Thu hoạch môn Khoa học Lãnh Đạo - Lớp cao cấp lý luận chính trị 2022

Bài thu hoạch môn Khoa học Lãnh Đạo lớp cao cấp lý luận chính trị hệ tập trung năm 2022 tại học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh.Chủ đề Kỹ năng sử dụng quyền lực trong nghệ thuật lãnh đạo.Trong thời đại hiện nay, lãnh đạo là một chủ đề cần quan tâm đặc biệt. Sự thành bại của một tổ chức đa phần là do người đứng đầu tổ chức đó. Để trở thành một nhà lãnh đạo thành công ngoài một số kỹ năng mềm tự có thì chúng ta cần phải học hỏi thông qua những bài học lý thuyết và thực tiễn. Nghệ thuật lãnh đạo có nguốn gốc từ ngành khoa học xã hội (tâm lý học, nhân chủng học, xã hội học), môn khoa học nhân văn (lịch sử, triết học), và các môn nghiên cứu chuyên nghiệp về quản trị và giáo dục. Ngành học này dẫn dắt những yếu tố quan trọng trong đánh giá và phản ánh những điểm thiết yếu của lãnh đạo. Các lý thuyết lãnh đạo được xem xét, đánh giá và thảo luận, đồng thời một số tình huống thực tiễn được đặt ra để giúp chúng ta nắm vững và phát triển các kỹ năng lãnh đạo. Qua đó, chúng ta có khả năng đạt được một tầm nhìn chung về nghệ thuật lãnh đạo – một môn nghệ thuật trong dẫn dắt một tổ chức.

HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH VIỆN: LÃNH ĐẠO HỌC VÀ CHÍNH SÁCH CƠNG ***** BÀI THU HOẠCH MÔN KHOA HỌC LÃNH ĐẠO NHẬN THỨC VỀ KỸ NĂNG SỬ DỤNG QUYỀN LỰC TRONG NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Họ tên học viên: ĐẶNG ANH TUẤN Mã học viên: AF210286 Lớp: K72.A05 Khóa học: 2021 - 2022 THÁNG 12/2021 MỤC LỤC MỞ ĐẦU Trong thời đại nay, lãnh đạo chủ đề cần quan tâm đặc biệt Sự thành bại tổ chức đa phần người đ ứng đ ầu t ổ chức Để trở thành nhà lãnh đạo thành cơng ngồi m ột số kỹ mềm tự có cần phải học hỏi thơng qua nh ững h ọc lý thuyết thực tiễn Nghệ thuật lãnh đạo có nguốn gốc từ ngành khoa học xã hội (tâm lý học, nhân chủng học, xã hội học), môn khoa h ọc nhân văn (lịch sử, triết học), môn nghiên cứu chuyên nghiệp quản tr ị giáo dục Ngành học dẫn dắt yếu tố quan tr ọng đánh giá phản ánh điểm thiết yếu lãnh đạo Các lý thuy ết lãnh đạo xem xét, đánh giá thảo luận, đồng th ời số tình hu ống thực tiễn đặt để giúp nắm vững phát tri ển kỹ lãnh đạo Qua đó, có khả đạt m ột tầm nhìn chung nghệ thuật lãnh đạo – môn nghệ thuật dẫn dắt m ột tổ chức Ở Việt Nam, chưa tiếp xúc với kiến thức quản trị doanh nghiệp hay khoa học lãnh đạo, đa số người nghĩ rằng, lãnh đ ạo người có chức, có quyền sử dụng quyền để ch ỉ huy, ều hành t ổ chức hay doanh nghiệp Sau này, người ta bắt đầu phân biệt rõ h ơn ch ức lãnh đạo chức quản lý tổ chức hay doanh nghi ệp Theo đó, lãnh đạo làm việc với người, quản lý làm vi ệc v ới vật chất (tiền bạc, vật tư, quy trình…) Các lãnh đạo có nhi ều phương pháp khác để thực vai trị Lãnh đ ạo theo kiểu truyền thống dùng quyền chức vụ để điều hành, huy yêu cầu người khác phải tuân thủ Tuy nhiên ngày nay, người ta m ới hiểu rằng, tầm cao người đứng đầu lãnh đ ạo s ự ảnh hưởng Cụ thể, nhà lãnh đạo đó, phẩm ch ất l ực khiến người tâm phục phục h ọ tự nguyện làm theo điều mà người lãnh đạo dẫn dắt, lãnh đạo cho Là học viên lớp cao cấp trị, sau đ ược th ầy cô giảng dạy môn Khoa học lãnh đạo Học viên nhận thức việc tìm hiểu “Kỹ sử dụng quyền lực nghệ thuật lãnh đạo” giúp học viên có sở lý luận ph ương pháp lu ận nh ằm h ọc tập tốt môn khoa học trị khác đồng th ời giúp học viên nh ận thức sâu sắc kỹ môn khoa h ọc lãnh đ ạo đ ể áp dụng vào vị trí cơng việc đơn vị – Viện nghiên cứu v ề khoa học cơng nghệ Sau học viên xin trình bày nh ững nh ận th ức c thân chủ đề 5 NỘI DUNG Chương I: Tổng quan quyền lực lãnh đạo Lý thuyết quyền lực lãnh đạo 