng mục tiêu chiến lược
cụ thể và thể hiện trong mỗi và truyền đạt thẻ điểm đến toàn bộ tổ chức đồng thời nó còn giúp liên kết chặt chẽ các phép đo với mục tiêu chiến lược
Qua những phân tích trên có thể thấy BSC là một công cụ rất hữu hiệu để các tổ chức có thể xây dựng chiến lược hoạt động cho đơn vị của mình
Cách thức xây dựng chiến lược bằng phương pháp BSC rất khác với các
phương pháp truyền thống ở chỗ nó làm cho các thành viên ở mọi bộ phận
được huy động tối đa nhằm truyền thông về các viễn cảnh tương lai của tổ
chức, cũng như phát huy sự sáng tạo, kinh nghiệm làm việc của họ nhằm biến mục tiêu chiến lược trở nên gần gũi và thực tế hơn cho toàn bộ nhân viên Do
đó, BSC cần được các doanh nghiệp Việt Nam cân nhắc áp dụng
1.1.3 Ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng
'Với cách thức xây dựng chiến lược bằng phương pháp BSC là huy động tối đa mọi nguồn nhân lực khác so với các phương pháp truyền thống, từ đó có thể giúp doanh nghiệp khắc phục được hạn chế của phương pháp đánh giá
Trang 23"
~ BSC giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn, chuyển chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể,
~ BSC giúp truyền đạt thông tin nội bộ, BSC được đưa đến mọi bộ phận,
phòng ban của doanh nghiệp và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn doanh nghiệp Hơn
nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp cơ sở lên 'ban điều hành, tạo điều kiện cho việc cập nhật thông tin liên tục giúp thực thỉ
chiến lược tốt hơn
~ BSC giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý BSC không chỉ đưa ra các mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho các khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận tính khả thi của các ý tưởng và kế
hoạch hành động dựa trên nguồn lực Nguồn nhân lực và tài chính cần thị đạt được mục tiêu phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự
toán ngân sách hàng năm Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận
chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phẩn trăm nào đó Các chỉ phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của Thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ rằng
trong các văn bản và được đưa ra xem xét
1.1.4 Các phương diện của thể điểm cân bằng
Như phần giới thiệu về thẻ điểm cân bằng ở trên của Kaplan và Norton (1996) thì BSC tập trung phân tích ở bốn khía cạnh chính bao gồm: tài chính,
khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội
, học hỏi và phát triển Với mỗi khía cạnh đều có những mục tiêu và cách thức đo riêng Từ đó tạo nên
Trang 24Í ggsnggy^l~——-|ceese—~ (SmEErEtet) Hình 1.1 Các yếu tố của BSC:
(Nguôn: Kaplan and Norton, 1996) a Phuong diện tài chính: Phương diện tài chính thể hiện các chỉ số về
tai chính mà tổ chức
đạt và đạt được theo chiến lược Tài chính luôn là
phương diện được chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đẻ, định
hướng, thành quả hoạt động của tổ chức Mặc đủ, có những hạn chế nhất định
nhưng suy cho cùng những con số tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể kết quả, hiệu quả hoạt động, khớp nồi trực tiếp với mục tiêu dài hạn và đánh giá việc thực thi chiến lược tổ chức Nó cũng là con số thể hiện sự thành công của
các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển mang lại
