Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại ban quản lý dự án công ty điện thoại hà nội 3

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG QUÁCH MẠNH THÀNH HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN - CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 3 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ HÀ NỘI – 2013 Luận văn được hoàn thành tại HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Phú Hưng Phản biện 1: Phản biện 2: Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Vào lúc: giờ ngày tháng năm Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Công ty Điện thoại Hà Nội 3 là một đơn vị kinh tế trực thuộc Viễn thông Hà Nội, hàng năm đã đầu tư rất nhiều dự án như nâng cấp mở rộng mạng ngoại vi, xây dựng các nhà trạm chuyển mạch, các cơ sở hạ tầng thông tin (trạm BTS), mua sắm máy móc thiết bị nhằm nâng cao hiệu quả mạng lưới, chiếm lĩnh thị trường, phát triển sản xuất kinh doanh. Do đó, công tác QLDA là rất cần thiết. QLDA đầu tư nhằm hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát việc thực hiện dự án sao cho tối ưu, nó quyết định hiệu quả đầu tư. Đây là công tác có tính chất nghiệp vụ, ngoài những yêu cầu và nắm vững chủ trương, chính sách, còn đòi hỏi phải có hiểu biết sâu sắc về cơ sở lý luận, phương pháp và kỹ năng thực hiện trong QLDA. Trong những năm qua, Viễn thông Hà Nội cũng như CTĐTHN3 đã có những bước chuyển biến lớn trong cải cách thủ tục hành chính, loại bỏ dần các tồn tại của thời kỳ bao cấp, song trong các phòng ban nói chung và Ban quản lý dự án CTĐTHN3 nói riêng, việc QLDA còn mang nặng tính giấy tờ, thủ tục rườm rà, không hiệu quả, mặt khác hệ thống văn bản hướng dẫn liên quan lại chưa đủ, cần phải tiếp tục hoàn thiện. Những hạn chế này đang trở thành một những nguyên nhân làm giảm hiệu quả QLDA. Thực tế những năm qua, Ban quản lý dự án - CTĐTHN3 đã có nhiều cố gắng trên nhiều phương diện như hoàn thiện các văn bản pháp quy, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chuyên môn cũng như hoàn thiện về hệ thống tổ chức. Công tác QLDA đã góp phần tích cực vào hiệu quả và chất lượng đầu tư của Viễn thông Hà Nội. Tuy vậy, nhìn từ nhiều góc độ khác nhau, công tác QLDA còn bộc lộ một số thiếu sót cần xử lý. Những vấn đề này cũng không thể giải quyết một cách dễ dàng và nhanh chóng được mà cần được thực hiện có hệ thống và từng bước. Trong phạm vi của luận văn này, tác giả sẽ tập trung vào việc nhận dạng các tồn tại, tìm hiểu nguyên nhân của các tồn tại, và đề xuất các giải pháp để khắc phục. Đó chính là lý do tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác QLDA tại Ban quản lý dự án - CTĐTHN3” này. 2. Mục đích nghiên cứu Phân tích nhận dạng các vấn đề trong thực tiễn công tác QLDA tại Ban Quản lý dự án - CTĐTHN3 và đề xuất các phương hướng và giải pháp giải quyết các vấn đề trên. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2 Đối tượng nghiên cứu: Ban Quản lý dự án thuộc CTĐTHN3. Phạm vi nghiên cứu: Công tác QLDA tại Ban Quản lý dự án; Số liệu thời gian từ năm 2008 – 2011. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Về mặt lý luận, luận văn vận dụng các phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích, phương pháp tiếp cận hệ thống. Về mặt phương pháp tiếp cận, luận văn trước hết thu thập các dữ liệu cần thiết từ nguồn có sẵn (sách, báo, các trang web, tài liệu về QLDA của Công ty, v.v), sau đó tham khảo các chuyên gia cũng như các nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực QLDA để rút ra bài học kinh nghiệm vận dụng vào việc hoàn thiện công tác QLDA tại Ban quản lý dự án - CTĐTHN3. 