1.1 Định nghĩa quyền lực Quyền lực tượng xã hội xuất với đ ời xã hội lồi người có ma lực mạnh Thông thường, người lãnh đạo giỏi người biết sử dụng quyền lực cách họp lý, phù hợp biết nên lệnh, l ệnh nh th ế ủy quyền Cho đến nay, có nhiều quan niệm khác quy ền lực: Quy lu ậchừng ttrao giá trhố ị luật nh ấtthì kinh cu tế sản bhàng ảquy nvà trao đổi hàng xuất hoá đổi cịn quy lu ậ tả giá tr ị.xuất • Quyền lực mối quan hệ th ực thể hành động c đ ời sống xã hội, thực thể chi phối buộc thực thể khác phải phục tùng ý chí nhờ sức mạnh, vị • quan hệ xã hội Quyền lực lực, khả tổ ch ức hay cá nhân, tác động đến hành động, hành vi người khác, buộc họ phải thực ý chí thơng qua ph ương tiện, phương thức như: Uy tín, quyền hành, chế, sách, • quy định, chí cưỡng thực Theo quản trị học, quyền lực khả tác động “Người lãnh đạo” (cấp trên) với “Người nhân viên” (cấp dưới) • Alvin Toffler đưa định nghĩa: Quyền lực khả buộc người khác phải theo ý chí Theo A.Toffler, cách th ức loài người sử dụng quyền lực nguyên nhân tạo nên thước đo đế nhận diện văn minh nhân loại từ thấp đến cao: 1) Quy ền lực cưỡng t bạo lực trị - quân tạo nên văn minh nông nghiệp, 2) Quyền lực từ tiền bạc tạo nên văn minh công nghiệp, 3) Quyền lực từ thông tin, kiến thức tạp nên văn minh hậu công nghiệp, kinh tế tri thức Nói cách khác, đ ộng l ực s ự phát triển xã hội loài người chuyên dịch từ hình thái sử dụng phổ biến “quyền lực cứng” sang “quyền lực mềm”, đòi hỏi lãnh đạo phải có tố chất lực trí tuệ, văn hóa 1.2 Quan niệm quyền lực lãnh đạo Trong lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo, nhà nghiên c ứu xuất phát từ cách tiếp cận quyền lực điều kiện đ ể th ực hi ện lãnh đạo cố gắng lý giải mối quan hệ cách th ức sử dụng quyền lực người lãnh đạo với hiệu suất hoạt động thành công, phát triển tổ chức Theo đó, khơng có quy ền l ực, nhà lãnh đạo, quản lý thực mục tiêu tổ chức; quyền lực giành tàm ảnh hưởng cấp dưới1 Khi nhắc tới quy ền l ực, người ta thường liên tưởng tới khả lệnh yêu cầu cấp thực mệnh lệnh cách bắt buộc Raymond J Corsini quan niệm: “Quyền lực khả kỉểm sốt, ép buộc, ảnh h ưởng lơi kẻo người khác” Hai tác giả xem xét ảnh hường quy ền lực hai mặt “kiểm sốt - ép buộc” “thuyết phục, lơi kéo” đến người khác, đồng thời tác động quyền lực tác đ ộng làm thay đ ổi nhận thức, thái độ hành vi người khác Các tác giả Weber (1947); Dahl (1957); Thibault Kelley (1959); Blau (1964); Fiske (1993); Keltner (2003); Gruenfeld, Keltner Anderson (2003) cho rằng: “Quyền lực ỉà khả dẫn d hành đ ộng người khác (khách thể quyền ỉực) nhằm đạt mục tiêu có ỷ nghĩa đổi với chủ thể quyền lực” Ở đây, tác gi ả nh ấn mạnh đến khả dẫn dắt, hấp dẫn, thuyết phục chủ th ể quy ền lực đến thái độ hành vi người khác Mặc dù có nhi ều quan ni ệm khác quyền lực, định nghĩa có số ểm chung đáng ý sau: Thứ nhất, quyền lực khả gây ảnh hưởng chủ thể quy ền lực (có thể người nhóm) đến nhận thức, thái độ hành vi chủ thể khác (khách thể quyền lực) ngược lại; ảnh h ưởng nhằm làm thay đổi nhận thức, thái độ hành vi chủ thể tới chủ thể khác ngược lại Thứ haỉ, người có quyền lực sử dụng hay khơng sử d ụng để gây ảnh hưởng tới người khác, quyền lực ln dạng ti ềm Khi tham gia vào quan hệ đời sống xã hội, m ỗi cá nhân (nhóm) tồn nhiều tiềm tạo nên quyền lực họ Thứ ba, mức độ phạm vi ảnh hưởng quyền lực phụ thuộc vào nhu cầu nhận thức cá nhân (nhóm) ch ịu ảnh h ưởng Ch ẳng hạn, thông tin cá nhân A dạng quyền lực, nh ưng cá nhân A khơng có quyền lực cá nhân B cá nhân B khơng có nhu c ầu v ề thơng tin đó; đồng thời khơng có quyền lực đối v ới cá nhân C (là người muốn có thơng tin) cá nhân C không nhận th ức đ ược cá