“Mục tiêu
Mục tiêu tài chính xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
‘Tuy nhién, tùy theo từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi
những mục tiêu chiến lược khác nhau Cụ thể
Trang 25l3
nghiệp Do vậy mục tiêu tài chính là sự tăng trưởng về doanh thu và lợi
nhuận
~ Giai đoạn tăng trưởng: để có doanh số bán hàng tăng trưởng đều và đồng tiền luôn ổn định thì doanh nghiệp phải liên tục gia tăng số lượng khách hàng thường xuyên Do đó mục tiêu của giai đoạn này vẫn là tăng doanh thu,
mở rộng thị trường và khai thác nguồn khách hàng tiềm năng
~ Giai đoạn duy trì: khi doanh nghiệp đang nắm bắt một lượng khách hàng cực tốt và đã én định về dòng tiền, doanh nghiệp sẽ đi thu hút đầu tư và
tải đầu tư trong và ngoài nước Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này liên
quan đến việc mở rộng quy mô sản xuất, tạo khả năng sinh lợi ở hiện tại và
tương lai
- Giai đoạn thu hoạch: ở giai đoạn này sẽ dựa trên sự phân tích luỗng,
tiền với các thước đo như kỳ kế toán và doanh thu Mục tiêu chính của giai đoạn này là dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động
Thước đo
~ Thước đo về doanh thu: dựa trên tốc độ tăng trưởng doanh thu, tý trọng
doanh thu theo nhóm hàng, doanh thu nhóm khách hảng mới, doanh thu tir sản phẩm/dịch vụ mới
~ Thước đo về lợi nhuận: tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, lợi nhuận hoạt
động tăng do năng suất, lợi nhuận hoạt động tăng do tăng trưởng, lợi nhuận hoạt động tăng do giá, lợi nhuận còn lại
~ Thước đo về chỉ phí: Giá vốn hàng bán trên tổng doanh thu, tỷ Kk
chỉ phí, chỉ phí gián tiếp trên tổng doanh thu
~ Thước đo về hiệu suất sử dụng tải sản: hiệu suất sử dụng TSCĐ, VLĐ, số vòng quay HTK, số vòng quay các khoản phải thu
~ Thước đo về khả năng thanh toán: khả năng thanh toán nhanh, khả
Trang 26~ Thước đo về khả năng sinh lời hoạt động kinh doanh
+ Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) = Lợi nhuận / Doanh thu * 100% + Ty su sinh lời tải sản (ROA) = LNST / Tổng giá trị tài sản bình quân trong kỳ
+ Tỷ suất sinh lời VCSH (ROE) = LNST / VCSH bình quân
+ Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) = Lợi nhuận thuần / Vốn đầu tư * 100%
b Phương diện khách hàng: Phương diện khách hàng là các chỉ số về
khách hàng mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược Phương diện khách hàng cho phép nhà quản lý kết nối chiến lược dựa trên khách hảng và
phân khúc thị trường mục tiêu Cái mã sẽ mang lại cho họ những kết quả cao
về tài chính trong tương lai Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, khách hàng là đòn bẩy nhằm dat được mục tiêu tài chính Xác lập phương diện khách hàng giúp tổ chức tập trung được nguồn lực phục vụ thị trường mục tiêu; nhận biết được những giá trị mà tô chức có thể đạt được từ
thị trường Từ đó, xác định được những mong muốn cụ thể của khách hàng
như thuộc tính, chất lượng, giá cả, thời gian, danh tiếng hay các mối quan hệ
khác Chính phương diện khách hàng cho phép tổ chức đánh giá tiềm năng hoạt động bên cạnh những thước đo tài chính Phương điện khách hàng
thường gắn liền với các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng, những giá trị mà tổ
chức đạt được trong việc phục vụ khách hàng và những điều mà khách hàng mong đợi ở tổ chức
"Mục tiên
