Tài liệu Thu hẹp trọng tâm docx

Thu hẹp trọng tâm Không có gì giống với kinh nghiệm mà chúng tôi có được năm 1993 dạy cho chúng tôi về tầm quan trọng của việc đặt ra trọng tâm. Điều hành cho công ty phát triển nhanh hơn tốc độ phát triển của ngành công nghiệp là điều rất tuyệt vời nhưng khi công ty của bạn phát triển với tốc độ 127% trong một năm thì chẳng mấy chốc mà bạn đã vượt xa khả năng quản lí hiệu quả của chính bạn. Vấn đề của chúng tôi không phải là Dell đang đi xuống dốc nghiêm trọng hay khách hàng không muốn mua hàng của công ty nữa. Mà ngược lại, chúng tôi nghiệm ra rằng công ty có thể phát triển quá nhanh. Vấn đề là ở chỗ chúng tôi đã quá say sưa theo đuổi từng cơ hội xuất hiện. Chúng tôi cần phải biết được rằng không phải chỉ có không nhảy vào bất cứ cơ hội nào ngay khi chúng tôi có nó mà còn không thể và không nên bắt lấy vì sự vững mạnh tổng thể của công ty. Qua cuộc khủng hoảng về nguồn tài chính và sáng kiến P&L, chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng việc xác định được những gì bạn sẽ không làm cũng quan trọng không kém việc bạn biết những gì bạn sẽ làm. Kể từ sau đó, năm nào chúng tôi cũng xác định vài “mục tiêu táo bạo lớn” – những ưu tiên hàng đầu của công ty – tất nhiên là phải dựa trên khả năng thanh toán, lợi nhuận và tăng trưởng của công ty. Đây là những mục tiêu chính của công ty mà chúng tôi tập trung trong năm tiếp theo. Chúng tôi tiếp tục theo đuổi chúng tuỳ theo quy mô của cơ hội và khả năng thành công trong việc thực hiện chúng của công ty. Năm 1993, khi chúng tôi lần đầu tiên học được bài học quan trọng này, chúng tôi phải thực hiện các mục tiêu chậm lại và một cách từ từ. Và sau đó mục tiêu của chúng tôi là tập trung vào cơ sở hạ tầng cũng ngang với việc tập trung vào cơ hội thị trường vậy: xây dựng các hệ thống và quá trình; thuê, giữ lại và phát triển những người tài năng; xây dựng sản phẩm hàng đầu về máy tính xách tay và máy chủ server. Thay vì nhảy xuống vực thẳm của các cơ hội, như chúng tôi vẫn thường làm, chúng tôi phải thận trọng bước một chân trước, trong nỗ lực phát triển, đúng nhưng là phát triển một cách vững chắc và thận trọng. Có một lúc chúng tôi phải hướng mọi năng lực sáng tạo của công ty không chỉ vào việc sáng tạo ra những thứ mới mà còn cả vào việc nâng cấp những thứ mà chúng tôi đã tạo ra và giúp chúng đạt được tiềm năng tối đa của chúng. Chúng tôi luôn luôn có rất nhiều ý tưởng mới; hiện nay chúng tôi cần có cách thức kỷ luật hơn để sắp xếp tất cả những cơ hội này. Đây thực sự là một điều chỉnh lớn không chỉ đối với tôi mà còn đối với tất cả mọi người trong công ty. Chúng tôi cẩn trọng cân nhắc từng ý tưởng mới trên cơ sở những gì chúng tôi đã có trong danh sách của công ty để xác định ra cái gì thực sự là quan trọng và có giá trị đối với khách hàng và cổ đông của công ty. Và sau đó chúng tôi phải đánh giá liệu cơ hội đó có đáng giá hay không. Chúng tôi phải học từng bước đi cơ bản mà hầu hết các công ty đã phát triển và trưởng thành chậm hơn, học hỏi được khi họ nhỏ hơn rất nhiều về quy mô. Chúng tôi đang đi đúng hướng với mục tiêu là tập trung vào tiền mặt, lợi nhuận và tăng trưởng. Nhưng chúng tôi cũng có một thách thức - đó là vấn đề về văn hoá. Chúng tôi đã tạo ra một môi trường trong đó chúng tôi tập trung tất cả cho tăng trưởng; không phải là không bình thường tìm thấy người trong các cuộc họp vẫy các ngón tay trỏ bằng cao su bọt rất lớn và hô lớn “Số một”, ám chỉ sự cố gắng của chúng tôi trở thành một trong số ba công ty hàng đầu bán máy tính trên thế giới. Chúng tôi phải chuyển mục tiêu trọng tâm vào thị trường bên ngoài sang mục tiêu làm tăng sức mạnh của công ty ở ngay trong nước. Đối với chúng tôi, phát triển có nghĩa là xác định được cách thức kết hợp phong cách thuộc thầu khoán, không theo thủ tục và quan niệm “muốn làm” với khả năng “có thể làm được” - điều cho phép chúng tôi phát triển công ty. Điều đó có nghĩa là kết hợp chặt chẽ trong cấu trúc hàng ngày của công ty các bài học mà chúng tôi bắt đầu học cách sử dụng phương thức P&L. Có nghĩa là hướng cho nhân viên của công ty tập trung suy nghĩ theo các giá trị của cổ đông. Có nghĩa là tôn trọng 3 quy tắc vàng của Dell: 1) Coi thường hàng tồn kho, 2) Luôn luôn lắng nghe khách hàng và 3) Không bao giờ bán hàng gián tiếp. Nghe có vẻ đơn giản, tôi biết, nhưng nhiều công việc thực hành tốt nhất lại thường là những điều đơn giản nhất. Và thậm chí những công việc thực hành đơn giản lại mất nhiều thời gian mới có được. . Thu hẹp trọng tâm Không có gì giống với kinh nghiệm mà chúng tôi có được năm 1993 dạy cho chúng tôi về tầm quan trọng của việc đặt ra trọng tâm. . hoảng về nguồn tài chính và sáng kiến P&L, chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng việc xác định được những gì bạn sẽ không làm cũng quan trọng không kém