nhân A người có thơng tin Thứ tư, quyền lực tượng xã hội phổ biến, người nằm mối quan hệ ảnh hưởng quy ền l ực Trong t ổ chức xã hội, cá nhân (nhóm) cỏ quyền lực đ ịnh Điều tùy thuộc vào khả phát huy tiềm năng, lợi th ế cá nhân mối quan hệ mà cá nhân (nhóm) tham gia Từ điểm chung nêu trên, hiểu quyền lực nh sau: Quyền lực ảnh hưởng tiềm chủ thể lên nhận thức, thái độ hành vi đối tượng 2.1 Cách thức sử dụng quyền lực lãnh đạo Quyền lực hợp pháp (Legitimate power) Quyền lực hợp pháp quyền lực bắt nguồn từ địa v ị pháp lý c nhà lãnh đạo, quyền pháp luật quy định Đối v ới nhà quản lý (những người có chức vụ rõ ràng quy định tổ chức, doanh nghiệp) quyền lực hợp pháp ln kèm v ới v ị trí c cá nhân Nhà lãnh đạo khơng giữ nh ững v ị trí thức tổ chức doanh nghiệp khơng có quyền lực h ợp pháp gi ống nhà quản lý Đây tính danh c ch ủ th ể lãnh đạo Đối với người cấp dưới, quyền lực hợp pháp bắt buộc họ phải tuân theo mệnh lệnh đạo cấp trên, nhiên mệnh lệnh yêu cầu nằm giới hạn công việc c ấp Gần tất hoạt động tương tác th ường ngày gi ữa nhà quản lý cấp dựa sở quyền lực hợp pháp Quyền lực hợp pháp thường thể thông qua mệnh l ệnh, đạo, yêu cầu hướng dẫn cụ thể lời nói văn Cách thức thể quyền lực ảnh hưởng mạnh mẽ có tác đ ộng to lớn kết cuối Để tối đa hóa kết đạt đ ược, thông thường nhà lãnh đạo hay nhà quản lý phải kết hợp kỹ sử dụng chúng cách linh hoạt, phù hợp với điều ki ện th ực t ế: Thứ nhất, người lãnh đạo nên cho cấp chủ động tham gia vào trình lên kế hoạch, đặt mục tiêu tìm kiếm giải pháp th ực hóa kế hoạch Việc làm giúp giảm bớt tính áp đặt quyền l ực hợp pháp, tạo chủ động cấp nh xây d ựng s ự đoàn k ết thấu hiểu tổ chức Thứ hai, việc sử dụng quyền lực hợp pháp dựa lý lẽ thuyết phục phát huy hiệu tối đa r ất nhiều trường hợp, đặc biệt cơng việc gặp ph ải khó khăn, yêu c ầu nỗ lực đặc biệt Thứ ba, nhà lãnh đạo cần ý tới cách thức truyền đạt mệnh lệnh, cho nhẹ nhàng, lịch sự, có tác d ụng h ơn nhiều so với cách truyền đạt khiếm nhã, hống hách Tuy nhiên, cẩn tr ọng hay khúm núm, nhà lãnh đạo làm uy Trong ều kiện cấp bách mặt thời gian mạnh mẽ, chí áp đặt cần phải ưu tiên để đạt hiệu cao 9 2.2 Quyền lực đãi ngộ mang lại (Reward power) Quyền lực đãi ngộ mang lại chủ yếu hình thành t phía c ấp Quyền lực đãi ngộ mang lại cảm xúc, cảm nh ận cấp Mức độ thỏa mãn đãi ngộ cao, quyền lực l ớn Quyền thay đổi lớn lãnh đạo tổ ch ức khác cương vị khác m ột t ổ ch ức Do đãi ngộ không dừng lại tiền lương, cịn bao gồm y ếu t ố khác khen ngợi, biểu dương, hội thăng tiến nghề nghiệp…; vậy, làm để khai thác hiệu sách đãi ngộ nhằm nâng cao hình ảnh quyền lực địi hỏi vơ quan trọng nhà lãnh đạo Thêm vào đó, cảm nh ận cấp d ưới lãnh đạo yếu tố quan trọng giúp xây dựng quy ền l ực đãi ngộ Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải làm cho cấp d ưới th rõ tâm huyết với cơng việc s ự quan tâm m ực v ới họ Để nâng cao tính hiệu quy ền lực đãi ngộ mang lại, người lãnh đạo cần phải sát sao, công đánh giá hoạt đ ộng cấp dưới; công khai chế độ khen thưởng cách rõ ràng, minh bạch, bảo đảm công để khuyến khích cấp đóng góp cho t ổ chức; phải tinh tường nhạy cảm nắm bắt mong muốn nhu c ầu c cấp 2.3 Quyền lực cưỡng (Coercive power) Quyền lực cưỡng quyền lực cứng mà nhà lãnh đ ạo sử dụng biện pháp răn đe, trừng phạt buộc cấp th ực theo đạo, mệnh lệnh Các biện pháp trừng phạt đa dạng t khiển trách, giảm lương, cắt bỏ sách đãi ngộ hay nặng h ơn thuyên chuyển công tác, sa thải Đối với cấp dưới, loại hình quy ền lực mang tính răn đe, áp đặt, buộc họ phải tuân theo Quy ền l ực c ưỡng phù hợp số trường hợp, chủ yếu để trì kỷ 10 luật hay củng cố nguyên tắc tổ chức Nó