Khách hàng luôn có tầm quan trọng đặc biệt đối với các tổ chức, do đó việc đáp ứng nhu cầu của họ lả vấn đề luôn được các nhả quản trị lưu tâm Do vậy, để đánh giá các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có thỏa mãn những
Trang 27nghiệp cần phải có phương án thiết kế triển khai trên phương diện khách hàng
Thước đo
Để đánh giá mức độ hài lòng của khách hing thi có các tiêu chí, thước
đo cụ thể như: duy trì nguồn khách hàng hiện tại, khai thác nguồn khách hàng
tiềm năng, khả năng sinh lời từ khách hằng, tỷ trọng khách hing mục tiêu và
thị phần trong thị trường
Do vậy, việc xây dựng và nâng cao chỉ số hai lòng của khách hing là
một trong những vấn đề được các nhà quản trị quan tâm và sử dụng Tuy nhiên, khi xây dựng chỉ số này nên phân loại khách hàng theo các nhóm đối
tượng khác nhau và quy trình phục vụ cho từng nhóm thì hiệu quả phục vụ sẽ
được nâng cao hơn, qua đó chỉ số này sẽ được nâng cao
e Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Phương diện quy trình
kinh doanh nội bộ là các chỉ số về quy trình hoạt động mà tổ chức cần đạt và
dat được theo chiến lược Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp nhận
diện quy trình hoạt động mà tổ chức cần phải thực hiện nhằm cung cấp những giá trị lôi cuốn, giữ chân khách hàng ở từng phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của cỗ đông vẻ lợi nhuận tài chính của tổ chức Ứng
với mỗi nhu cầu của khách hàng cần có quy trình hoạt động kinh doanh tương ứng Ngược lại, thông qua phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chứ xác định được những nguồn lực hiện tại của tổ chức liệu có phủ hợp với khách hàng và thị trường mục tiêu hay không Đây cũng là tiêu chí để định
hướng cải tiền hoạt động của tổ chức Bên cạnh đó, việc xác lập phương diện
quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức có cái nhìn đầy đủ, xuyên suốt cả chuỗi giá trị thay vì chỉ tập trung vào một số quy trình như trước đây Chuỗi
Trang 28yan ao Sơ đồ 1.1: Phương diện chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ
(Nguồn: Kaplan and Norton, 2011, p.141)
Quy trình hoạt động trong nội bộ là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến
mọi hành động của tổ chức cũng như hành vỉ của mỗi cá nhân trong tổ chức, từ đồ tác đông mạnh đến sự hải lòng của khách hàng và hiệu quả thực hiện
các mục tiêu hoạt động của tổ chức
Mục tiêu
Mục tiêu của doanh nghiệp trong phương diện quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ được cụ thẻ hóa cho từng chu trình công việc ~ Với chủ trình cải tiến: mục tiêu là cung cấp các thông tin dng tin cậy và kịp thời nhất về thị phẩm dịch vụ mới, ứng dụng và phát doanh ~ Với chu trình hoạt động: mục tiêu là rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn của khách hàng, nghiên cứu phát triển được sản
công nghệ vào sản xuất kinh
hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn, giảm
chỉ phí hoạt động, tiết kiệm chi phi
~ Với chu trình hậu mãi: rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, sai sót
Trang 2917
Thước đo
Nội dung quy trình nội bộ phái thể hiện qua các thước đo và chỉ tiêu đo lường sẽ tương ứng với từng chu trình cụ thể
~ Với chủ trình cải tiến: thước đo có th là % doanh thu từ các sản phẩm
địch vụ mới, thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo, số lượng sản
phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng, thời gian hoàn vốn
~ Với chu trình hoạt động: hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE), tỷ lệ sản phẩm hỏng, số lượng sản phẩm bị trả lại, số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm không đạt chất lượng, chỉ phí theo mức độ hoạt động (Activity
based cost~ ABC)
~ Với chu trình hậu mãi: thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng,
chỉ phí bảo hảnh, sửa chữa, cho khách hàng
“Trong thực tế, đây là thẻ điểm quan trọng vì những yếu kém của tổ chức
ï trả sản p
thưởng xuất hiện trong bước này Do vậy, các nhả quản trị cần hết sức khách quan và có thái độ cầu thi, biết chấp nhận yếu kém để cải tiền, đổi mới
d Phương điện học hỏi và phát triểm: Phương diện học hỏi và phát triển thể hiện các chỉ số về học hỏi và điều kiện phát triển của con người mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược Phương diện học hỏi và phát triển giúp đạt được những kết quả đầy tham vọng của các quy trình kinh doanh nội bộ, khách hing và cuối cùng là tài chính Thực vậy, các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển được xem là nền móng để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng Khi xác định được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động trong phương diện khách
Trang 30tiêu, thước đo và chỉ tiêu ở phương diện này sẽ lấp đầy khoảng cách đó, đảm bảo tính bền vững trong tương lai
Mục tiêu
Mục tiêu trong khía cạnh này bao
việc nâng cao năng lực của nhân
viên, cải tiến chất lượng của hệ thống thông tin, gắn mục tiêu của nhân viên
với mục tiêu của tổ chức Thước đo Các thước đo có thể sử dụng để đạt được những mục tiêu về quy trình học hỏi và phát triển ~ Năng lực của nhân viên: có thể đo lường bằng tỷ lệ bằng cắp nhân viên, tỷ lệ bậc thợ trung bình
~ Năng suất của nhân viên: có thể đo lường bằng doanh số của mỗi nhân viên hoặc bằng giá trị tăng thêm của mỗi nhân viên
~ Sự liên kết trong doanh nghiệp: có thể đo lường bằng số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên trong năm; tỷ lệ chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên,
các phòng, ban
Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng “học tập” rộng hơn “đảo tạo”, nói
như vậy vì "học tập” bao gồm cả người dẫn dắt trong tổ chức, cũng như sự
giao tiếp thoải mái giữa những người lao động đề việc giúp đỡ lẫn nhau khi sặp phải một vấn đề, học tập bao gồm cả các công cụ công nghệ
12 ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
THEO CÁC PHƯƠNG DIEN CUA THE DIEM CAN BAN
1.2.1 Đo lường thành quả hoạt động
Trang 3119
thực hiện các biện pháp quản trị phủ hợp hướng tới việc thực hiện đảm bảo đạt
được mục tiêu đề ra (Kaplan va Noton, 1996)
Đo lường thành quả hoạt động là so sánh giữa kết quả thu được với chi
phí bỏ ra đề đạt được kết quả hữu ích Kết quả hữu ích ở đây có thể hiểu bao
gồm hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội Việc đo lường thành quả dựa vào ba chỉ tiêu: đo lường dựa vào hiệu quả tài chính, đo lường dựa vào hiệu quá hoạt
động kinh doanh, đo lường hiệu quả tổng hợp
1.2.2 Quy trình, kỹ thuật đo lường đánh giá thành quả hoạt động của Doanh nghiệp trên từng phương diện của BSC
4 Quy trình, kỹ thuật đo lường trên phương diện tài chính:
