Tài liệu Tại sao một công ty mạnh lại gặp khó khăn khi thị trường thay đổi? docx

Tại sao một công ty mạnh lại gặp khó khăn khi thị trường thay đổi? Đây là một trong những hiện tượng kinh doanh phổ biến nhất và cũng là một trong những điều bất bình thường nhất: khi các công ty thành công đối mặt với những thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh của mình, họ thường phản ứng thiếu hiệu quả. Một vài công ty cuối cùng cũng vượt qua được khó khăn - nhưng thường là bị thiệt hại nặng với việc cắt giảm hoặc thu gọn quy mô - nhưng đa số các công ty đã không vượt qua được. Các nhà quản lý của những công ty thành công này thường phản ứng sớm để tìm cách tháo gỡ những lúng túng trong bước phản công khởi đầu. Song họ vẫn thất bại. Vậy thì vấn đề không phải là không hành động, mà do không có khả năng hành động phù hợp. Có rất nhiều nguyên nhân cho vấn đề này - từ sự ngoan cố đến sự bất lực của các nhà quản lý - nhưng một trong những nguyên nhân phổ biến nhất là do thứ mà người ta gọi là “sự trì trệ tích cực” (active inertia). Trì trệ thường gắn với nghĩa không hành động gì. Các nhà vật lý học thường sử dụng thuật ngữ này để miêu tả một vật thể đang chuyển động đều trên quỹ đạo hiện tại của nó. Sự trì trệ tích cực là sự ngoan cố của một tổ chức nhằm theo đuổi những chuẩn mực đã được lập ra trước đó - ngay cả khi phản ứng với sự thay đổi môi trường kinh doanh. Mắc kẹt trong kiểu suy nghĩ và hành động đã từng làm nên thành công trong quá khứ, những công ty hàng đầu đó đơn giản chỉ tiến hành các hoạt động định sẵn nhưng nhanh chóng hơn. Và thay vì trèo lên khỏi hố, những cố gắng của họ lại khiến họ trượt xuống sâu hơn. Những nạn nhân của sự trì trệ tích cực Để nhận biết những ảnh hưởng xấu tiềm tàng của sự trì trệ tích cực, hãy xem xét ví dụ của Công ty Laura Ashley. Công ty này dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình, và vấp ngã khi đối mặt với thách thức của sự đổi thay - không phải do họ không hành động gì, mà do họ không hành động thích hợp. Hãng thiết kế thời trang nữ Laura Ashley là một nạn nhân của thói trì trệ tích cực. Khởi đầu năm 1953, công ty đã sáng tạo lại trào lưu mốt của các vùng quê nước Anh. Hàng may mặc của công ty, được thiết kế gợi lên cảm giác lãng mạn của phụ nữ Anh, đánh đúng vào thị hiếu của nhiều phụ nữ những năm 70. Công việc kinh doanh phát đạt nhanh chóng. Từ một cửa hiệu nhỏ tại London, công ty đã phát triển thành một hãng lớn với mạng lưới 500 cửa hàng và một thương hiệu mạnh trên khắp thế giới. Khi Laura qua đời vào năm 1985, chồng bà Bernard vẫn chèo lái công ty theo hướng vợ mình đã định sẵn. Nhưng thời trang thì đã thay đổi. Ngày càng có nhiều phụ nữ tham gia vào lực lượng lao động, vì vậy họ phải chọn quần áo tiện lợi và thực tế chứ không phải là những bộ cánh lãng mạn của Laura Ashley. Cùng lúc đó ngành công nghiệp sản xuất quần áo cũng đang phải trải qua quá trình chuyển giao. Với việc dỡ bỏ các hàng rào thương mại, nhiều nhà thiết kế thời trang nhanh chóng chuyển việc sản xuất khỏi gian hàng giới thiệu hoặc chia nhỏ quá trình sản xuất nhằm giảm tối đa chi phí hoạt động. Laura Ashley, ngược lại, vẫn tiếp tục sử dụng các thiết kế lỗi thời và quy trình sản xuất đắt đỏ, những thứ đã làm nên thành công của hãng trong quá khứ. Một nhà tư vấn đã xác định được những thách thức lớn mà Laura Ashley đang phải đối mặt và nhanh chóng hành động tìm lối ra. Tái cơ cấu lại là điều cần làm. Một loạt các CEO mới được bổ nhiệm. Các kế hoạch mới đã làm cho hoạt động của công ty hiệu quả hơn, nhưng không có kế hoạch nào có thể đóng vai trò chiến lược. Vẫn tồn tại sự không rõ ràng trong việc xác