đ ược s d ụng đ ể ngăn cản hành vi làm phương hại tới tổ chức thực hoạt động bất hợp pháp, vi phạm quy định, chống đối ch ủ tr ương, sách tổ chức Biện pháp trừng phạt dễ dẫn đến gây rạn n ứt mối quan hệ, chí tạo mâu thuẫn xung đột gi ữa nhân viên lãnh đạo Mặc dù vậy, số trường hợp, cách nh ất đ ể có phục tùng cấp dưới, đặc biệt loại hình quy ền l ực khác gây ảnh hưởng thiếu hiệu 2.4 Quyền lực mối quan hệ tốt đem lại (Referent power) Quyền lực thường có từ mong muốn làm hài lòng cấp cấp dưới, cấp yêu quý, tôn trọng c ấp Đây nhân tố quan trọng giúp nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng với c ấp d ưới Khi tạo niềm tin tuyệt đối cấp người lãnh đạo có th ể khơng cần yêu cầu cấp làm việc này, việc khác mà t ự h ọ chủ động thực công việc Hiện nay, nhà lãnh đạo thường dựa vào mối quan hệ quyền lực hợp pháp để th ực công vi ệc Quyền lực xây dựng sở mối quan hệ tốt đẹp cởi mở lãnh đạo cấp Do đó, người lãnh đạo cần phải quan tâm chăm lo tới nhu cầu đáng cấp 2.5 Quyền lực chuyên môn (Expert power) Kiến thức nói chung kiến thức chun mơn nói riêng nh kỹ năng, kinh nghiệm lĩnh vực chun mơn m ột yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy người Đối với nhà lãnh đạo, quyền lực có nhờ trình độ chun mơn cao gọi quy ền lực trình độ chun mơn mang lại Quyền lực phát huy tác dụng cao độ cấp phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chun mơn Trình độ chun mơn người lãnh đạo có m ột vai trò h ết s ức to l ớn khơng cơng việc mà cịn lãnh đạo Chính nh có ki ến th ức un thâm, kinh nghiệm, tố chất vượt trội mà nhà lãnh đ ạo có th ể 11 đưa định phù hợp, giải tốt nhiệm vụ tổ chức Tuy nhiên, quyền lực dựa trình độ chuyên môn ch ỉ tồn chừng cấp cịn phụ thuộc vào chun mơn Một c ấp có trình độ chun mơn ngang với lãnh đ ạo quy ền lực khơng cịn phát huy tác dụng 2.6 Quyền lực nắm giữ thông tin đem lại (Information power) Trong thực tiễn sống, nắm thông tin trước, khống ch ế nguồn thơng tin người có nhiều quyền lực h ơn Trong khn khổ tổ chức, số lượng thông tin khả n ắm bắt thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người nắm giữ; v ị trí, ch ức vụ cao nắm nhiều thông tin, kể thông tin quan trọng Trưởng phận, chí người có v ị trí cao nh ất tổ chức thường đầu mối thơng tin; họ nh ững ng ười nắm bắt thông tin từ ngồi vào, sau truy ền đ ạt l ại cho nhân viên 2.7 Quyền lực kính trọng ngưỡng mộ đem lại (Power and influence theories of leadership) Trong sách “Từ tốt đến vĩ đại” (nguyên tác: Good to Great), Jim Collins đề cập tới nhà lãnh đạo cấp độ - cấp độ cao nh ất lãnh đạo Nhà lãnh đạo cấp độ sở hữu loại hình quyền l ực m ạnh mẽ có ảnh hưởng lớn tới cấp - quy ền lực kính tr ọng ngưỡng mộ đem lại Jim Collins cộng tiến hành nghiên c ứu 1.435 công ty lớn Hoa Kỳ để chọn 11 công ty xuất sắc th ực hi ện thành công phát triển nhảy vọt trì phát tri ển bền v ững 15 năm liền Các nhà nghiên cứu rút m ột ểm chung c 11 công ty xuất sắc lãnh đạo nh ững nhà lãnh đạo c ấp đ ộ 12 Về tố chất lực, nhà lãnh đạo cấp độ có đ ồng th ời hai mặt đối lập: Về công việc họ có tâm kỷ luật “sắt đá”, khơng lay chuyển nổi, tham vọng đưa công ty phát tri ển v ượt bậc tính cách nhà lãnh đạo cấp đ ộ l ại r ất khiêm nhường, nhã nhặn, chí cịn rụt rè, nói mình; họ cho r ằng thành công tổ chức nhờ cố gắng tập th ể ch ứ không ph ải nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo cấp độ cương hành động, tham vọng mục tiêu, tuân th ủ triệt đ ể k ỷ luật thực hiện, không tư lợi cá nhân l ợi ích nhóm; h ọ khơng thích ồn ào, khoa trương thân đề cao nh ững ng ười khác thành công tổ chức Một phát khác nhóm nghiên cứu cách thức trình tự thực tái cấu trúc tổ chức, tạo đà cho bước nh ảy v ọt c công ty ưu tiên người trước, công việc sau Điều đ ầu tiên h ọ làm quy tụ, chọn lựa người phù hợp với mục đích giá tr ị cơng ty Bước tập thể lãnh đạo tranh luận quy ết liệt v ới dân chủ trí tuệ tập thể phát huy cao độ để tìm chiến l ược phát triển phù hợp hành động mang tính kỷ luật cao Hình mẫu chung chiến lược nhà lãnh đạo cấp độ đ ược rút “con nhím” với đặc tính tập trung vào số s tr ường mạnh giá trị cốt lõi, ngành kinh doanh cốt lõi cơng ty kiên trì thực mục tiêu với kỷ luật chặt chẽ từ thân lãnh đ ạo cao trở xuống, tương phản với kiểu lãnh đạo “con cáo”, nhanh nhẹn, đa tài song thường thay đổi mục tiêu, chiến lược có c h ội m ới Đi ểm khác biệt sử dụng quyền lực nhà lãnh đạo cấp độ v ới nhà lãnh đạo cấp độ (người dẫn dắt cơng ty từ bình th ường tr thành vĩ đại khơng có khả trì bền v ững, tr ường t ồn) ba điểm: (1) Lãnh đạo cấp độ sử dụng quyền lực cứng h ạn chế, chủ yếu giai đoạn tái cấu trúc, chiến lược “con nhím” 13 thực xong giai đoạn tái cấu trúc họ ưu tiên cho vi ệc trì ổn định tổ chức theo kỷ luật chung, tranh th ủ thu hút thêm tài phù hợp với công ty tôn trọng, kế th ừa thành qu ả c người tiền nhiệm Đối chứng với nhà lãnh đạo cấp độ thấp h ơn ưa thích quyền lực cưỡng bức, thực việc cắt giảm, sáp nh ập, sa thải không giới hạn, coi thường di sản thường xuyên đổi tổ chức với mục tiêu, chiến lược không quán (2) V ề ch ế đ ộ thu nhập, đãi ngộ hưởng thụ cá nhân, người lãnh đạo c ấp đ ộ không l ạm dụng quyền lực để tạo cho đặc quyền, đặc lợi, ph ần thưởng bổng lộc bất thường, họ có lối sống giản dị, khiêm nhường, người lãnh đạo cấp độ th ường tr ọng tới đặc quyền cá nhân, nhóm, tạo khoảng cách, mâu thu ẫn xung đột lợi ích lãnh đạo nhân viên (3) Quy ền uy c nhà lãnh đạo cấp độ xuất phát từ tâm - tài thân s ự kính trọng ngưỡng mộ cấp xã hội với họ, lãnh cấp độ thấp pháp luật quy ền lực cưỡng b ức tạo ra, n ếu h ọ có tạo quyền uy thời Người lãnh đạo c ấp độ tạo ảnh hưởng chủ yếu thông qua hiệu việc làm, l ợi ích từ phát triển bền vững tổ chức, người lãnh đạo cấp đ ộ tr xuống gây ảnh hưởng cách thể quyền lực, vai trị thành tích cá nhân, biết quảng bá thân qua phương tiện truy ền thông đ ể thu hút ý xã hội 14 Chương II: Phân tích đánh giá kỹ sử dụng quyền lực lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Thực trạng chung nhà lãnh đạo việc s d ụng quyền lực Việt Nam Tại Việt Nam, nhìn chung nhà lãnh đạo sử d ụng mơ hình quyền lực nêu Chương I để áp dụng việc gây ảnh h ưởng t ới nhân viên Với mặt chung nhà lãnh đ ạo nay, h ầu hết họ sử dụng mơ hình quyền lực từ đến có th ể sử dụng dạng quyền lực thứ (dạng quyền lực kính trọng mang lại) Dạng quyền lực thứ đến từ tơn kính v ới người lãnh đ ạo t phía nhân viên, khiến nhân viên hết lòng sức cống hiến cho người lãnh đạo Hầu hết nhà lãnh đạo người linh ho ạt công việc, tr ường h ợp họ l ại có nh ững cách s dụng quyền lực khác Trong doanh nghiệp nhà nước, cá nhân s ự quen biết mà người cất nhắc lên làm lãnh đạo Chính điều tạo nhiều hệ lụy xấu tổ chức doanh nghiệp Ng ười đ ược cất nhắc lên làm lãnh đạo thường yếu lực, thường có liên kết với số người tổ chức tạo thành nhóm lợi ích T đó, quyền lực họ củng cố có vị so với nhà lãnh đạo khác Nhóm lãnh đạo thường chuyên quyền đặt lợi ích lên người khác Do đó, họ thường sử dụng loại hình quy ền l ực cưỡng nhân viên cấp Vấn đề vấn đề nh ức nh ối từ xưa đến thường xảy doanh nghiệp nhà n ước làm ăn hiệu Bên cạnh đó, số doanh nghiệp có nhà lãnh đạo ều hành doanh nghiệp hiệu Phần lớn để tồn môi trường kinh tế Việt Nam nay, doanh nghiệp khơng có lực đến từ nhà điều hành, doanh nghiệp dễ phá sản làm ăn 15 hiệu Hầu hết nhà lãnh đạo lên từ lực h ọ thường tài việc truyền cảm hứng nh gây ảnh hưởng tới nhân viên nhiều cách khác Đề xuất số giải pháp sử dụng quyền lực lãnh đạo cách hiệu 2.1 Sử dụng yếu tố quyền lực hợp pháp quyền lực chun mơn cách hiệu Nhìn chung, nhà lãnh đạo lên từ nhân viên thông qua trình khẳng định lực bổ nhiệm vị trí lãnh đ ạo Họ thường hiểu hồn cảnh nhân viên họ t ừng tr ải qua trình Khi lên làm lãnh đạo, họ th ường có l ực chuyên môn vững thường gây ảnh hưởng cho nhân viên s ự hiểu biết cơng việc Đặc thù hồn cảnh nhân viên tổ chức chịu nhiều áp lực từ phía cấp trên, họ thường người yếu tổ chức Khi gặp vấn đề khó khăn công việc, điều nhân viên mong muốn người lãnh đ ạo nhi ệt tình đường dẫn lối họ việc giải khó khăn mà h ọ ch ưa có cách làm Hiểu tâm lý chung nhân viên, nh ững người lãnh đạo giỏi thường hay bảo, sử dụng lực hướng dẫn nhân viên giúp họ hồn thành tốt cơng việc Để sử dụng tốt quyền lực hợp pháp nhà lãnh đạo giỏi th ường sử dụng kỹ sau: • Mệnh lệnh ln rõ ràng, xúc tích: Chỉ thị nhà lãnh đạo ngắn gọn, đầy đủ hàm ý Nhân viễn dễ dàng hiểu th ực Để mệnh lệnh cách hiệu quả, nhà quản trị khơng cần có lực chun mơn tốt mà cịn ph ải có s ự nh ất quán giap tiếp có truyền đạt thông tin tốt tới nhân viên Những nhà lãnh đạo tài mệnh lệnh h ọ ch ỉ th ị tối cao họ thay đổi mệnh lệnh tới nhân viên 16 để tránh gây niềm tin từ phía nhân viên t ới người lãnh • đạo Khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi: Điểm hạn chế quyền lực hợp pháp ảnh hưởng từ vị trí từ ghế người lãnh đạo ngồi Nếu ban hành thị không mà không quan tâm tới nhân viên gặp khó khăn việc thực gây bối, bực tức nhân viên họ gặp vấn đề vượt khả Do người lãnh đạo tốt ln ln khuyến khích nhân viên câu hỏi Với việc nhân viên câu hỏi với người lãnh đạo, vơ hình chung m ối tương tác, quan hệ mà tăng lên Người lãnh đạo hi ểu đ ược nhân viên nhân viên thấy thiện chí từ người lãnh đạo việc hướng dẫn, bảo, khơng cứng nhắc • giao việc cấp cấp Tạo dựng chữ tín nhân viên: Quyền lực hợp pháp dạng gây ảnh hưởng yếu nhóm quyền lực nhà quản trị Mất chức đồng nghĩa quyền lực nhà lãnh đ ạo theo Ý thức điều này, nhà lãnh đạo nhận tạo uy tín nhân viên củng cố ảnh hưởng nhiều họ Một người lãnh đ ạo gi ữ lời hứa môi trường công việc bước đầu tạo kính nể tới nhân viên cấp khiến họ tơn trọng người lãnh đạo Uy tín không giúp người lãnh đạo nâng tầm ảnh hưởng cịn tác động khiến nhân viên tr ực tiếp làm việc với người lãnh đạo phải chuyên nghiệp h ơn, tuân thủ thời gian cơng việc có thái độ cơng việc nghiêm túc 17 2.2 Tạo dựng niềm tin nhân viên qua quyền lực đãi ng ộ tạo dựng mối quan hệ tốt Một lãnh đạo giỏi biết khen thưởng kịp thời t ới nhân viên khiến nhân viên cảm thấy quan tâm từ họ đối tốt làm việc tốt để không làm phụ kỳ vọng từ phái nhà lãnh đạo Theo tháp nhu cầu Maslow đây, để hiểu đáp ứng m ột ng ười cần phải biết giá trị mà họ mong muốn, th ường nhà lãnh đạo thường sử dụng tháp nhu cầu Maslow vi ệc hiểu có chiến lược đãi ngộ nhân viên Hình 1: Tháp nhu cầu Maslow Theo cơng trình nghiên cứu Maslow nh ững giá tr ị mong muốn người chất lượng sống g ần gi ống v ới môi trường cơng việc Thường nhà lãnh đ ạo s d ụng m ột s ố bước để tạo ảnh hưởng tới nhân viên sau: Đối với nhu cầu sinh học, nhu cầu nằm đáy tháp lại nhu cầu quan trọng người Nh để dùng xét với hệ quy chiếu môi trường công vi ệc, nhà lãnh đ ạo cần phải nghiên cứu đáp ứng nhóm nhân viên với m ột đãi ng ộ phù hợp với họ Người lãnh đạo tốt đãi ngộ nhóm việc thưởng phạt theo hiệu hoạt động cơng việc họ, ngồi m ức lương cho nhóm phải đáp ứng m ặt chung c mơi 18 trường ngành Ngồi ra, đãi ngộ số phụ phí giúp h ọ trang