Phương diện tài chính thể hiện chỉ số tài chính mã tổ chức cần đạt được ‘Vi vay, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện
này là phải xác định được các chỉ tiêu, thước đo và hành động cụ thể để các
chỉ số tài chính mã tổ chức mong muốn được hoàn thành Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá trên phương diện tài chính theo Kaplan vi Norton m6 ta cụ thể hóa trong Bang 1.1
Băng 1.1: Tóm tắt quy trình đo lường theo phương diện tài chính Chiến Mục tiêu Chỉ tiêu Hành động lược
Tỷ lệ tăng trường đoanh số | Đưa ra giá ưu đài, giá bán hàng theo phân khúc | đặc biệt
Tăng Phát triển sản phim trưởng — |Tăng
Trang 32
tranh của SP/DV
Số lượng sin phim ban
chéo Ning cao sự hợp tác giữa các đơn vị Ty lệ đoanh thu từ các ứng Tăng ứng dụng SP dụng mới hiện có Khả năng sinh lời của KH | Tăng giá SP/DV, cit và dòng sản phẩm bỏ chiết khẩu lớn
Khả năng sinh lợi của KH
và dòng sản phẩm Tăng giá SPIDV, cất bỏ chiết khấu lớn
‘Thu hoạch Tỷ lệ Khách hàng không|Tái định giá sản
mang lại lợi nhuận phẩm (phí, lãi suất)
Tăng Doanh thu/ Nhân viên Tăng năng suất của trưởng, nhân viên
Chi phí so với chỉ phí của | Cắt giảm chỉ phí gián
đối thủ cạnh tranh tiếp, chỉ phí hỗ trợ Cất giảm Duym | side chi phi nhằm giảm chỉ phí
¡ uy tì 3 thiên ta chỉ phí/ cải Những chỉ phí gián tiếp (Ty | don vị Cải thiện tập thiện năng lệ so với doanh số bán |hợp kênh thực hiện suất hàng) giao dịch Cất giảm chỉ phí gián Các chỉ phí đơn vị (từng |tiếp, chỉ phí hỗ tr ¬ ƠI ¡ (từng | tiếp, pt rợ đơn vị đầu ra, giao dịch) — |nhằm giảm chỉ phí đơn vị
Tăng hiệu Tăng (Đầu tư (Tỷ lệ phin tram so| R Chia sẻ các Khoản : qua str trưởng _ | với doanh số bán hàng) đầu tư, cơ sở hạ ting đụng - tải cho các đơn vị khác
Trang 33a sản nhau Nhanh chống đấp ứng các nhu cầu các Các tỷ lệ vốn lưu động (Chu | món vay tốt, thu tiền trình tiền mặt) nhanh Đảm phán hiệu quả với người
Duy trì gửi tiên sua
ROCE xét theo các loạt tải | Thúc đây tin trình sản chính thanh toán của KH
Cải tiễn khả năng sử "Tỷ lệ sử dụng tài sản dụng tải sản "Thu hội von Cải thiện quy “Thu hoạch Số lượng vật liệu đầu vào | trình đầu tư vốn
(Ngudn: Kaplan va Norton, 1996) Việc đánh giá được thực hiện thông qua các chỉ tiêu cụ thể như trên Vi
đánh giá chủ yếu dựa trên tình hình hoạt động của doanh nghiệp, dựa vào đối tượng khách hàng công ty hướng đến và dựa vào những so sánh giữa thực tế và kế hoạch đã đề ra Để đánh giá thành quả đạt được, có thể xây dựng
trọng số của từng phương diện, trọng số của từng chỉ tiêu, thang điểm cho
tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm số Do vậy, các nhà quản lý có cái nhìn tổng quát cũng như chỉ tết từng chỉ tiêu trong phương điện khách hàng (Akzobobel, 2014),
5 Quy trình, kỹ thuật đo lường trên phương diện khách hang Phương diện khách hing thể hiện các chỉ số
n quan đến khách hàng,
mục tiêu của doanh nghiệp hướng đến Do vậy theo Kaplan và Norton xác
Trang 34thời phát triển khách hàng mới thì theo Kaplan và Norton việc tái thiết lập các
mục tiêu tương ứng cho chỉ
lược thông qua các thực nghiệm bao gồm: gia
tăng thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hing mới, thỏa man khách
hàng, tăng mức độ sinh lời của khách hang, thud
tính của sản phẩm, mối
cquan hệ khách hàng và hình ảnh, danh tiếng Tùy vào tỉnh hình hoạt động của mỗi doanh nghiệp mà có cách thiết lập mục tiêu chiến lược riêng Bảng 1.2 tóm tắt đo lường thành quả theo phương diện khách hing