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương: Chương 1: Đánh giá công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án – Công ty điện thoại Hà Nội 3 Chương 2: Những vấn đề cơ bản về quản lý dự án Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án – Công ty điện thoại Hà Nội 3 CHƢƠNG I - ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN - CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 3 1.1. Tổng quan CTĐTHN3 1.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của CTĐTHN3 Công ty điện thoại Hà Nội 3 có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin; Quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin; Tổ chức lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa hệ thống chuyển mạch, hệ thống truyền dẫn và thiết bị nguồn điện phụ trợ kèm theo của mạng viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội; Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Viễn thông Hà Nội cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật. 3 1.1.2. Bộ máy tổ chức của CTĐTHN3 Căn cứ mô hình thành lập CTĐTHN3 của Viễn thông Hà Nội – Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Mô hình được thể hiện trong Hình 1-1; trang 3. Hình 1-1: Bộ máy tổ chức của CTĐTHN3 1.1.3. Kết quả kinh doanh của CTĐTHN3 giai đoạn 2008 – 2011 Kết quả một số chỉ tiêu chủ yếu đạt được trong giai đoạn 2008-2011 được thể hiện trong Bảng 1-1; trang 3. Bảng 1-1: Kết quả kinh doanh của CTĐTHN3 từ năm 2008-2011 TT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 I Tổng doanh thu (tỷ đồng) 352 400 475 471 DT VTCNTT (không thẻ ) 315 291 289 289 II Tổng chi phí 245 242 300 302 III Tổng thuê bao thực tăng (TB) 61.850 86.357 34.179 38.850 Thuê bao MegaVNN 15.500 23.018 20.918 27.840 Vinaphone trả sau 2.050 4.204 5.875 5.135 Gphone 12.300 49.268 2.985 2.835 BAN GIÁM ĐỐC 1. Phòng Tổ chức lao động tiền lương 2. Phòng Hành chính quản trị 3. Phòng Kế toán tài chính 4. Phòng Kế hoạch 5. Phòng Tiếp thị bán hàng 6. Phòng Đầu tư xây dựng cơ bản 7. Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ 8. Ban Quản lý dự án 1. Trung tâm Chuyển mạch - Truyền dẫn 2. Trung tâm Phát triển và hỗ trợ dịch vụ 3. Trung tâm viễn thông Hà Đông 4. Trung tâm viễn thông Ba Vì 5. Trung tâm viễn thông Chương Mỹ 6. Trung tâm viễn thông Đan Phượng 7. Trung tâm viễn thông Hoài Đức 8. Trung tâm viễn thông Mỹ Đức 9. Trung tâm viễn thông Phú Xuyên 10. Trung tâm viễn thông Phúc Thọ 11. Trung tâm viễn thông Quốc Oai 12. Trung tâm viễn thông Sơn Tây 13. Trung tâm viễn thông Thanh Oai 14. Trung tâm viễn thông Thạnh Thất 15. Trung tâm viễn thông Thường Tín 16. Trung tâm viễn thông Ứng Hòa 4 ĐTCĐ 32.000 9.867 2.619 2.042 My TV 1.782 998 1.1.4. Bộ máy tổ chức của Ban quản lý dự án – CTĐTHN3 Cơ cấu, sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án – CTĐTHN3 được xây dựng theo mô hình phê duyệt của CTĐTHN3 và Viễn thông Hà Nội, được thể hiện trong Hình 1-2; trang 4. Hình 1-2: Bộ máy tổ chức của Ban quản lý dự án - CTĐTHN3 1.2. Thách thức và cơ hội của CTĐTHN3 1.2.1. Thách thức và cơ hội liên quan đến Thị trƣờng và giá trị Số lượng đối thủ cạnh tranh quốc tế sẽ tăng lên trong thời gian tới. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO được một số năm. Khi đó, rất có khả năng các Tập đoàn viễn thông lớn trên thế giới sẽ đổ bộ vào Việt Nam, sẽ gây khó khăn cho toàn Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam mà trong đó có CTĐTHN3. Số thuê bao điện thoại cố định cả nước tính đến thời điểm hết tháng 6 năm 2009 đạt 15,4 triệu thuê bao. Đến giữa năm 2010 tăng 30% đạt 20 triệu thuê bao, nhưng sau 01 năm, sang tháng 6/2011 giảm 22% chỉ còn 15,5 triệu thuê bao, cả 6 tháng cuối năm đến hết tháng 12/2011 số thuê bao cố định không phát triển thêm nổi. TRƢỞNG BAN PHÓ BAN (Phụ trách cụm công trình TBi và mạng ngoại vi) BỘ PHẬN KẾ TOÁN-TÀI CHÍNH (BP2) PHÓ BAN (Phụ trách cụm công trình BTS và Kiến trúc) BỘ PHẬN TỔNG HỢP (BP1) BỘ PHẬN QLCLXL (BP4) BỘ PHẬN ĐỀN BÙ (BP6) BỘ PHẬN VẬT TƢ (BP3) 5 Số thuê bao điện thoại di động cả nước tính đến thời điểm hết tháng 6 năm 2009 đạt 81,1 triệu thuê bao. Đến giữa năm 2010 tăng 58,9% đạt 128,9 triệu thuê bao, nhưng sau 01 năm, sang tháng 6/2011 giảm 12,6% chỉ còn 112,6 triệu thuê bao, nhưng đến hết tháng 12/2011 số thuê bao di động lại tăng trở lại đạt mức 117,6 triệu thuê bao. Như đã nêu ở trên, giữa năm 2010 tăng 88,9% đạt 148,9 triệu thuê bao (cả di động và cố định), nhưng sau 01 năm, sang tháng 6/2011 giảm 34,6% chỉ còn 128,1 triệu thuê bao. Như vậy sau một năm, thị trường đã giảm 20,8 triệu thuê bao, tính ra bình quân một tháng phát triển thuê bao mới đã giảm 1,7 triệu thuê bao, chỉ tương đương với tốc độ phát triển năm 2009. Điều này cho thấy thị trường đã “bão hòa về thuê bao”. Mạng 3G đã được triển khai rộng khắp và chất lượng ở mức chấp nhận được là những yếu tố nền tảng cho sự phát triển của băng rộng di động trong những năm tới tại Việt Nam. Hội tụ di động - cố định - Internet sẽ trở thành xu hướng phát triển chung của hầu hết các nhà khai thác viễn thông với mô hình mạng FMC (Fixed Mobile Converged). Giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh, cung cấp đa dịch vụ trên một nền tảng mạng duy nhất là chìa khóa để FMC trở thành cái đích hướng tới của các nhà mạng đặc biệt là các nhà mạng cung cấp cả dịch vụ di động, cố định và Internet. Trên thực tế sự hội tụ đã và đang diễn ra. Một số các hãng lớn đã có giải pháp về mạng hội tụ, và đưa ra các sản phẩm thương mại của mình. 1.2.2. Thách thức và cơ hội liên quan đến thể chế Do sự dỡ bỏ quy chế độc quyền cung cấp dịch vụ đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông dẫn tới nguồn thu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông nay không còn dồi dào và ổn định như trước. Các quyết định của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông đều nằm dưới sự điều tiết của Chính phủ, Quốc hội, dẫn tới một số chính sách không thực hiện được do bị sự can thiệp từ phía Nhà nước. Theo Luật Viễn thông thì doanh nghiệp viễn thông có quyền kết nối mạng viễn thông của mình với mạng viễn thông của các doanh nghiệp khác, đồng thời có nghĩa vụ cho doanh nghiệp khác kết nối vào mạng của mình với điều kiện công bằng và hợp lý . Với chính sách này, là doanh nghiệp chủ đạo nắm giữ phương tiện thiết yếu nên Tập đoàn Bưu chính Viễn thông không được từ chối các yêu cầu kết nối của các doanh nghiệp viễn thông khác. Điều này dẫn tới bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu thiết bị cho mạng lưới của mình, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông còn phải đáp ứng nhu cầu về phương tiện, thiết bị cho các doanh nghiệp khác có thể kết nối. Từ đó, các kế hoạch phát triển mạng lưới của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông cũng bị ảnh hưởng. 6 1.3. Các vấn đề trong công tác QLDA tại ban quản lý dự án - Công ty ĐTHN3. 