định Laura Ashley là một thương hiệu, một nhà sản xuất, một nhà phân phối hay một công ty thời trang. Cũng không có một kế hoạch nào làm tươi mới giá trị truyền thống của công ty, tạo cho nó một chỗ đứng trên thị trường. Laura Ashley đã thay bảy CEO trong vòng một thập kỷ, nhưng công ty vẫn tiếp tục sa sút. 4 biểu hiện của sự trì trệ tích cực Để hiểu tại sao những công ty vốn thành công như Laura Ashley lại thất bại, chúng ta cần phải xem lại nguồn gốc những thành công của họ. Những nhà kinh doanh hàng đầu có được sự thành công là nhờ công thức cạnh tranh tươi mới - bao gồm các chiến lược, quy trình sản xuất, các mối quan hệ và giá trị, những thứ khiến họ trở nên khác biệt. Khách hàng liên tục tăng lên, những nhân công có tay nghề liên tục đến xin việc, các nhà đầu tư nâng giá cổ phần trên thị trường chứng khoán, các đối thủ cạnh tranh phản ứng bằng cách làm giả… tất cả những phản hồi tích cực đó sẽ củng cố lòng tin của nhà quản lý khiến họ tìm ra cách tốt nhất để kéo dài thêm thành công của mình. Dần dần, ý nghĩ này trở nên xơ cứng. Những ý tưởng tươi mới vốn dẫn đến thành công ban đầu của công ty đã bị thay thế bởi các nguyên tắc cố hữu. Và khi những thay đổi diễn ra trong thị trường, công thức vốn mang lại thành công nay lại dẫn đến thất bại. 1. Cấu trúc chiến lược trở thành vật cản. Cấu trúc chiến lược ở đây được hiểu theo một dạng tinh thần - một kiểu trạng thái tâm lý định hình nên cách thức người quản lý xem xét thế giới. Cấu trúc này đưa ra các câu trả lời cho những câu hỏi chiến lược chủ chốt như: Chúng ta đang kinh doanh cái gì? Cách chúng ta sáng tạo nên giá trị? Ai là đối thủ của ta? Khách hàng nào là cần thiết? Cái gì nên bỏ đi? Những câu trả lời này thu hút sự chú ý của nhà quản lý vào việc xác định những gì là quan trọng giữa hàng đống những dữ liệu thô nằm trên bàn và trong máy tính của họ mỗi ngày. Ví dụ, tại hãng Laura Ashley những ngày cực thịnh, cấu trúc chiến lược của hãng khiến cho lãnh đạo hãng có thể nhanh chóng đoán biết được quy mô sản xuất tiềm năng dựa trên những điều chỉnh của họ với phong cách Anh truyền thống. Nhưng trong khi cấu trúc này giúp các nhà quản lý tìm ra hướng đi, thì nó cũng có thể che mắt họ. Các cấu trúc này có thể khiến họ sa đà vào việc tin rằng đây là những vấn đề duy nhất cần quan tâm. Ảnh hưởng của nó là những cấu trúc chiến lược có thể ngăn cản tầm nhìn của nhà quản lý, không cho phép họ nhìn ra những quan điểm và cơ hội mới. Các nhà quản lý của hãng Laura Ashley đã bỏ qua vấn đề sụt giảm doanh thu bán lẻ, coi nó như một sự lên xuống nhất thời hơn là những biểu hiện thay đổi cơ bản trong thời trang nữ. 2. Các công thức bị khô cứng thành những đường mòn. Khi một công ty quyết định làm một điều gì đó mới mẻ, nhân viên lại thường cố gắng đổi mới theo nhiều cách khác nhau. Nhưng một khi họ đã tìm ra một cách làm việc tốt rồi, họ sẽ có những động thái mạnh để ngăn cản lựa chọn quá trình mới và không tiếp tục tìm kiếm sự thay đổi. Nhưng dừng lại đồng nghĩa với cái chết. Con người hoạt động theo công thức không chỉ vì nó hiệu quả hay năng suất, mà còn bởi vì nó tiện lợi. Nói đơn giản đó là “những việc đã làm rồi”. Khi công thức trở thành lối mòn, nó sẽ ngăn cản nhân viên xem xét những cách làm mới. Những công thức sáo mòn cũ sẽ không bao giờ bị nghi ngờ, do đó cần ít sự cố gắng hơn. Và sự trì trệ tích cực xuất hiện. Mc Donald là một ví dụ. Vào đầu những năm 1990, hoạt động của người khổng lồ về thức ăn nhanh này là một cuốn sách dày 750 trang quy định về hoạt động kinh doanh của mỗi nhà hàng thuộc hãng. Mỗi năm, công ty đều tập trung vào việc tiêu chuẩn hoá các công đoạn. Tất cả đều