trải lại Thường nhà lãnh đạo sử dụng m ột số cách sau đ ể gia tăng ảnh hưởng với nhóm nhân viên thuộc tháp này: • Sử dụng tiền bạc khuyến khích họ nâng cao sản xuất th ưởng thêm người lãnh đạo mong muốn nhân viên tăng • ca Có trách nhiệm với sách pháp luật đối v ới người lao động, thường xuyên cải thiện môi trường làm việc nhân • viên, đặc biệt ngành sản xuất, chế biến,… Động viên, thăm hỏi hồn cảnh khó khăn mà nhân viên gặp phải sống Các kỹ tạo dựng ảnh hưởng từ phía lãnh đạo tới nhân viên hợp ngành sản xuất, yếu tố thành công doanh nghiệp ngành sản xuất phụ thuộc nhiều từ hiệu công vi ệc nhóm nhân viên này, thấy doanh nghiệp lớn giới quan tâm tới đời sống nhân viên nh SamSung, Google,…Và Việt Nam có nhiều lãnh đạo doanh nghiệp lớn ý thức điều Trương Gia Bình tập đồn FPT, Phạm Nhật Vượng tập đoàn Vingroup, Mai Kiều Liên c Vinamilk,… Việc hỗ trợ đãi ngộ tới nhân viên giúp nhà lãnh đạo nâng tầm ảnh hưởng, khiến nhân viên, lao động cấp có tơn kính đ ối v ới ng ười lãnh đạo sẵn sàng hy sinh, cộng hưởng với nhà lãnh đạo vào nh ững thời kỳ khó khăn Môi trường công việc tốt ảnh hưởng nhiều tới nhân viên khiến họ yên tâm làm việc Một môi trường thân thiện, sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc nhân viên Người lãnh đạo việc gây ảnh hưởng tốt tới nhân viên th ường sử dụng số kỹ sau: • • Đề câu hiệu nâng cao tinh thần làm việc Cử chỉ, lời nói người lãnh đạo ơn hịa 19 • Xây dựng, ban hành hệ thống công việc từ cấp cao, cấp trung, cấp thấp cách rõ ràng quán, tránh tình trạng • mức độ cơng việc cấp có khơng đồng Ban hành kiện giao lưu từ phía lãnh đạo nhân viên mở rộng mối quan hệ phòng ban Đối với nhu cầu mối quan hệ, tơn trọng nhà lãnh đạo giỏi hiểu tầm quan trọng hai vấn đề Mở rộng mối quan hệ tốt với nhân viên giúp người lãnh đạo có tiếng nói ảnh hưởng quyền lực c ủng cố v ị th ế cao tổ chức Họ thường làm số cách như: • Khuyến khích động viên lời nói Linh hoạt việc sử dụng phần thưởng vật chất hay tinh • thần nhân viên có cơng Cơng quy chế thưởng phạt để tạo uy tín từ • cấp lãnh đạo nhân viên Bổ nhiệm vị trí quan trọng nhân viên có lực: Hầu hết người có tham vọng thân dù l ớn nhỏ Trong khẳng định thân với người m ột giá trị đặc tính tốt Điều đòi h ỏi nhà lãnh đ ạo có t ầm nhìn hiểu tâm lý nhân viên Bổ nhiệm hay trao quy ền l ực giúp nhân viên khiến nhân viên thấy tầm quan trọng c đ ối với nhà lãnh đạo nói riêng hay tổ chức nói chung Khi trao quy ền l ực cho người, với trách nhiệm lực h ọ theo đó, ảnh hưởng nhà lãnh đạo mà tăng lên Khi nhân viên bổ nhiệm quyền hay vị trí từ người lãnh đạo, lịng tin hai bên gắn kết, tạo trung thành lịng bi ết ơn t phía nhân viên tới nhà quản trị Cách th ường đ ược ng ười lãnh đ ạo hay sử dụng, để tạo thành nhóm nhân viên thân tín, có lực làm việc quyền điều hành 20 2.3 Linh hoạt thận trọng việc sử dụng quyền lực cưỡng Hầu hết nhà lãnh đạo giỏi Việt Nam nói riêng hay giới nói chung hạn chế sử dụng quyền lực cưỡng bước Dạng quyền lực cưỡng thường mang hại nhiều lợi Quyền lực cưỡng bước thường gây khơng đồng lịng từ phía nhân viên việc thực thi mệnh lệnh nhà quản trị, sử dụng tần xuất nhiều gây xung đột nội tổ chức,…Do nh ững nhà quản trị có sử dụng thận trọng c ẩn th ận áp dụng loại quyền lực Phần lớn người sử dụng loại hình quy ền lực thường nhà lãnh đạo độc tài, coi ng ười quan tr ọng hết tổ chức Ngồi ra, cịn thấy loại quy ền l ực thường người lãnh đạo yếu hay sử dụng họ thường có tính bảo thù cố chấp Tuy nhược điểm loại hình quy ền lực nhiều khơng có nghĩa khơng có ưu ểm Trong số tình nhà quản trị cần phải quy ết đ ịnh k ịp th ời hay tình sống cịn tổ chức Thì quyền lực cưỡng b ức giải pháp