1.3.1. Công tác quản trị dự án tại CTĐTHN3 Thứ tự các quy trình quản trị dự án tại CTĐTHN3 được trình bày theo lưu đồ sau: 1.3.2. Vấn đề con ngƣời QLDA Các cán bộ của Ban quản lý dự án chưa xác định đúng chức năng là người chịu trách nhiệm trong việc QLDA, đương đầu với rủi ro trong quá trình QLDA và tồn tại với điều ràng buộc cùng dự án. Một số cán bộ của Ban quản lý dự án vẫn còn hạn chế trong việc quản lý phân giới giữa các tổ chức tham gia dự án. Khi Ban quản lý dự án phải quản lý nhiều gói thầu của các dự án khác nhau, chưa thể hiện được vai trò của trưởng Ban quản lý dự án là điều phối các bộ phận khác nhau của dự án để dự án đạt các mục tiêu và thỏa mãn các giới hạn về thời gian, chi phí; trực tiếp kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện các dự án về tiến độ, thời gian, chất lượng mà chỉ như một cơ quan kiểm tra giám sát các nhà thầu. Vì vậy, trên thực tế số cán bộ làm việc còn thiếu về lượng và yếu về chất; nhiều cán bộ của Ban quản lý còn chưa được đào tạo hoặc còn yếu các kỹ năng như kỹ năng thương lượng, kỹ năng tiếp thị và ký hợp đồng với khách hàng, kỹ năng lập ngân sách, kỹ năng quản lý thời gian và lập tiến độ, kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quan hệ con người và quản lý nguồn lực, kỹ năng truyền đạt. Về phẩm chất đạo đức, một số cán bộ ban quản lý dự án chưa thật thà và chính trực, chưa mạnh dạn hoặc không có khả năng ra quyết định, chưa hiểu biết các vấn đề về con người nhất là các mối quan hệ giữa người và người trong qua trình QLDA, trong quán trình Ban GĐ giao nhiệm vụ Phòng Đầu tư Xây dựng cơ bản lập kế hoạch, có sự tham gia của tư vấn Ban QLDA thực thi các nhiệm vụ theo Bản kế hoạch DA Ban QLDA và Phòng Đầu tư Xây dựng cơ bản điều khiển/kiểm soát thực thi Các quy trình Kết thúc dự án Hoàn thành các yêu cầu? Điều chỉnh kế hoạch? Có Có Không Không 7 triển khai dự án chưa linh hoạt, đa năng, cần phát huy hết những tài năng của bản thân. Nhiều cán bộ của Ban quản lý còn làm việc theo phong cách của thời bao cấp, độc quyền; thiếu năng động trong kinh doanh, khiến cho các quyết định chưa nhạy bén. Vì vậy, để nâng cao chất lượng QLDA, vấn đề hoàn thiện cán bộ là một trong những vấn đề cốt lõi nhằm tập trung được đội ngũ cán bộ QLDA có đầy đủ kỹ năng và phẩm chất tốt. 1.3.3. Vấn đề cơ chế QLDA QLDA là lĩnh vực rất phức tạp, có liên quan đến nhiều ngành, nhiều cấp trong khi việc xây dựng quy chế quản lý thường được tiến hành trong một thời gian ngắn, mang tính chắp vá, mới đáp ứng được vấn đề trước mắt mà chưa tính dài hạn. Bên canh đó, các văn bản hướng dẫn thường ban hành chậm, nhiều khi đưa ra rất sát với thời điểm thực hiện, thậm chí có những văn bản khó hiểu, văn bản còn tham chiếu quá nhiều. Chính vì vậy Ban quản lý dự án áp dụng các quy định, hướng dẫn cơ bản các văn bản pháp luật liên quan đến dự án còn thiếu sự thống nhất, đồng bộ. Hiệu lực pháp lý của các văn bản pháp luật yếu. Nhiều dự án không tuân thủ các quy định như trình tự lập, thẩm tra, thẩm định, phê duyệt dự án và sự phù hợp với chính sách, quy hoạch, kế hoạch của Nhà nước, của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong việc ra quyết định đầu tư dự án, tổ chức này cũng chưa hoàn toàn tuân thủ các quy trình, quy phạm và tính khách quan khi đưa ra quyết định. Các cơ chế thực hiện quyền và trách nhiệm chủ sở hữu chưa đủ rõ. Chưa cho phép sự linh hoạt trong điều chỉnh các gói thầu dẫn tới thiệt hại về kinh tế. Hệ quả các dự án được quyết