Sự cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội45363

SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI TS Đặng Thị Hương1, TS Nguyễn Phương Mai2 Tóm tắt: Bài viết khảo sát đo lường cam kết nhân viên doanh nghiệp nhỏ vừa (DNNVV) địa bàn Hà Nội Đối tượng khảo sát nhân viên khu vực thương mại, dịch vụ sản xuất Phân tích liệu 493 phiếu khảo sát thu cho thấy, ba thành phần cam kết bao gồm cam kết tình cảm, cam kết liên tục cam kết đạo đức nghề nghiệp nhân viên DNNVV đánh giá mức thấp Trên sở đó, viết đề xuất số giải pháp nhằm tăng cường cam kết nhân viên với doanh nghiệp từ góc độ tiếp cận quản trị nguồn nhân lực Từ khóa: Sự cam kết nhân viên, quản trị nhân lực, doanh nghiệp nhỏ vừa Abstracts: The article surveyed and measured employee’s commitment in small and medium enterprises (SMEs) in Hanoi Respondents are employees in the commercial, service and manufacturing sectors Analysis of the 493 survey data collected shows that the three components of organizational commitment, including affective commitment, continuance commitment and normative commitment of SME employees, are all rated quite low Based on that, the article proposes some solutions to enhance employee’s commitment from the perspective of human resource management Keywords: Organizational commitment, human resource management, small and medium enterprise Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội 72 QUẢN TRỊ THÔNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN MỞ ĐẦU Ngày nay, doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp nhỏ vừa (DNNVV) nói riêng phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt môi trường kinh doanh phức tạp thay đổi mạnh mẽ thị trường lao động, khoa học cơng nghệ, tồn cầu hóa, thay đổi quy định, sách bên liên quan, xuất đại dịch Covid toàn giới… Để vượt qua khó khăn thành cơng thị trường, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, sáng tạo hoạt động, tìm giải pháp thông minh phù hợp nhằm đạt lợi cạnh tranh tăng cường hiệu kinh doanh Chủ thể tất hoạt động nguồn nhân lực tổ chức Nguồn nhân lực với tri thức khả sáng tạo không ngừng vũ khí chiến lược tạo lợi cạnh tranh bền vững Vì vậy, để đạt tất mục tiêu đặt việc trì, giữ gìn phát triển đội ngũ nhân lực tinh nhuệ, có chất lượng, cam kết gắn bó với doanh nghiệp trở nên quan trọng cấp thiết Hoạt động mơi trường phức hợp tồn cầu, việc trì giữ chân đội ngũ lao động chất lượng cao với doanh nghiệp trở nên ngày khó khăn Các đối thủ cạnh tranh liên tục đưa sách tuyển dụng, đãi ngộ nhân lực hấp dẫn; người lao động ngày có nhiều hội lựa chọn việc làm; xu hướng thích thay đổi mơi trường làm việc cộng với nhu cầu cân công việc sống cá nhân người lao động ngày cao khiến cho lịng trung thành, gắn bó nhân viên với DN có xu hướng suy giảm Để tạo dựng lợi cạnh tranh, doanh nghiệp cần biết cách tăng cường cam kết, gắn bó nhân viên, tránh tượng nhảy việc liên tục Thay giữ chân người lao động hợp đồng, chế tài thưởng phạt nhân lực khắt khe, DN cần giữ chân nhân lực cách tự nguyện giải pháp thơng minh, giàu tính nhân văn mang lại nhiều giá trị cho người lao động doanh nghiệp Đặc biệt, bối cảnh đại dịch Covid hoành hành tác động mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh; SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 73 an toàn việc làm cam kết người lao động với doanh nghiệp bị đe dọa nghiêm trọng Các doanh nghiệp cần có giải pháp cấp thiết để trì đội ngũ, tiếp tục đồng hành, vượt qua khó khăn Trong bối cảnh đó, viết thực nhằm mục đích đánh giá cam kết người lao động DNNVV, từ đề xuất giải pháp trì đội ngũ tăng cường cam kết người lao động với doanh nghiệp từ góc độ quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN VÀ MỐI QUAN HỆ CỦA SỰ CAM KẾT VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1 Sự cam kết nhân viên Đã có nhiều tác giả nghiên cứu cam kết, gắn bó nhân viên với tổ chức đưa định nghĩa khác cam kết Theo Allen Meyer (1990), cam kết tổ chức trạng thái tâm lý gắn kết cá nhân vào tổ chức Cam kết với tổ chức hiểu mức độ nhân viên sẵn sàng trì mối liên kết họ với tổ chức quan tâm gắn kết chặt chẽ mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức (Godard, 2001; Guest, 1997; Guest cộng sự, 2003) Cam kết tổ chức đặc trưng thái độ hành vi nhân viên Thái độ phản ánh cảm giác gắn bó, trung thành với tổ chức Bên cạnh đó, nhiều nhân viên cam kết với tổ chức tham gia vào hành động cụ thể họ tin điều mặt đạo đức (Guthrie cộng sự, 2002) Tăng cường cam kết nhân viên với tổ chức khuyến khích nhân viên có trình độ kỹ với tổ chức, trì cam kết nhân viên biện pháp quan trọng để giữ chân chân nhân viên giỏi (AmponsahTawiah Mensah, 2016) Sự cam kết với tổ chức khái niệm quan trọng hành vi tổ chức thực tiễn QTNNL (Kumar Mishra Bhatnagar, 2010) Sự cam kết nhân viên với tổ chức gồm thành phần: cam kết tình cảm, cam kết gắn bó liên tục, cam kết đạo đức nghề nghiệp (Allen Meyer, 1990; Nath and Agrawal, 2015) 74 QUẢN TRỊ THƠNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN Cam kết tình cảm Cam kết tình cảm gắn bó mặt tình cảm nhân viên, đồng cảm nhân viên tham gia vào tổ chức Những nhân viên tận tâm thường có mức độ gắn kết tình cảm cao Họ chắn làm việc lâu dài với tổ chức họ mong muốn làm điều dựa phù hợp mục tiêu giá trị cá nhân với tổ chức (Harter cộng sự, 2002) Loại cam kết thể thái độ cảm xúc tích cực cơng việc Nó phản ánh sức mạnh tương đối gắn kết cá nhân với tổ chức định Vì cam kết tình cảm dựa đồng cảm, gắn bó nhân viên với tổ chức, tổ chức cần nuôi dưỡng cách thiết lập mối quan hệ tích cực với nhân viên Để đạt cam kết tình cảm, mục tiêu cá nhân tổ chức phải phù hợp với (Huselid Becker, 1996) Cam kết liên tục Cam kết liên tục xác định nhận thức nhân viên chi phí rời khỏi tổ chức, bao gồm rủi ro rời lợi ích kinh tế lại tổ chức Các nhân viên thể cam kết liên tục nhận quan tâm, đánh giá khen thưởng, tiền lương trợ cấp , khơng thiết phải gắn bó, phù hợp với mục tiêu tổ chức Cam kết thường “yếu” nhất, đặc biệt nhân viên có nhiều hội lựa chọn cơng việc khác nhà tuyển dụng sẵn sàng đưa chế độ đãi ngộ tương tự (Huselid Becker, 1996) Cam kết đạo đức nghề nghiệp Cam kết đạo đức nghề nghiệp cảm giác nghĩa vụ trách nhiệm mà cá nhân phải tiếp tục làm việc doanh nghiệp Nhân viên lại với tổ chức họ tin điều đắn phải làm Việc lại, gắn bó với doanh nghiệp ý thức đạo đức hài lòng với công việc (Worsfold, 1999) Cam kết đạo đức bị ảnh hưởng niềm tin nhân viên xoay quanh quy tắc, điều khoản trao đổi người lao động người sử dụng lao động Vì thế, nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ “hồn trả” cho tổ chức đầu tư vào họ (Wood, 1999) SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 75 Nassar (2017) mức độ cam kết nhân viên với tổ chức: cam kết mức độ cao thể nhân viên tự nguyện chấp nhận giá trị tổ chức sẵn sàng, nỗ lực mức mong đợi cơng việc Khi có mức độ cam kết cao, nhân viên lại cơng ty họ thực mong muốn điều (Wood, 1999); cam kết cấp độ vừa đặc trưng chấp nhận hợp lý nhân viên nên họ nỗ lực để đạt mục tiêu tổ chức Ở mức độ này, để trì việc làm, cam kết nhân viên gắn liền với khía cạnh đạo đức Họ lại cơng ty họ cảm thấy họ nên làm khơng thực họ muốn (Way, 2002) Cam kết cấp độ thấp thể thiếu chấp nhận mục tiêu giá trị tổ chức, nhân viên không sẵn sàng nỗ lực công việc để đạt mục tiêu Ở cấp độ này, nhân viên thường