nội tổ chức xung đột, khơng có liên kết hay tranh chấp lợi ích,…Thì quyền lực cưỡng giúp nhà quản tr ị định, lãnh đạo người tổ chức vượt qua tình hiểm nghèo Ngoài nhà lãnh đạo giỏi thường sử dụng số kỹ sử dụng quyền lực để tránh hậu mà tác động đến nhân viên là: • Tổ chức họp, gửi văn cách th ực thi mà chắn nhà quản trị làm cho người liên quan, quán triệt tư tưởng họ, phác họa tranh tình mà tổ ch ức phải đối mặt, hướng họ đến mục tiêu chung buộc h ọ phải làm theo 21 • Phân cơng nhiệm vụ cách rõ ràng cho m ọi người, thuy ết phục họ tranh toàn cảnh, tương lai sáng v ượt qua giai đoạn có sách đền đáp cho s ự c ố gắng họ KẾT LUẬN Quyền lực từ ngưỡng mộ kính trọng từ phía nhân viên đối v ới nhà lãnh đạo thứ quyền lực đỉnh cao mà nhà lãnh đạo mong muốn đạt Quyền lực tổng hòa quy ền l ực cịn lại, đại diện cho phẩm chất lực chuyên môn, s ự hướng đến người tới giá trị tốt đẹp nhà quản trị, cịn ẩn chứa vị tha, bao dung hay đặc tính vơ tốt đẹp khác,… Chính giá trị khiến tư tưởng nhân viên coi nhà lãnh đ ạo vị lãnh tụ, tính thời điểm từ trước đến v ị lãnh đ ạo tiếng giới, số nước phát triển có r ất nhiều tên Steave Jobs, Elon Musk, David Maxwell… Họ nhà lãnh đạo tiếng người đặt loạt học thuy ết nh học việc gây ảnh hưởng truyền động lực cho nhân viên c Có thể cho rằng, nhà lãnh đạo đạt quy ền l ực th ứ người thành cơng doanh nghiệp hay tập đồn h ọ th ường tập đoàn mạnh giới 22 Trong lãnh thổ Việt Nam, có nhiều nhà lãnh đạo tài giỏi cố gắng ngày, phát tri ển doanh nghi ệp c để nâng tầm doanh nghiệp Việt Nam đồ th ế giới H ọ có kính nể ngưỡng mộ từ phía nhân viên Có th ể k ể đến tỷ phú Phạm Nhật Vượng tập đoàn Vingroup – Doanh nghi ệp đứng top 2000 doanh nghiệp lớn giới, giám đ ốc kiêm t lệnh nghành Nguyễn Mạnh Hùng - người lãnh đạo Viettel tr thành tập đồn viễn thơng đứng thứ 15 giới, hay Mai Kiều Liên người khiến sữa Việt Nam vươn mình, chiếm thị phần lớn nước đơng dân nh ất giới Trung Quốc Những vị lãnh đạo có ph ẩm ch ất vô tốt đẹp nhà lãnh đạo, họ có khơng ng ừng c ầu ti ến, khiêm nhường, ln ln tìm hiểu phá vỡ giới hạn thân nh mong muốn tổ chức khơng ngừng hồn thiện, v ững b ước phát triển Dưới điều hành họ, Việt Nam có th ể s ản xu ất xe mang thương hiệu người Việt tới chuẩn bị đón nhận dự án mạng viễn thông 5G Viettel, yên tâm sử d ụng s ữa Việt chất lượng tốt Vinamilk sản xuất Chính nh ững thành cơng mà phạm vi cấp doanh nghiệp họ, họ nh ững g ương mà nhân viên noi theo có ngưỡng mộ lịng kính trọng c nhân viên Đối với phạm vi doanh nghiệp, họ nh ững ng ười t ạo cảm hứng cho niên Việt Nam ấp ủ đam mê kh ởi nghi ệp, ý chí làm giàu,…Do kỹ tạo sử ảnh h ưởng c nh ững nhà lãnh đạo đơn giản lại vô hiệu tới người tổ chức 23 X Đặng Anh Tuấn TÀI LIỆU THAM KHẢO Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Giáo trình Khoa học lãnh đạo (Dùng cho hệ đào tạo Cao cấp lý luận trị), NXB Lý luận trị, H.2021 Quyền lực, tầm ảnh hưởng sức thuyết phục, Havard Business School, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Một số tài liệu, sách báo khác  ... qua nh ững h ọc lý thuyết thực tiễn Nghệ thu? ??t lãnh đạo có nguốn gốc từ ngành khoa học xã hội (tâm lý học, nhân chủng học, xã hội học) , môn khoa h ọc nhân văn (lịch sử, triết học) , môn nghiên cứu... Là học viên lớp cao cấp trị, sau đ ược th ầy cô giảng dạy môn Khoa học lãnh đạo Học viên nhận thức việc tìm hiểu “Kỹ sử dụng quyền lực nghệ thu? ??t lãnh đạo? ?? giúp học viên có sở lý luận ph ương pháp... Great), Jim Collins đề cập tới nhà lãnh đạo cấp độ - cấp độ cao nh ất lãnh đạo Nhà lãnh đạo cấp độ sở hữu loại hình quyền l ực m ạnh mẽ có ảnh hưởng lớn tới cấp - quy ền lực kính tr ọng ngưỡng mộ