Bảng 1.2: Tóm tắt quy trình đo lường theo phương diện khách hàng Chiến Mục tiêu Chỉ tiêu Hành động lược Thị phân
Số lượng KH Giữ chân KH Gia tăng | SỐ lượng KH trên từng nhân | Thu hút KH mới
thị phần | viên Tăng mức độ hài
Doanh số lòng của KH
Duy tì Quy mô KH trung bình
khách hàng Ty Tệ tăng trường hoạt động Giữ chân 5 sn eb cũ kinh doanh với KH hiện có [Thỏa mãn như „ | khách z z Phat tin) Số lượng KH bi mat cầu của KH ach hàng | Đồn khách hàng Lòng trung thành của KH
mới Số lượng KH mới Thỏa mãn như
tống số hàng bán cho KH mới |cầu của KH
“Thu hút kháep [CHiDREchio mbi wea mBIKH | Quing cáo sản cl Tỷ lệ đoanh thu từ mỗi KH mối | phẩm và tạo ra - hàng mới
Tới nhuận từ khách hàng mới
trên tổng chỉ phí chảo mời những sản phẩm
khác biệt
Trang 352
[Sự hài lòngcủaKH — [Tăng thuộc tính]
Các than phiên của KH của sản phẩm “Thỏa mãn dịch vụ Gắn kết khách các mối quan hệ hàng Tỷ lệ phân hồi với khách hàng, Nâng cao hình cảnh và danh tiếng Loi suất mã mỗi KH mang lại Doanh thu hàng năm trên mỗi _ | Nhận diện những Tang mức KH phân khúc mục vn BC nhí dịch vụ KH Chỉ phí địch vụ KH trên từng _ | tiêu mang lại lợi lại của KH KH 7 7 nhuận 7
Toanh thụ trên từng kênh
“Thời gian đành cho KH Nâng cao chức
OTD - Giao hàng đúng giờ năng, chất lượng, Thuộc Tý lệ lỗi trên SB/DV thời gian, li suất, dính của chỉ phí hi phi lợp lý với SP/DV từng phân khúc mee
Số lượng sản phẩm bị trả lại mục tiêu
Thời gian trùng bình của mỗi | Sự hiểu biết của
Mối quan | quan hệ KH nhân viên, mức
Trang 36Số hội chợ thương mại tham [thương hiệu, các sia tuyên bổ, Số tuyên bổ đưa rà
(Nguédn: Kaplan va Norton, 1996)
Việc đánh giá được thực hiện thông qua xem xét các mục tiêu, chỉ tiêu
và hành động cụ thể Việc đánh giá nảy chủ yếu thông qua việc so sánh giữa thực tế và kế hoạch để ra Quy trình đánh giá được thực hiện thông qua việc xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của từng chỉ tiêu, thang (theo điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm Akzobobel2014) € Ouy trình, kỹ thuật đo lường trên phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Các chỉ tiêu, phương thức đo lường đánh giá thành quả hoạt động dựa trên khía cạnh kinh doanh nội bộ được Kaplan và Norton xây dựng dựa trên
việc đảm bảo chất lượng, chỉ phí sản xuất Kiến tạo những sản phẩm mới và
cải tiến quy trình hoạt động sản xuất Từ đó các mục tiêu được thiết lập thông
cqua việc nhận diện và phát triển sản phẩm, giảm chỉ phí chu trình hoạt động,
tăng chất lượng của chu trình, bên cạnh đó cần phải rút ngắn thời gian của chu
trình để đấy nhanh tiến độ sản xuất và nâng cao hình ảnh, danh
phẩm Việc đo lường thành quả qua khía cạnh quy trình nội bộ được phản ánh ng của sản trong Bảng 1.3
Bang 1.3: Tóm tắt quy trình đo lường theo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Trang 37Cải tiến quy trình — hoạt động - sản xuất triên sản phẩm "Tuổi thọ trung bình các sáng chế Hệ số sản phẩm mới / tổng SP Sự cải thiện liên tục Các SP/DV chuẩn bị được tung ra “Thời gian tiếp thi các SP/DV mới
"Thời gian hòa vốn