thất vọng tổ chức rời bỏ công ty lúc (Wall & Wood, 2005) Tóm lại, cam kết nhân viên tổ chức trung thành, niềm tin nhân viên với tổ chức, với thái độ làm việc tích cực tổ chức mong muốn trì tư cách thành viên, tin tưởng chấp nhận giá trị, mục tiêu tổ chức Các nhà quản lý cần tạo móng, xây dựng liên kết hai chiều nhà quản lý người lao động đồng thời khuyến khích nhân viên cam kết, trì gắn bó việc tơn trọng, đánh giá cao, trao quyền cho nhân viên, để họ an tâm, có niềm tin mạnh mẽ phấn đấu mục tiêu lâu dài tổ chức 2.2 Mối quan hệ cam kết nhân viên với hoạt động quản trị nguồn nhân lực Mối liên hệ thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) cam kết nhân viên với tổ chức tìm thấy cơng trình nghiên cứu giới Cụ thể, kết nghiên cứu Bartlett (2001) khẳng định hoạt động đào tạo có mối liên hệ tích cực với gắn bó người lao động Meyer Smith (2000) ảnh hưởng phát triển nghề nghiệp, đánh giá lực thực công việc đãi ngộ đến cam kết nhân viên Paul Anantharaman (2004) chứng minh tác động QTNNL cam kết nhân viên 76 QUẢN TRỊ THÔNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN ngành phần mềm Ấn Độ Các nghiên cứu Shahnawaz Juyal (2006), Kun cộng (2008) tìm thấy ảnh hưởng tích cực QTNNL đến cam kết nhân viên lĩnh vực tư vấn, thời trang công ty IT Trung Quốc Gần đây, Giauquea cộng (2010) tìm hiểu tác động thực tiễn QTNNL DNNVV Thụy Sĩ kết cho thấy hỗ trợ tổ chức, công bằng, uy tín cơng ty ảnh hưởng rõ ràng đến cam kết người lao động Nghiên cứu Mohamed A Nassar (2017) mối quan hệ thực tiễn QTNNL cam kết với tổ chức 257 nhân viên khách sạn cho thấy, yếu tố tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL, đánh giá kết thực công việc, trả lương giao tiếp có mối quan hệ tích cực có ý nghĩa với cam kết khía cạnh tình cảm nhân viên, giao tiếp có ảnh hưởng đến cam kết làm việc lâu dài cho tổ chức Nghiên cứu Pornkul Suksod Chomsupak Cruthaka (2020) ảnh hưởng thực tiễn QTNNL đến cam kết nhân viên doanh nghiệp dược phẩm Thái Lan Kết nghiên cứu 344 nhân viên doanh nghiệp dược phẩm cho thấy yếu tố đánh giá thực cơng việc, an tồn cơng việc, hỗ trợ tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến cam kết nhân viên Nghiên cứu mối quan hệ quản trị nhân lực cam kết nhân viên Việt Nam tương đối hạn chế Hồ Huy Tựu Phạm Hồng Liên (2012), Phạm Thế Anh Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) thực nghiên cứu doanh nghiệp cụ thể tìm thấy ảnh hưởng chức QTNNL đến gắn bó nhân viên Nguyễn Ngọc Thắng (2015) nghiên cứu cam kết nhân viên khía cạnh: cam kết tình cảm, thị trường lao động đạo đức nghề nghiệp Nghiên cứu thực với mẫu ngẫu nhiên thu thập loại hình quy mơ DN khác Những nghiên cứu kế thừa luận giải thêm kết nghiên cứu khác giới bổ sung thêm số yếu tố mang tính chất, đặc điểm lao động Việt Nam để xác SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 77 định thêm vai trị yếu tố hỗ trợ cơng việc mô tả công việc ảnh hưởng đến cam kết nhân viên công ty nghiên cứu PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực mục tiêu nghiên cứu đặt ra, viết sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu khác nhau: nghiên cứu bàn, vấn chuyên gia điều tra xã hội học Trong đó, phương pháp nghiên cứu bàn phương pháp vấn sử dụng để tổng hợp xây dựng thang đo nghiên cứu Phương pháp điều tra xã hội học sử dụng khảo sát, điều tra cam kết nhân viên DNNVV • Thang đo Các thang đo cam kết nhân viên DNNVV kế thừa từ nghiên cứu trước Trong đó, ba thành phần cam kết bao gồm: cam kết tình cảm, cam kết gắn bó liên tục cam kết đạo đức nghề nghiệp Allen Meyer (1990) đề xuất nhiều nghiên cứu sau chấp nhận tiếp tục sử dụng nghiên cứu Để đảm bảo thang đo phù hợp với đối tượng