định quá nhiều, nhưng nguồn vốn đầu tư cho dự án bị hạn hẹp và bị dàn trải. Không ít dự án bị thiếu vốn, thực hiện cầm chừng, kéo dài thời gian kết thúc, chậm đưa vào sử dụng, do vậy hiệu quả ngày càng bị giảm thiểu. Thiếu cơ sở pháp lý cho việc hình thành cơ chế kiểm tra giám sát, đánh giá tổng kết công tác QLDA một cách thường xuyên và thực hiện đánh giá hiệu quả kinh tế sau dự án. Các quy định chưa cụ thể quy trách nhiệm rõ ràng làm cho công tác báo cáo thực hiện giám sát dự án chất lượng không đảm bảo còn mang tính hình thức đối phó. Chỉ nêu ra các hiện tượng mà thiếu phân tích nguyên nhân. 1.3.4. Vấn đề công cụ, phƣơng pháp và kỹ thuật QLDA Công cụ và kỹ thuật đánh giá tác động môi trường của dự án và các bên tham gia đến dự án còn lạc hậu. Trong việc đánh giá căn cứ tồn tại và các rủi ro của dự án để xác định dự án cần tính đến tác động của các yếu tố môi trường của dự án. Khung logic của dự án chưa được sử dụng như một công cụ QLDA hữu hiệu. Khung logic là một công cụ quản lý nhằm 8 đạt được các mục tiêu của dự án hiện chưa được sử dụng. Chưa vận dụng các công cụ và kỹ thuật quản lý mặt phân giới giữa các bên tham gia dự án một cách hiệu quả. Chưa ứng dụng phổ biến các công cụ QLDA tiên tiến vào việc quản lý dự án. 1.3.5. Vấn đề tổ chức quản lý của Ban quản lý dự án Ban quản lý dự án không có đủ thẩm quyền và quyền lực để QLDA một cách có hiệu quả. Họ phải tuân thủ theo các quyết định của cấp trên và tốn nhiều thời gian chờ đợi phê duyệt từ cấp Tập đoàn và của Viễn thông Hà Nội trong phần lớn các vấn đề. 1.4. Kết luận Chương I đã chỉ ra được 4 nhóm vấn đề mà Ban Quản lý dự án của CTĐTHN3 đang gặp phải. Trong Chương tiếp theo, tôi sẽ tổng hợp cơ sở lý thuyết để giải quyết các vấn đề cơ bản về QLDA, cũng như tổng hợp kinh nghiệm của các doanh nghiệp tương tự khác và các bài học rút ra cho công ty điện Hà Nội 3 trong việc hoàn thiện công tác QLDA. Căn cứ trên đó Chương 3 sẽ đề xuất các giải pháp phù hợp với tình hình trong công tác QLDA tại Ban quản lý dự án – CTĐTHN3. CHƢƠNG II - NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN 2.1. Tổng quan về QLDA 2.1.1. Khái niệm QLDA QLDA là việc vận dụng tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật đề ra các quyết định quản lý phù hợp luật pháp, đưa dự án đạt tới các mục tiêu đặt ra; Dự án hoàn thành đúng thời gian; Dự án hoàn thành với các nguồn lực được phân bổ; Dự án đạt được các yêu cầu về chất lượng kết quả. Được thể hiện theo Hình 2-1; trang 8. [...]... phạm dự án các bên vi dự án 2.2 Xác định 2.5 Kiểm phạm vi của dự soát phạm án vi dự án 2 .3 Xây dựng bảng phân bổ công việc WBS 3 Quản lý 3. 1 Xác định 6.6 Kiểm thời gian các công việc soát quy dự án 3. 2 Xác định trình thứ tự các công việc 3. 3 Ước lượng các nguồn lực 3. 4 Ước lượng thời gian cho mỗi công việc 3. 5 Xây dựng quy trình 4 Quản lý 4.1 Ước lượng 4 .3 Kiểm chi phí dự chi phí soát chi phí án 4.2... đổi mới biện pháp để hoàn thiện công tác QLDA sẽ được trình bày trong chương 3 19 CHƢƠNG III - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN – CTĐTHN 3 3.1 Phƣơng hƣớng, nhiệm vụ của Ban quản lý dự án – CTĐTHN3 3. 1.1 Phƣơng hƣớng phát triển của Ban Căn cứ vào quy hoạch phát triển đầu tư của Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam, trên cơ sở Viễn thông Hà Nội đang đổi mới toàn... lượng quản lý của dự án, đồng thời giảm được chi phí quản lý do đỡ phải đi lại nhiều, đáp ứng được yêu cầu về mặt thời gian 3. 