mới, nhu câu tiêm ẩn của KH hiện hữu Sau đó lên kế hoạch và phát triển các SP mới, địch vụ mới thỏa mãn nhủ cầu vừa nhận diện Giảm chỉ phi chu Chi phí trung bình mỗi giao dịch Rút ngân thời gian tư vấn, lưu Tile tin dung lao động trữ Thực hiện hoạt chương — trình động Giảm lăng phí R “TiTệ phân trấm hàng lỗi Tỷ lệ sai sót về cung cấp l Bao tri va cải tiến Tăng chất| dịch vụ máy móc thiết bị Ï lượng chu | Các yêu cầu bảo hành - cải tiến quy trình trình “Tân suất hàng mua bị trả lại sản xuất
Sân xuất lại
TPY — Năng suất lần đầu
: R Cải tiến các quy Rút ngắn|Thời gian phản hồi cho trình giao dịch thời gian | khách hàng với KH
chủ trình "Giao hàng đúng hen Cất giảm chỉ phí
Trang 38“Thời gian chết máy lần tiếp, chỉ phí Sự cải thiện thời gian chu| hd tro trình MP - hiệu quả chu trình sản xuất Quy địh thời Thời gian giải quyết khiếu
nại của KH gian giải quyết
khiếu nại cho KH Nâng cao hình ảnh và danh tiếng “Các bức xạ môi trường, Xử lý, tái chế phê thải Sự tham gia vào cộng đồng
Số câu chuyện tích cực trên
các phương tiện thông tin dai chúng Tăng cường các hoạt động xã hội Tăng cường quan hệ Sự đáp ứng theo hợp đồng Sự linh hoạt Tạo thuận tiện cho KH 'Cam kết lâu dài Chương trình trí ân KH
(Nguén: Kaplan va Norton, 1996)
Việc đánh giá được thực hiện thông qua xem xét các mục tiêu, chỉ tiêu và hành động cụ thể Việc đánh giá này chủ yếu thông qua
lệc so sánh giữa thực tế và kế hoạch để ra Quy trình đánh giá được thực hiện thông qua việc xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của từng chỉ tiêu, thang điểm cho tỉnh hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm số
Trang 392
4 Quy trình, kỹ thuật do lường trên phương diện học hỏi và phát triễn Các chỉ tiêu, phương thức đo lường đánh giá thành quả hoạt động dựa trên phương diện học hỏi và phát triển được Kaplan và Norton xây dựng thông qua các mục tiêu như: nâng cao năng lực của nhân viên, đào tạo lại kỹ năng của lực lượng lao động, nâng cao năng lực hệ thống thông tin và tao động lực phắn đầu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết, Từ đó quyết tâm thực
lược: chú trọng chất lượng và năng suất lao đơng, hồn thiện kiện hoạt động tốt lao đông và duy trì môi trường văn hóa và
'Việc đo lường thành quả ở phương điện học hỏi và phát triển được thể hiện ở Bảng 1.4, Bang 1.4: Tóm tắt quy trình đo lường theo phương diện học hỏi và phát
Chiễn lược | Mục tiêu Chỉ tiêu Hành động Chủ trọng Sự hãi lòng của nhân viên _ | Tạo điều kiện làm
chất lượng “Tỷ lệ thay thế các nhân sự | việc thuận lợi, và năng suất chủ chốt động viên tích lao động Số năm phục vụ trung bình | cực phát huy sự Hoàn thiên|Nâng cao | Ty Te thay thenhan vien [sáng tao, nâng chính sách | ning lực của | Doanh thu trên từng nhân | cao kỹ năng tỉnh
lao động nhân viên | viên thần làm việc của
Duy trì môi Giá trị gia tăng trên từng |nhân viên, xây
trường văn nhân viên đựng chế độ ưu
hóa và điều z đãi, khen thưởng
` Nẵng suất của nhân viên Ộ
kiện hoạt hợp lý
động tốt Đào tạo lại | Tỷ lệ hoàn thành chiến lược | Tăng cường công
Trang 40
Tao động Khiyên — Khíh chéo, nhân viên học tập
Cle giờ dio tao
Ty lệ nhân viên có bing cp cao
Mức độ có sẵn thông tin| Nẵng cao cơ sở Nâng cao] chiến lược hạ tổng công năng lực hệ thống thông Ti suit thing tin chiến lược nghệ Cải tiến các phần mềm ứng
tin “Tỷ lệ nhân viên có máy tính dụng
Các đề xuất của nhân viên |Ting các biện
Số ý kiến để xuất của mỗi | pháp khuyến
nhân viên khích đề xuất ý Số lượng ý kiến được thực |kiến, cải tiến