khảo sát nhân viên DNNVV Việt Nam, thang đo sau chọn lọc, tiếp tục chỉnh sửa thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia Kết thảo luận thống thành phần cam kết, biến cam kết tình cảm gồm thang đo, cam kết gắn bó liên tục gồm thang đo, cam kết đạo đức thang đo Các thang đo sau điều chỉnh, diễn giải lại cho dễ hiểu Một số thang đo phủ định chuyển thành nhận định mang tính khẳng định Các nhận định cam kết nhân viên với tổ chức sử dụng thang đo Likert mức độ từ mức độ 1: Hoàn toàn khơng đồng ý đến 5: Hồn tồn đồng ý • Mẫu khảo sát thu thập liệu Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên thuận tiện sử dụng nghiên cứu Để đảm bảo tính đại diện mẫu nghiên cứu, cơng thức tính mẫu Hair cộng (1992) sử dụng, 78 QUẢN TRỊ THÔNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN theo cỡ mẫu tối thiểu = (số thang đo cần đo) x Để đo lường cam kết nhân viên DNNVV, nghiên cứu phát phiếu khảo sát tới 24 DNNVV lĩnh vực thương mại, dịch vụ sản xuất địa bàn Hà Nội Các phiếu khảo sát gửi đến nhân viên thông qua mối quan hệ với lãnh đạo doanh nghiệp phịng hành nhân Nhân viên trả lời phiếu khảo sát trực tiếp qua phiếu khảo sát thiết kế google form gửi đến emai/Zalo/Viber chung nhân viên Sau thời gian khảo sát từ tháng năm 2020 đến tháng năm 2020, nghiên cứu thu 587 phiếu Sau làm sạch, có 493 phiếu đủ thơng tin để sử dụng phân tích KẾT QUẢ SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG DNNVV VÀ THẢO LUẬN Số phiếu khảo sát thu làm xử lý thống kê Trong số 493 phiếu, số nam giới tham gia khảo sát 198 người, đạt tỷ lệ 40,1%, nữ giới tham gia khảo sát 295 người với tỷ lệ 59,8% Về thâm niên gắn bó với doanh nghiệp làm, số người có thâm niên năm chiếm 29,8%; từ 3-5 năm 36,9% năm gắn bó 33,2% Kết xử lý số liệu cam kết nhân viên DNNVV khu vực Hà Nội thể sau: • Cam kết tình cảm Kết khảo sát điều tra cho thấy, nhân viên DNNVV khu vực Hà Nội có cam kết tình cảm với công ty/doanh nghiệp làm việc mức thấp Giá trị bình quân cam kết tình cảm nhân viên với công ty đạt 3,32/5 tương ứng với mức độ phân vân, không rõ ràng nhận định Kết đồng nghĩa với việc nhân viên chưa thực gắn bó tình cảm với cơng ty Trong nhận định cam kết tình cảm, nhận định nhân viên cảm thấy thuộc cơng ty cảm xúc hạnh phúc làm việc lâu dài cho công ty đạt mức thấp giá trị (3,19 3,27) Về mặt lý thuyết, cam kết tình cảm thể đồng cảm gắn bó nhân viên với tổ chức dựa mức độ phù hợp mục tiêu giá trị nhân viên với tổ chức Những nhân viên có cam kết tình 79 SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA cảm tận tâm gắn bó với cơng việc họ ln có cảm xúc tích cực với cơng ty Độ lệch chuẩn giá trị cam kết tình cảm cao, thể có phân bố định ý kiến Có nhân viên gắn bó, u q doanh nghiệp mình, coi vấn đề tổ chức vấn đề cá nhân thân, cảm nhận phần quan trọng doanh nghiệp có nhân viên chưa thực gắn bó, chưa đạt phù hợp mục tiêu giá trị hai bên Bảng Cam kết tình cảm nhân viên DNNVV TT Cam kết liên quan đến tình cảm công ty Mức độ Độ lệch cam kết chuẩn Tôi cảm thấy hạnh phúc tiếp tục làm việc cho công ty 3,27 0,807 Tôi thực cảm thấy vấn đề công ty vấn đề 3,37 0,748 Tơi coi “thành viên gia đình” cơng ty 3,43 0,747 Cơng ty có ý nghĩa lớn tơi 3,39 0,823 Tơi có cảm giác mạnh mẽ thuộc cơng ty 3,19 0,871 Giá trị bình qn 3,32 Nguồn: kết khảo sát tác giả • Cam kết gắn bó liên tục Bảng cho thấy giá trị độ cam kết gắn bó liên tục nhân viên DNNVV dựa nhận thức lợi ích, chi phí gắn bó với doanh nghiệp Giá trị trung bình cam kết gắn bó liên tục đạt 3,25 cho thấy người lao động DNNVV khơng thể rõ gắn kết với công ty Về lý thuyết, cam kết gắn bó liên tục có mức độ yếu loại cam kết, người lao động chủ yếu gắn bó với DNNVV dựa giá trị lợi ích bên mà họ nhận Họ sẵn sàng rời bỏ doanh nghiệp nhận lời chào mời chế độ đãi ngộ tốt Trong giá trị quan sát, nhận định “Tôi tiếp tục làm việc cho cơng ty cơng ty phù hợp có chế độ phúc lợi tốt nơi khác” có giá trị cao (3,44), có nghĩa nhân viên lại cơng ty chế độ phúc lợi Nhân viên dễ dàng nhà tuyển dụng, đối thủ 80 QUẢN TRỊ THÔNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN cạnh tranh đưa điều kiện làm việc tốt cho nhân viên Nhận định “Cuộc sống bị ảnh hưởng nhiều định nghỉ việc cơng ty lập tức” có giá trị thấp (3,07) cho thấy nhân viên dễ dàng đưa định việc hay lại cơng ty định họ khơng tác động nhiều đến sống cá nhân Bảng Cam kết gắn bó liên tục nhân viên DNNVV TT Cam kết gắn bó liên tục Mức độ cam kết Độ lệch chuẩn Sẽ khó để tơi rời bỏ cơng ty 3,25 0,866 Cuộc sống bị ảnh hưởng nhiều định nghỉ việc công ty 3,07 0,863 Tơi thấy có lý để để cân nhắc có nên nghỉ việc công ty hay không 3,26 0,775 Tôi tiếp tục làm việc cho cơng ty cơng ty có phúc lợi tốt nơi khác 3,44 0,697 Giá trị bình quân 3,25 Nguồn: kết khảo sát tác giả • Cam kết đạo đức nghề nghiệp Cam kết đạo đức nghề nghiệp thể ý thức đạo đức nhân viên với doanh nghiệp Nhân viên gắn bó với tổ chức dựa vào niềm tin điều đắn phải làm Có thể nhân viên chưa hài lịng với cơng việc nhận thức nghĩa vụ trách nhiệm với công ty nên họ lại Theo kết khảo sát, giá trị bình quân cam kết đạo đức nghề nghiệp cao giá trị cam kết (3,34) Tuy nhiên, giá trị xoay quanh mức độ cảm nhận không rõ ràng cam kết đạo đức Một số nhân viên cho “sự trung thành, gắn bó với tổ chức điều quan trọng” (giá trị 3,51) “cuộc sống tốt nhân viên gắn bó lâu dài với cơng ty” (giá trị 3,43) Một số nhân viên khác không đồng ý với nhận định Niềm tin nhân viên dễ dàng thay đổi hài lòng cảm xúc hạnh phúc với công ty nhân viên không đạt 81 SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Bảng Cam kết đạo đức nghề nghiệp nhân viên DNNVV TT Cam kết đạo đức nghề nghiệp Mức độ cam kết Độ lệch chuẩn Lý khiến tiếp tục làm việc công ty cho trung thành quan trọng 3,51 0,677 Ngay nhận được lời mời công việc tốt hơn, cảm thấy định lại công ty 3,10 0,845 Tôi cho thứ tốt nhân viên gắn bó lâu dài với cơng ty 3,43 0,769 Giá trị bình quân 3,34 Nguồn: kết khảo sát tác giả Đối tượng khảo sát nghiên cứu tập trung vào nhân viên DNNVV lĩnh vực hoạt động thương mại, dịch vụ sản xuất Kết khảo sát liệu nhóm doanh nghiệp cho thấy có số khác cam kết nhân viên Nhân viên làm việc DNNVV khu vực thương mại, dịch vụ nhìn chung có mức độ cam kết cơng việc thấp nhân viên làm việc lĩnh vực sản xuất Điều lý giải lĩnh vực thương mại, dịch vụ đối tượng doanh nghiệp bị tác động mạnh mẽ đại dịch Covid năm 2020 Thời điểm khảo sát tiến hành sau quy định giãn cách xã hội Chính phủ áp dụng Trong giai đoạn đó, DNNVV lĩnh vực thương mại, dịch vụ bị đe dọa nghiêm trọng doanh thu, doanh số, an tồn cơng việc Chính vậy, đảm bảo cơng việc sách nhân lực DNNVV dành cho nhân viên bị tác động đáng kể dẫn đến cam kết nhân viên DNNVV lĩnh vực thương mại, dịch vụ bị giảm sút mạnh Các doanh nghiệp sản xuất thời điểm sản xuất đảm bảo mức độ công việc định hợp đồng công việc cịn lại thực Cơng việc điều kiện làm việc trì mức độ định dẫn đến đánh giá khác cam kết nhân viên DNNVV lĩnh vực sản xuất (Bảng 4) 82 QUẢN TRỊ THÔNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN Bảng Sự khác biệt cam kết với tổ chức nhân viên DNNVV DNNVV khu vực TM, DV TT Cam kết DNNVV khu vực sản xuất Mức độ Độ lệch chuẩn Mức độ cam kết cam kết Độ lệch chuẩn Cam kết tình cảm 3,29 0,565 3,44 0,878 Cam kết gắn bó liên tục 3,18 0,620 3,36 0,794 Cam kết đạo đức nghề nghiệp 3, 35 0,737 3,49 0.925 Nguồn: kết khảo