theo mệnh lệnh của trụ sở chính và điều này khiến nó nhanh chóng đạt đến một công thức chiến thắng, bảo đảm sự bền vững và hiệu quả , hấp dẫn khách hàng và làm mất tinh thần của đối thủ. Song vào những năm 1990, McDonald vẫn đi theo đường mòn. Khách hàng giờ đây tìm kiếm loại thức ăn khác biệt và có ích cho sức khoẻ hơn. Các đối thủ cạnh tranh Burger King và Taco Bell đã tập trung vốn vào việc thay đổi khẩu vị và đưa ra một loạt các thực đơn mới. McDonald đã chậm phản ứng với sự thay đổi thị trường này. Sức mạnh lịch sử của hãng - với ý tưởng đơn giản là tập trung vào quá trình sản xuất hàng loạt - đã trở nên yếu thế. Với yêu cầu các quyết định liên quan đến thực đơn phải được thông qua tổng hành dinh, công ty đã kìm hãm sự đổi mới và cản trở các hoạt động. Công ty chuyển từ những nhà hàng trực tiếp phục vụ theo nhu cầu khách hàng sang việc sản xuất thật nhiều loại sản phẩm bất chấp chất lượng như các loại McPizza, McLean và Arch Deluxe. Nhưng tất cả các sản phẩm này đều thất bại. 3. Các mối quan hệ trở thành xiềng xích. Để thành công, mọi công ty đều phải tạo dựng các mối quan hệ gắn bó với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, chủ nợ và các nhà đầu tư…, trong đó, mối quan hệ với các nhà phân phối có thể trở thành gánh nặng. Hãng máy tính Dell vốn dẫn đầu các đối thủ sản xuất máy tính cá nhân với phương thức bán hàng trực tiếp. Nhiều hãng kinh doanh hiện tại như Hewlett Parkard và IBM tỏ ra chậm chạp khi bắt chước mô hình của Dell, sợ sự phản ứng dữ dội của những nhà phân phối vốn tiêu thụ một lượng lớn hàng hoá bán lẻ của họ. Các hãng hàng không như Lufthansa, British Airways và KLM cũng đều đối mặt với tình trạng khó xử tương tự. Họ chậm thúc đẩy phương pháp bản lẻ trực tiếp - thông qua Internet chẳng hạn - vì họ không muốn làm mất lòng những đại lý du lịch vốn giúp họ lấp đầy chỗ trên các chuyến bay. 4. Những giá trị biến thành giáo điều. Giá trị của một công ty là lòng tin ăn sâu vào mọi người trong công ty, thứ đã gắn kết và truyền cảm hứng cho họ. Các giá trị sẽ định hình cách nhân viên xem xét bản thân và cả những nhà lãnh đạo của họ. Các giá trị cũng tạo nên lực hướng tâm liên kết mọi người trong hoạt động trải rộng của công ty. Thế nhưng, khi công ty trở nên vững vàng những giá trị của nó lại thường bị xơ cứng thành những luật lệ giáo điều hợp pháp, bởi vì chúng bị giam hãm trong các chuẩn mực. Khi điều này xảy ra, các giá trị không còn truyền cảm hứng nữa và sức mạnh đoàn kết của nó bỗng xuống cấp và có xu hướng trở thành các hành động mất phương hướng khi đối mặt với các mối đe dọa. Một lần nữa, kết quả lại là sự trì trệ tích cực. Sự suy tàn của Polaroid là minh chứng cho việc các giá trị trở thành xơ cứng. Polaroid đã trải qua thời cực thịnh và là người dẫn đầu trong một loạt công nghệ đáng chú ý như chụp ảnh lấy ngay và nhân viên của hãng rất tự hào với đội ngũ R&D của mình. Nhưng rồi thời gian qua đi, sự nhiệt thành trong nghiên cứu các sản phẩm tuyệt vời đã chuyển thành thái độ xem thường các hoạt động kinh doanh của các hãng khác. Riêng mảng tiếp thị và tài chính ngày càng mất dần chỗ đứng trong chiến lược hoạt động, bởi công ty tự hào là chủ sở hữu của những công nghệ mới nhất. Coi trọng việc tạo nên các đột phát về công nghệ cao hơn tất cả, các nhà quản lý của Polaroid tiếp tục đầu tư mạnh cho việc nghiên cứu mà không thèm xem khách hàng sẽ phản ứng ra sao. Không ngạc nhiên khi doanh thu bán hàng liên tục giảm. Hiện nay, công ty này chỉ có trị giá bằng 1/3 so với giá của một người định mua lại nó đưa ra vào năm 1989. Đổi mới chứ không phải là cách mạng Thành công là nguồn gốc của sự trì trệ tích cực, và sự trì trệ tích cực là căn nguyên của thất bại. Nhưng liệu thất bại có phải là hệ quả tất yếu của thành công? Ít nhất trong kinh doanh, câu trả lời này là “Không”. Các công ty thành công có thể tránh - hay ít nhất là vượt qua sự trì trệ tích cực. Thứ nhất, trong suy nghĩ, họ phải thoát ra khỏi kẻ thù của mình là sự trì trệ. Họ cần phải nhận ra rằng việc này không thể giải quyết bằng một vài hành động đơn giản. Thay vào việc sa lầy với câu hỏi: “Chúng ta nên làm gì?”, các nhà quản lý nên tự hỏi: “Điều gì ngăn cản chúng ta?”. Câu vấn đề sau sẽ khiến các nhà quản lý tập trung vào những việc làm thiết thực hơn: Các cấu trúc chiến lược, công thức thành công, các mối quan hệ và giá trị, những thứ có thể phá hỏng các hành động phản ứng của công ty với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Thậm chí sau khi một công ty hiểu biết hơn về hoàn cảnh nó phải đối mặt, nó vẫn chống lại việc đột ngột tiến lên. Một số nhà tư vấn hô hào các nhà quản lý thay đổi mọi khía cạnh trong công ty như một hình thức cách mạng trong nội bộ tổ chức. Họ cho rằng các công thức cũ cần được loại bỏ càng sớm càng tốt. Nhưng đây không phải là quan điểm của các chuyên gia trong lĩnh vực thay đổi, bởi vì bằng cách cố gắng thay đổi mọi thứ ngay lập tức, các nhà quản lý có thể phá huỷ những năng lực cần thiết, những mối quan hệ mà khó khăn lắm họ mới tạo dựng được, mất khách hàng và nhân viên. Một cuộc cách mạng sẽ tạo ra cú sốc cho hệ thống, dù đôi khi cú sốc này mang tính thử thách số mệnh. Nếu có thể là ứng cử viên cho một cụôc cách mạng, thì nó có lẽ đó là IBM của năm 1993. IBM đã từng thua lỗ hơn 16 triệu USD trong vòng 3 năm, bị gạt khỏi danh sách Fortune và đang trong quá trình bị phân nhỏ thành 13 phần để bán đi như bán từng phần của chiếc bánh vậy. Ban điều hành đã xốc lại IBM. Không chỉ bắt chước phong cách tự do của các công ty tại thung lũng Silicon Valley, CEO của IBM lúc đó tiếp tục phát triển danh tiếng về sự ổn định và trách nhiệm của IBM. Ông cam đoan với những khách hàng rằng họ có thể tin cậy vào việc Big Blue sẽ giúp họ di chuyển trong thế giới máy tính nối mạng. Thay vì từ bỏ công việc kinh doanh máy tính khổ lớn của IBM, Gerstner lại mở rộng mảng dịch vụ và cung cấp các phần mềm bổ sung cho khối sắt nặng nề của IBM, khuyến khích công ty cung cấp “những giải pháp hoàn hảo” cho các nhu cầu công nghệ thông tin của khách hàng. Chiến lược cải thiện IBM của Gerstner - mang hình thái đổi mới hơn một cuộc cách mạng - đã mang lại thành công ngoài mong đợi, làm cho giá cổ phiếu của công ty tăng hơn 4 lần và tiếp tục vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp này tới tận thế kỷ sau Sự thay đổi hoàn toàn của IBM là bài học cho các công ty khi đối mặt với những thay đổi lớn. Sự trì trệ tích cực tồn tại bởi vì sức ỳ của quá khứ. Cố gắng phá bỏ sức ỳ thông qua một hành động kiên quyết của một cuộc cách mạng trong tổ chức có thể khiến mọi người đi sai hướng, vì thế không nên dứt bỏ hoàn toàn quá khứ mà không chuẩn bị con đường sẽ đi trong tương lai. Tốt hơn cả là các nhà quản lý hãy tôn trọng những thành công trong quá khứ và xây dựng thành công mới từ những gì đã có, ngay cả khi họ nói với nhân viên rằng các cấu trúc chiến lược, công thức, mối quan hệ và giá trị cũ cần phải tạo cải tổ để đáp ứng những thách thức mới. . Tại sao một công ty mạnh lại gặp khó khăn khi thị trường thay đổi? Đây là một trong những hiện tượng kinh doanh phổ biến nhất và cũng là một. nhất: khi các công ty thành công đối mặt với những thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh của mình, họ thường phản ứng thiếu hiệu quả. Một vài công ty