8 Đổi mới biện pháp quản lý chất lƣợng dự án Ban quản lý dự án - CTĐTHN3 cần phải đổi mới phương thức quản lý chất lượng dự án nhằm đạt các tiêu chí cụ thể: Ban quản lý dự án cam kết về chất lượng công việc, sản phẩm, dịch vụ trước hết làm hài lòng nhà tài trợ và khách hàng sau... Quản lý kỳ hoạt động dự án quan vọng của các chủ thể liên quan 8 Quản lý 8.1 Lập kế 8.6 Kiểm rủi ro dự hoạch quản lý soát rủi ro án rủi ro 8.2 Xác định các rủi ro 8 .3 Phân tích rủi ro định tính 8.4 Phân tích rủi ro định lượng 8.5 Lập kế hoạch ứng đáp rủi ro 9 Quản lý 9.1 Lập kế 9.2 Tiến hành 9 .3 Quản 9.4 Kết mua bán, hoạch mua bán việc mua bán lý việc mua thúc việc bán mua bán thầu khoán trong dự án. .. soát Kết thúc 1 Quản lý 1.1 Xây 1.2 Lập kế 1 .3 Điều hành 1.4 Kiểm 1.6 Kết sự hợp dựng điều hoạch dự án và quản lý việc soát các thúc dự án nhất của lệ dự án thực thi dự án công việc hoặc giai 10 Mảng kiến thức Các nhóm quy trình QLDA Nhóm qt Nhóm qt Lập kế Nhóm qt Thực Nhóm qt Nhóm qt Khởi sự hoạch thi Kiểm soát Kết thúc dự án dự án 1.5 Kiểm soát sự thay đổi hợp nhất của dự án 2 Quản lý 2.1 Thu thập... xuất Để quản lý rủi ro một cách hữu hiệu và hiệu quả trong công tác QLDA tại Ban quản lý dự án - CTĐTHN3 Ban đề xuất Giám đốc công ty quyết định thành lập hội đồng đánh giá rủi ro, có trách nhiệm tham mưu, đề xuất cho Giám đốc Công ty các kế hoạch nhận dạng, phân tích, định tính, định lượng, đánh giá kết quả các biện pháp quản lý được nhanh chóng, kịp thời và sớm đưa ra các biện pháp quản lý chủ động... sách 5 Quản lý 5.1 Lập kế 5.2 Đảm bảo 5 .3 Kiểm đoạn 11 Mảng kiến Các nhóm quy trình QLDA Nhóm qt Nhóm qt Lập kế Nhóm qt Thực Nhóm qt Nhóm qt Khởi sự hoạch thi Kiểm soát Kết thúc chất lượng hoạch chất chất luợng dự án lượng 6 Quản lý 6.1 Lập kế 6.2 Xây dựng tổ nhân lực hoạch nhân lực dự án thức dự án soát chất lượng 6 .3 Phát triển tổ dự án 6.4 Quản lý tổ dự án 7 Quản lý 7.1 Xác 7.2 Lập kế 7 .3 Cung cấp... do Ban quản lý đặt ra nhằm hệ thống hóa một cách khoa học các công việc của công tác QLDA và yêu cầu mọi cán bộ, nhân viên cần phải tuân theo 3. 5 Xây dựng hệ thống lƣu trữ và tra cứu hồ sơ dự án 3. 5.1 Xây dựng hồ sơ thực hiện dự án Hồ sơ thực hiện dự án là một hệ thống các dữ liệu về quá trình thực hiện dự án từ giai đoạn chuẩn bị, thực hiện đến nghiệm thu, bàn giao, vận hành, khai thác, sử dụng … 3. 5.2... nguy cơ phải đối mặt với rủi ro, hoặc có kế hoạch riêng chủ động giảm tác động của rủi ro xuống mức có thể chấp nhận được 3. 9.1 Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro là một biện pháp mang tính quan trọng sống còn đối với Công ty Ban quản lý dự án – CTĐTHN3 có thể coi nhẹ kế hoạch quản lý rủi ro cho một hai dự án nhưng không thể cứ tiếp diễn như thế mãi vì cuối cùng điều đó sẽ... quản lý Đổi mới biện pháp quản lý chất lượng dự án Chú trọng và đẩy mạnh công tác phân tích rủi ro và quản lý rủi ro Vấn đề công cụ, phương pháp Xây dựng hệ thống thông tin QLDA tin học hóa để nâng cao hiệu quả và tốc độ xử lý Sử dụng công cụ kỹ thuật hiện đại vào QLDA Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro Nhận biết và mô tả rủi ro 21 Hình 3- 1 Sơ đồ các giải pháp hoàn thiện 3. 3 Giải pháp nâng cao chất lƣợng . lý dự án Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án – Công ty điện thoại Hà Nội 3 CHƢƠNG I - ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN. thành 3 chương: Chương 1: Đánh giá công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án – Công ty điện thoại Hà Nội 3 Chương 2: Những vấn đề cơ bản về quản lý