sát tác giả MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ TĂNG CƯỜNG SỰ CAM KẾT LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÁC DNNVV VIỆT NAM Chiếm vị trí quan trọng hệ thống doanh nghiệp Việt Nam, DNNVV ngày thể vai trò sức mạnh Theo số liệu cơng bố Sách trắng DN Việt Nam năm 2020, DNNVV chiếm 97,2% tổng số DN Việt Nam, đạt nhiều kết tích cực, đóng góp đáng kể vào phát triển kinh tế Bên cạnh đó, DNNVV gặp khơng khó khăn hoạt động kinh doanh, sách chăm sóc, quan tâm người lao động chưa đầu tư mức Việc trì, giữ gìn cam kết nhân viên DNNVV trở nên ngày khó Hơn nữa, năm qua, đại dịch Covid xuất toàn giới tác động mạnh tới hoạt động DNNVV công việc cam kết người lao động DNNVV Trong bối cảnh đó, việc doanh nghiệp tìm tịi giải pháp thơng minh, tự điều chỉnh, thích nghi để vượt qua khó khăn cần thiết Để làm điều đó, DNNVV cần tiếp tục quan tâm tới người lao động, tăng cường gắn bó, cam kết đội ngũ nhân viên để họ tiếp tục đồng hành doanh nghiệp Kết khảo sát cho thấy, cam kết nhân viên DNNVV khía cạnh cam kết tình cảm, cam kết gắn bó cam kết đạo đức nghề nghiệp mức thấp Các nghiên cứu trước mối quan hệ đáng kể có ý nghĩa thống kê ảnh hưởng QTNNL đến cam kết nhân viên Kế thừa kết nghiên cứu công trình trước đó, viết đề SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 83 xuất số giải pháp tăng cường cam kết nhân viên DNNVV từ khía cạnh QTNNL • Các DNNVV cần ni dưỡng cam kết tình cảm nhân viên dựa quan tâm, hỗ trợ nhân viên cơng việc Cam kết tình cảm cam kết mạnh mẽ loại cam kết, xây dựng dựa quan tâm, gắn bó người lao động với doanh nghiệp Cam kết tình cảm thể hịa hợp, tự nguyện, sẵn sàng việc chấp nhận mục tiêu, giá trị tổ chức Để tăng cường cam kết tình cảm nhân viên, lãnh đạo DNNVV cần trọng phát triển mối quan hệ gắn kết, thân thiện, hỗ trợ công việc, đặc biệt xây dựng môi trường làm việc tích cực, thân thiện doanh nghiệp Người lao động DNNVV đánh giá nhân viên động, nhanh nhẹn linh hoạt cao công việc Họ thường phải đảm nhận nhiều vị trí cơng việc với nhiệm vụ khác hội thăng tiến, phát triển chế độ đãi ngộ dành cho nhân viên DNNVV hạn chế Vì vậy, chủ DN cần quan tâm, lắng nghe, chia sẻ nhiều với nhân viên, tạo môi trường làm việc gần gũi, cởi mở, khuyến khích nhân viên chia sẻ quan điểm ý kiến mình, từ tăng tính chủ động sáng tạo nhân viên DNNVV thực điều thơng qua xây dựng văn hóa doanh nghiệp, chia sẻ mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp với nhân viên, tổ chức thu hút nhân viên tham gia hoạt động tập thể… • Các DNNVV cần tái cấu đội ngũ nhân viên, đảm bảo an toàn công việc cho nhân viên chất lượng cao Đại dịch Covid xảy toàn giới khiến cho hoạt động sản xuất kinh doanh DN nói chung, DNNVV nói riêng gặp nhiều khó khăn Bên cạnh đó, biến đổi liên tục mơi trường kinh doanh đe dọa nghiêm trọng hoạt động doanh nghiệp an tồn cơng việc Do thiếu công việc, lượng nhân viên bị nghỉ việc, sa thải ngày tăng Trong bối cảnh đó, mặt chủ DNNVV cần nhanh nhạy, sáng tạo việc học hỏi, điều chỉnh 84 QUẢN TRỊ THÔNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN chiến lược kinh doanh chiến lược sản phẩm phù hợp Mặt khác, thời điểm doanh nghiệp tái cấu đội ngũ, chọn lọc, giữ gìn nhân viên tốt, tiềm năng; trì đảm bảo an tồn cơng việc cho nhân viên DNNVV cần tạo niềm tin cho nhân viên, tiếp tục đầu tư phát triển nhân viên, để từ đó, nhân viên đồng hành doanh nghiệp vượt qua khó khăn, xây dựng nội lực mạnh mẽ để chuẩn bị cho chiến lược kinh doanh • Các DNNVV cần tăng cường chế độ đãi ngộ cho nhân viên; gắn chế độ đãi ngộ với đánh giá kết thực công việc Kết nghiên cứu ra, chế độ đãi ngộ yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cam kết nhân viên DNNVV Nhân viên tìm muốn gắn bó với DN có chế độ đãi ngộ hợp lý, giúp họ trang trải sống cá nhân gia đình Vì vậy, DNNVV cần đổi chế độ đãi ngộ, xây dựng sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp sở đa dạng hóa khoản thu nhập, trọng chế độ đãi ngộ tài phi tài chính… Bên cạnh đó, việc thực đánh giá kết cơng việc theo tiêu chí rõ ràng, công khai; gắn chế độ lương, thưởng phúc lợi với kết công việc khiến nhân viên thấy đánh giá công bằng, ghi nhận xứng đáng Đây hội để nhân viên phát huy tài năng, kiến thức, thúc đẩy họ cam kết, gắn bó nhiều với tổ chức KẾT LUẬN Nghiên cứu đo lường thực trạng cam kết nhân viên DNNVV địa bàn Hà Nội bối cảnh đại dịch Covid ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động doanh nghiệp Kết cho thấy thành phần cam kết bao gồm cam kết tình cảm, cam kết gắn bó liên tục, cam kết đạo đức nghề nghiệp nhân viên DNNVV đánh giá mức độ thấp Từ thực trạng đó, viết đề xuất số giải pháp trọng tâm nhằm tăng cường cam kết nhân viên DNNVV: i) Ni dưỡng cam kết tình cảm nhân viên dựa quan tâm, hỗ trợ nhân viên công việc; ii) Tái cấu đội ngũ nhân viên, đảm bảo an SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 85 tồn cơng việc cho nhân viên chất lượng cao; iii) Tăng cường chế độ đãi ngộ cho nhân viên; gắn chế độ đãi ngộ với đánh giá kết thực công việc Do số lượng mẫu khảo sát nhỏ, tập trung vào số doanh nghiệp định, kết nghiên cứu hạn chế, cần mở rộng cho nhóm doanh nghiệp khác TÀI LIỆU THAM KHẢO Allen, N J Meyer, J.P (1990), “The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization”, Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18 Amponsah-Tawiah, K., & Mensah, J (2016), “Occupational health and safety and organizational commitment: Evidence from the Ghanaian mining industry”, Safety and Health at work, 7(3), 225-230 Phạm Thế Anh Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), “Quản trị nguồn nhân lực cam kết người lao động với doanh nghiệp”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế Kinh doanh, 29 (4), 24-34 Bartlett, K R (2001), The Relationship between Training and Organizational Commitment: A Study in Healthcare Field Human Resource Development Quarterly 12, 335-352 Bộ Kế hoạch Đầu tư, (2020), Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam năm 2020, Nhà xuất Thống kê Giauquea, D., Resenterraa, F., & Siggenb, M., (2010), “The relationship between HRM practices and organizational commitment of knowledge workers Facts obtained from Swiss SMEs”, Human Resource Development International, 13 (2), 185-205 Godard, J (2001), “High performance and the transformation of work? The implications of alternative work practices for the experience and outcomes of work”, Industrial & Labor Relations Review, 54(4), 776-805 Guest, D E (1997), “Human resource management and performance: A review and research agenda”, International Journal of Human Resource Management, 8(3), 263-276 86 QUẢN TRỊ THÔNG MINH TRONG MÔI TRƯỜNG PHỨC HỢP TOÀN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN Guest, D E., Michie, J., Conway, N., & Sheehan, M (2003), “Human resource management and corporate performance in the UK”, British Journal of Industrial Relations, 41(2), 291-314 10 Guthrie, J P., Spell, C S., & Nyamori, R O (2002), “Correlates and consequences of high involvement work practices: The role of competitive strategy”, International Journal of Human Resource Management, 13(1), 183-197 11 Huselid, M A., & Becker, B E (1996), “Methodological issues in cross-sectional and panel estimates of the human resource-firm performance link”, Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 35(3), 400-422 12 Kumar Mishra, S., & Bhatnagar, D (2010), Linking emotional dissonance and organizational identification to turnover intention and emotional well‐being: A study of medical representatives in India Human Resource Management: Published in Cooperation with the School of Business Administration, The University of Michigan and in alliance with the Society of Human Resources Management, 49(3), 401-419 13 Kun, Q., Xiaolin, L., & Xiaoyun W., (2008), HRM practices and Organizational Commitment: A study about IT Employees from Chinese Private-owned Enterprises, 4th International Conference on Wireless Communications Networking and Mobile Computing, 1-6 14 Meyer, J P & Smith, C A., (2000), “HRM practices and organizational commitment: Test of a mediation model”, Canadian Journal of Administrative Sciences, 17 (4), 319 - 331 15 Mowday, R.T., Steers, R.M & Porter, L.W., (1979), “The Measurement of Organization Commitment”, Journal of Vocational Behavior, 14, 224-274 16 Nassar, M.A., (2017), “Human resource management practices and organizational commitment in four- and five-star hotels in Egypt”, Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, ISSN: 15332845 (Print) 1533-2853 (Online) Journal homepage: http://www tandfonline.com/loi/whrh20 SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 87 17 Nath, G K., & Agrawal, R (2015) “Job Satisfaction and Organizational Commitment: Is It Important for Employee Performance”, International Journal of Management Business Research, (4), 269-278 18 Paul, A.K Anantharaman, R.N., (2004), “Influence of HRM practices on organizational commitment: A study among software professionals in India”, Human Resource Development Quarterly, 15, 77-88 19 Shahnawaz, M G., & Juyal, R C (2006) Human resource management practices and organizational commitment in different organizations Journal of the Indian Academy of Applied Psychology, 32(3), 267-274 20 Suksod, P Cruthaka, C., (2020), “The Effect of Human Resource Practices on Employee Organizational Commitment: Findings from the Pharmaceutical Industry in Thailand”, System Revision Pharmacy, 11 (3), 77-86 21 Nguyễn Ngọc Thắng, (2015), “Tác động quản trị nhân đến cam kết nhân viên với tổ chức”, Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 212, II, 43-51 22 Hồ Huy Tựu, Phạm Hồng Liêm, (2012), “Sự gắn bó nhân viên cơng ty du lịch Khánh Hịa”, Tạp chí Phát triển Kinh tế, 264, 56-64 23 Wall, T D., & Wood, S J., (2005), “The romance of human resource management and business performance, and the case for big science” Human Relations, 58 (4), 429–462 24 Way, S A., (2002), “High Performance Work Systems and Intermediate Indicators of Firm Performance within the US Small Business Sector”, Journal of Management, 28 (6), 765–785 25 Wood, S, (1999), “Human resource management and performance”, International Journal of Management Reviews, (4), 367–413 26 Worsfold, P (1999), “HRM, performance, commitment and service quality in the hotel industry”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11(7), 340–348  ... tin nhân viên dễ dàng thay đổi hài lòng cảm xúc hạnh phúc với công ty nhân viên không đạt 81 SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Bảng Cam kết đạo đức nghề nghiệp nhân viên. .. tổ chức đầu tư vào họ (Wood, 1999) SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 75 Nassar (2017) mức độ cam kết nhân viên với tổ chức: cam kết mức độ cao thể nhân viên tự nguyện... cường cam kết nhân viên DNNVV: i) Ni dưỡng cam kết tình cảm nhân viên dựa quan tâm, hỗ trợ nhân viên công việc; ii) Tái cấu đội ngũ nhân viên, đảm bảo an SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP