WALMART summary strategic management

Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược WALMART Lĩnh Vực Bán lẻ Thành lập: Rogers, Bang Arkansas, Hoa Kỳ (1962) Trụ sở chính: Bentonville, Arkansas, Hoa Kỳ Sản phẩm: Các cửa hàng truyền thống, cửa hàng tạp phẩm, siêu trung tâm mua sắm kho mua sắm Doanh Thu: 469,2 tỷ USD (2013) Tổng nhân viên: 2,2 triệu (2013) Trang web: www.walmart.com Thị Trường hoạt động: Mỹ, Mexio, Anh, Nhật, Argentina, Braxin, Canada, Trung Quốc, Puerto Rico…Walmart hoạt động với 3800 sở Mỹ 2600 sở nước Wal-Mart tập đoàn bán lẻ lớn giới, với quy mô lớn hãng bán lẻ Home Depot, Kroger, Sears, Costco Kmart cộng lại Wal-Mart hoạt động 50 tiểu bang Hoa Kỳ có mặt 27 quốc gia toàn giới với số lượng lên đến 11.000 cửa hàng khác Wal-Mart liên tục giữ vị trí số 500 cơng ty có doanh thu lớn theo xếp hạng tạp chí Fortune Sở dĩ Wal-Mart có phát triển hùng mạnh ngày hơm nay, nhờ vào dẫn dắt nhà sáng lập Sam Walton Sự khác biệt, độc đáo Wal-Mart so với đối thủ cạnh tranh nằm triết lí kinh doanh, niềm tin mạnh mẽ mà Sam Walton kiên định hành động để trì phát triển: “ Giá thấp đối thủ cạnh tranh, cho dù ln ln phải trì.” A LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC I Khái quát lịch sử thành tựu chiến lược năm 2000 Ngày 2-7-1962, Cửa hàng Wal-mart Sam Walton mở Rogers, Arkansas, Hoa Kỳ ngày 31-10-1969,Wal-Mart Stores, Inc thức thành lập với trụ sở đặt Giai đoạn 1970-1980: Xây dựng trung tâm phân phối theo cụm với phân bố khoa học Sam Walton sử dụng chiến lược hiệu cho đường mình: “Chiếm lĩnh toàn thị trường cách trải rộng, sau tìm cách lắp đầy”.Trung tâm phân phối Wal-mart xây dựng nguyên tắc tất cửa hàng Wal-mart xây dựng phạm vi 12 tiếng đồng hồ lái xe, tính từ trung tâm phân phối, tạo vành đai cửa hàng bao quanh trung tâm phân phối vịng bán kính 200 dặm Giai đoạn 1980-1990: Cải tiến liên tục áp dụng công nghệ thông tin vào hệ thống quản lý kho bãi hệ thống logistic Năm 1975, Walmart lần áp dụng Công nghệ thông tin vào hệ thống quản lí mình, cơng ty th hệ thống máy chủ IBM để theo dõi trung tâm kho bãi nhằm quản lí hàng tồn kho hệ thống phân phối Năm 1981, Wal-Mart lắp đặt hệ thống huy điện tử cửa hàng Năm 1987, lắp đặt hệ thống thông tin vệ tinh tư nhân lớn nước Mỹ Wal-mart Trang Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược cửa hàng bán lẻ giảm giá thử nghiệm hệ thống mã vạch vào việc bán hàng quản lí hàng tồn kho Lần Wal-mart ứng dụng cơng nghệ RFID nhận dạng hàng hóa tần số radio Walmart trước bước so với nhiều đối thủ cạnh tranh kiểm tra kịp thời hàng tồn kho mình, cắt giảm chi phí Giai đoạn 1990- 2000: Mở rộng quy mô, tiếp cận thị trường quốc tế Wal-mart nhận hội cho phát triển Hoa Kỳ trở nên hạn chế Wal-mart bắt đầu mở rộng việc kinh doanh toàn Châu Mỹ toàn giới Điều nhà quản lý Wal-Mart tính tốn đến đầu năm 2000 hội tăng trưởng nội địa bị giới hạn bão hòa thị trường Mở đầu kiện Walmart liên doanh với Cifara công ty bán lẻ lớn Mexico vào năm 1991 Wal-mart thâm nhập thị trường Canada(1994), Brazil(1996), Agentina(1996), Anh (1999)… Sau lần mở rộng việc kinh doanh khắp châu Âu, châu Mỹ Cuối Wal-Mart tiến đến Trung Quốc Điều đánh chiến lược khôn ngoan nhất, cần thiết bối cảnh tồn cầu hóa Năm 2000: Tiếp cận thị trường mới- bán lẻ trực tuyến, Walmart.com đời Walmart hướng dến mục tiêu trở thành người dẫn đạo thị trường mới: thị trường thương mại điện tử với chương trình bán lẻ trực tuyến- Walmart Online Trong năm qua, Walmart thực đầu tư lớn vào cơng nghệ, giúp Wal-mart có khả kết nối với tất khách hàng giới Vì Wal-mart đẩy nhanh việc mở rộng hoạt động thương mại điện tử II Kết luận lịch sử chiến lược Trải qua 51 năm hình thành phát triển, Walmart khơng ln trì vị trí số ngành cơng nghiệp bán lẻ, mà cịn lưu giữ nhiều giá trị truyền thống cho thấy khả đặc biệt công ty - Về giá trị văn hóa Cam kết phải đạt thành cơng lúc nhiệt tâm Chia sẻ thành công với giúp đỡ bạn Tạo động lực cho cho người khác để đạt điều mơ ước Truyền thông với người khác bày tỏ bạn quan tâm đến họ Trân trọng ghi nhận nỗ lực thành người khác Tổ chúc mừng thành tựu bạn người khác Lắng nghe người khác học hỏi ý tưởng họ Vượt mong đợi khách hàng người khác Kiểm sốt chi phí để rút ngắn đường làm giàu Bơi ngược dòng, tạo khác biệt đương đầu với tinh Về khả đặc biệt Xây dựng quản lý hệ thống Logistics hiệu quả: quản trị tồn kho, hệ thống kho bãi hệ thống vận tải chuyên nghiệp Khả thương lượng với nhà cung ứng mạnh mẽ: buộc nhà cung ứng cắt giảm lợi nhuận, cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá rẻ Thích ứng nhanh với thay đổi: khơng ngừng cải tiến, nắm bắt hội, dám thử sẵn sàng sửa sai Trang Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược III Viễn cảnh Năm 1992, Sam Walton tuyên bố viễn cảnh tập đoàn với khẳng định giá trị cốt lõi mục đích cốt lõi làm tảng định hướng cho tiêu thức hành động Walmart, là: “The secret of successful retailing is to give your customers what they want And really, if you think about it from your point of view as a customer, you want everything: a wide assortment of goodquality merchandise; the lowest possible prices; guaranteed satisfaction with what you buy; friendly, knowledgeable service; convenient hours; free parking; a pleasant shopping experience To become the worldwide leader in retailing, our first responsibility is to provide all consumers with the best products and services with guaranteed satisfaction under one roof.” Dịch: “Bí thành cơng việc bán lẻ cung cấp cho khách hàng họ muốn Và thật sự, bạn nghĩ bán lẻ với quan điểm khách hàng, bạn muốn thứ: mặt hàng đa dạng với chất lượng tốt, giá thấp có thể, hài lịng đảm bảo bạn mua; dịch vụ tư vấn thân thiện; thời gian thuận lợi; bãi đỗ xe miễn phí; hay trải nghiệm dễ chịu việc mua sắm Để trở thành người dẫn đầu toàn cầu lĩnh vực bán lẻ, trách nhiệm hàng đầu cung cấp cho tất khách hàng sản phẩm dịch vụ với thỏa mãn đảm bảo” IV Sứ mệnh Sứ mệnh Walmart Lee Scott tuyên bố vào năm 1999 “We believe that by serving the customer's needs first, our business would also serve its associates, shareholders, communities and other stakeholders If we work together, we’ll lower the cost of living for everyone.we’ll give the world an opportunity to see what it’s like to save and have a better life We also have another goal: to bring you the best shopping experience on the Internet”1 Dịch: “Chúng tin việc phục vụ nhu cầu khách hàng đầu tiên, việc kinh doanh phục vụ cổ đông, cộng đồng bên liên quan Nếu hợp tác làm việc, giảm chi phí cho tất người, đem đến cho giới hội thấy sống tiết kiệm tốt đẹp Chúng có mục tiêu khác, đem đến cho khách hàng trải nghiệm mua sắm tốt Internet” B PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI Phạm vi nghiên cứu - Lĩnh vực: Chúng nghiên cứu thay đổi mơi trường tồn cầu Hoa Kì tác động đến ngành bán lẻ Hơn 60% doanh thu Wal-mart đến từ thị trường nội địa có xu hướng giảm doanh thu từ thị trường quốc tế tăng lên rõ rệt, thể mạnh mẽ qua cấu doanh thu Walmart Vì vậy, việc nghiên cứu tìm hiểu mơi trường tồn cầu, đặc biệt Hoa Kì giúp ngành bán lẻ nắm bắt hội thách thức mà ngành phải đối mặt - Mức độ ảnh hưởng ngành: Ngành bán lẻ ngành công nghiệp trọng điểm, chịu ảnh hưởng mạnh yếu tố toàn cầu Các yếu tố bao gồm: thay đổi giá dầu ảnh hưởng đến định cung cầu tác động đến kinh tế toàn cầu, cải tiến công nghệ với Nguồn: http://walmartcareerswithamission.com/why-walmart/our-founder,-captain-sam-walton/ Trang Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược đời thương mại điện tử thay đổi môi trường nhân học Những yếu tố lực lượng dẫn dắt ngành - Thời gian nghiên cứu: Trong giai đoạn 2000-2013, đặc biệt nhấn mạnh giai đoạn 2000-2005 I Phân tích mơi trường tồn cầu: Sự phát triển khoa học cơng nghệ đặc biệt internet với xuất mạng xã hội, thiết bị máy tính cá nhân, điện thoại thông minh thay đổi môi trường nhân học đưa ngành bán lẻ đến với khuynh hướng Khuynh hướng: • • Mở rộng thị trường sang bán lẻ trực tuyến Tập trung phát triển thị trường Châu Á Cơ hội: • • • Mở rộng thị trường Tăng hiệu quản lý hàng hóa Có thể tận dụng lợi giá rẻ từ nhà cung cấp chi phí nhân cơng Đe dọa: bỏ chi phí lớn cho sở vật chất, khoa học công nghệ Doanh nghiệp bán lẻ truyền thống có nguy thị phần vào cơng ty bán lẻ trực tuyến II Phân tích mơi trường vĩ mô: Sự thay đổi nhận thức người tiêu dùng mua sắm sử dụng sản phẩm an tồn với sức khỏe, thân thiện mơi trường với xu hướng bán lẻ xanh (Green Retailing) có tác động đến ngành bán lẻ Khuynh hướng: Doanh nghiệp cần trọng vấn đề đạo đức hoạt động kinh doanh Người tiêu dùng ngày quan tâm đến sức khỏe môi trường Cơ hội: • Gia tăng sức mua người tiêu dùng sản phẩm thân thiện với mơi trường • Cắt giảm chi phí, hạn chế nhiễm mơi trường Đe dọa: • Áp lực từ nguồn lao động đóng vai trị tài sản người doanh nghiệp • Áp lực từ nhóm cộng đồng vấn đề pháp lý liên quan đến mơi trường III.Phân tích mơi trường ngành: Định nghĩa ngành: • • Ngành bán lẻ ngành mà cá nhân công ty tham gia vào việc bán thành phẩm cho người tiêu dùng sử dụng tiêu thụ khơng nhằm mục đích sản xuất bán lại Các hoạt động bán lẻ thuộc vào giai đoạn cuối chuỗi cung ứng Ngành bán lẻ cung cấp dịch vụ phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối hình thức cửa hàng khác cửa hàng bách hóa, siêu thị, kho bán lẻ, cửa hàng chuyên biệt, cửa hàng trực tuyến, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng giảm giá Mô tả ngành: Ngành bán lẻ Hoa Kì gồm khoảng 900 doanh nghiệp cung cấp việc làm cho 22 triệu lao động Doanh thu ngành bán lẻ năm 2013 5,1 nghìn tỷ la Lĩnh vực bán lẻ Hoa Kỳ quy tụ Trang Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược tập đoàn bán lẻ hùng mạnh giới Theo báo cáo Global Powers năm 2014 250 cơng ty bán lẻ lớn giới có 33% số có trụ sở Hoa Kì cơng ty nằm số 33% chiếm tới 41% tổng doanh thu bán hàng 250 nhà bán lẻ lớn giới • • Phân tích tính hấp dẫn ngành: 3.1 Lực đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Sự trung thành nhãn hiệu công ty Walmart, Target… mạnh Tính kinh tế theo quy mô: quy mô tạo lợi cạnh tranh lớn Kết luận: Lực đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng mức yếu 3.2 .Lực đe dọa từ sức mạnh thương lượng nhà cung cấp: Do đặc điểm ngành bán lẻ cung cấp hay nhiều mặt hàng từ vô số nhà cung cấp khác Kết luận: Lực đe dọa từ sức mạnh thương lượng nhà cung cấp yếu 3.3 Lực đe dọa từ sức mạnh thương lượng người mua: Việc khách hàng chuyển sang mua cơng ty khác có giá tốt gây tổn thất lớn cho công ty dài hạn Kết luận: Lực đe dọa từ lực thương lượng người mua mạnh 3.4 Lực đe dọa từ sản phẩm thay thế: Nếu muốn bán lẻ trực tiếp, nhà sản xuất phải bỏ chi phí lớn Kết luận: Lực đe dọa từ sản phẩm thay yếu 3.5 Lực ganh đua công ty ngành: • Cấu trúc cạnh tranh: ngành bán lẻ ngành phân tán, rào cản nhập thấp mức độ cạnh tranh cao • Mức độ khác biệt: nhà bán lẻ phải tạo khác biệt dựa nhân tố phi giá - bên cạnh ganh đua mạnh mẽ giá • Rào cản rời ngành: Rào cản rời ngành doanh nghiệp ngành bán lẻ thấp Kết luận: Qua phân tích mơ hình năm lực lượng cạnh tranh, nhận thấy ngành bán lẻ Hoa Kì ngành phân tán với mức độ cạnh tranh cao, rào cản gia nhập cao Phân tích chu kì ngành: Thống kê lao động Mỹ công bố số liệu cho thấy 148.000 cửa hàng phải đóng cửa năm 2008 Điều cho ta nhận ngành bán lẻ Mỹ giai đoạn bão hịa thị trường Phân tích nhóm Chiến Lược: Trang Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược Ngành bán lẻ Hoa Kì gồm hai nhóm chiến lược với đặc tính phân biệt dựa biến số giá đa dạng dịng sản phẩm Safeway bán hàng hóa mức giá thấp đa dạng hàng hóa khơng cao JCPenny nhà bán lẻ hàng hóa mức giá cao hạn chế đa dạng hàng hóa Nổi bật nhóm Walmart, Target Kmart vị trí giá thấp với đa dạng hàng hóa cao Rõ ràng, vị trí họ dễ dàng thu hút nhiều khách hàng dễ gia tăng thị phần Các nhân tố thành công then chốt:  Xây dựng trải nghiệm mua sắm đặc trưng: Ngoài giá chất lượng sản phẩm khách hàng muốn giải trí thư giãn mua sắm, giúp đỡ tư vấn nhiệt tình, tiếp cận với nhân viên động, ân cần, vui tính sau đưa định mua  Sử dụng công nghệ để nâng cao hiệu suất: hệ thống điểm bán lẻ POS, hệ thống quản lí quan hệ với khách hàng CRM, giúp quản lý hiệu hơn, tìm hiểu thiếu sót, nhược điểm điểm mạnh quan hệ với khách hàng  Quản lí chuỗi cung ứng hiệu quả: có khả đáp ứng nhu cầu khách hàng mức cao với chi phí vận hành thấp Các lực lượng dẫn dắt thay đổi ngành  Sự phát triển công nghệ: Sự tiện lợi đơn giản thương mại điện tử mở hội kinh doanh đồng thời đe dọa đến phát triển hình thức cửa hàng bán lẻ truyền thống  Thị hiếu người tiêu dùng: Con người ngày quan tâm đến sức khỏe bước đầu trọng đến sản phẩm thân thiện với môi trường Điều dẫn đến việc ngày gia tăng nhiều sản phẩm thân thiện với sức khỏe môi trường Động thái cạnh tranh Walmart công ty dẫn đầu ngành bán lẻ Hoa Kì Walmart theo đuổi chiến lược “giá thấp ngày” Walmart đẩy mạnh thương mại điện tử trước đe dọa công ty bán lẻ trực tuyến Amazon Target công ty bán lẻ lớn thứ hai Hoa Kì Target theo đuổi chiến lược “cheap chic” áp dụng sách cạnh tranh giá (price match với hãng online lớn Amazone, Walmart, Trang Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược Best Buy) Thông điệp tiếp thị Target "fresh for less" (rẻ mà tươi) "new way to save" (cách tiết kiệm mới) Kết luận sức hấp dẫn ngành bán lẻ: Tuy có bước thụt lùi vào năm 2007 – 2008 khủng hoảng kinh tế nhìn chung, ngành bán lẻ ngành hấp dẫn Do dân số ngày tăng đời sống ngày cải thiện làm gia tăng nhu cầu mua sắm  KẾT LUẬN: Khuynh hướng: • Phát triển thương mại điện tử • Tồn cầu hóa • Ngành bán lẻ giai đoạn bão hịa • Người tiêu dùng ngày quan tâm đến sức khỏe mơi trường Cơ hội: • Sự gia tăng mua hàng trực tuyến • Khả quản lý hàng hóa nâng cao • Mở rộng pham vi kinh doanh tồn cầu • Tiếp cận nguồn lực khai thác mạnh thị trường • Tăng doanh thu nhờ bán sản phẩm tốt cho sức khỏe thân thiện với môi trường Đe dọa: • • • Sự cạnh tranh đối thủ trực tuyến Tăng trưởng lợi nhuận thị trường nước chậm lại Gia tăng đối thủ cạnh tranh • Sự phụ thuộc kinh tế ngày chặt chẽ • Tăng giá thành sản phẩm • Doanh nghiệp phải sức đề cao yếu tố đạo đức hoạt động kinh doanh PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG: I Các chiến lược tại: Chiến lược công ty: Walmart tập trung hoạt động lĩnh vực nhất, bán lẻ chiết khấu Tính nay, Walmart mở rộng quy mơ lên đến 11000 cửa hàng hoạt động lĩnh vực bán lẻ, có mặt 50 tiểu bang Hoa Kỳ 27 quốc gia toàn giới Năm 1999, Wal-mart thức mua lại chuỗi cửa hàng bán lẻ thực phẩm, quần áo Asda Store Anh, Walmart cho mắt nhãn hiệu quần áo George Trang Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược Năm 2009, Wal-mart thiết kế lại nhãn hiệu Great Value phát triển liên minh chiến lược Wal-mart tập đồn thực phẩm đóng gói ConAgra Food tập đoàn hàng tiêu dùng Sara Lee Corotation vào năm 1993 để đưa thị trường nhãn hiệu riêng thực phẩm Năm 2009, Wal-mart sản xuất đưa thị trường thương hiệu nước giải khát Mr Thunder thực chuỗi cửa hàng Asda Store mà Wal-mart mua Kết luận: Wal-mart tập trung vào lĩnh vực bán lẻ Bên cạnh đó, cơng ty trọng vào hội nhập dọc ngược chiều để mở rộng thị trường, tăng hiệu sản xuất, cắt giảm chi phí, sản xuất mặt hàng nhanh nắm bắt tốt nhu cầu người tiêu dùng thị trường giới Chiến lược quốc tế: a Sự diện toàn cầu Walmart: Năm 2013 Walmart Quốc tế chiếm khoảng 29% cấu tổng doanh thu Walmart có tốc độ tăng trưởng 595% so với năm 2000, gấp đôi tốc độ tăng trưởng Walmart U.S Sam’s Club Walmart có dịch chuyển doanh thu từ Walmart U.S Sam’s Club sang Walmart Quốc tế Walmart mở rộng khu vực toàn cầu mở rộng Bắc Mỹ, Châu Âu, châu Á cửa hàng mang lại 100 tỷ USD doanh thu tỷ USD vào thu nhập hoạt động b Động dịch chuyển bên ngoài: Walmart khơng thể giới hạn hoạt động thị trường nội địa Hoa Kì lí sau: • Thứ nhất, thị trường bán lẻ Hoa Kì bước sang giai đoạn bão hịa • • Thứ hai, tận dụng nguyên liệu nhân công giá rẻ giới Thứ ba, thị trường với dân cư có thu nhập khả dụng thấp đến hội lớn cho kinh doanh bán lẻ chiết khấu c Lợi ích việc mở rộng tồn cầu: • Thứ nhất, Walmart đạt tính kinh tế theo quy mơ • Thứ hai, Walmart nhận thấy hội tiếp thu ý tưởng bán hàng thơng qua 27 quốc gia mà hoạt động cạnh tranh d Sức ép giảm chi phí: Ngành bán lẻ ngành mà cơng ty chủ yếu cạnh tranh giá dùng giá để tạo nên khác biệt Các sản phẩm tương tự quốc gia đồng thời khách khàng có lực thương lượng cao Đồng thời Wal-mart tiến giới gặp phải cạnh tranh gay gắt từ Trang Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược nhà bán lẻ địa phương nơi mà có chi phí thấp Châu Mỹ, Châu Á Châu Phi Do Wal-mart phải chịu sức ép chi phí cao muốn gia nhập thị trường toàn cầu e Sức ép đáp ứng địa phương Những khác biệt thị hiếu sở thích khách hàng: Wal-mart gặp phải nhiều khó khăn đưa y ngun mơ hình kinh doanh Mỹ tới mơi trường mà cạnh tranh giới khác biệt lớn văn hóa Mỹ khu vực Những khác biệt sở hạ tầng: Có khác biệt lớn sở hạ tầng mỹ quốc gia mà hướng tới sở hạ tầng nghèo nàn, đường xá đơng đúc, hệ thống mã vạch khơng đồng nhất… Nhu cầu phủ sở tại: Wal-mart công ty lớn giới doanh thu muốn tiến giới gặp phải nhiều rào cản từ quyền sở họ muốn bảo vệ cho cơng ty nước Chính Walmart sử dụng chiến lược xuyên quốc gia môi trường toàn cầu Phương thức thâm nhập: Walmart thâm nhập vào thị trường quốc gia cách liên doanh với cơng ty nước ngồi mua lại thương hiệu bán lẻ quốc gia sau chuyển đổi cửa hàng thành cửa hàng Walmart Walmart theo đuổi sách “glocalised” – địa phương hóa hoạt động kinh doanh tồn cầu – đem giá trị hình thành phát triển công ty đến thị trường địa phương f Tình hình hoạt động cạnh tranh Walmart châu lục:  Châu Mỹ Cách thức: Walmart có mặt thị trường vào năm 1991 mà Walmart liên doanh với Cifera – công ty bán lẻ lớn Mexico Ngày nay, Mexico xem thị trường dẫn đầu hoạt đông kinh doanh toàn cầu Walmart  Năm 2000, Walmart mua lại Cifera trở thành nhà bán lẻ lớn Mexico Năm 2005, Walmart Mexico tăng gấp đôi quy mơ so với đối thủ thị trường với khoảng 700 cửa hàng tổng thu nhập khoảng 12,5 tỷ USD  Năm 2004, Walmart ó mua li 118 ca hng Bompreỗo chui siờu thị phía đơng bắc Brazil Tính đến tháng năm 2014 Walmart trở thành chuỗi siêu thị lớn thứ ba Brazil, sau Carrefour v Póo de Aỗỳcar Trong năm 2009, Walmart mua lại phần lớn công ty D & S SA, bán lẻ thực phẩm hàng đầu Chile bao gồm đại siêu thị, siêu thị cửa hàng tiện lợi Ekono  Châu Á: Cách thức: Nhu cầu tiêu dùng ngày gia tăng người dân Trung Quốc đẩy tăng trưởng bán hàng lên tới 15% năm Tuy nhiên thị phần Walmart nắm giữ xấp xỉ 3,1% Và để thoát khỏi nỗi ám ảnh  Tháng năm 2007 Walmart dàn xếp mua lại Trust - Mart, chuỗi 100 siêu thị lớn trải khắp 20 tỉnh thành Trung Quốc , với hy vọng nâng gấp đôi ảnh hưởng  Năm 2009 Walmart bắt tay với đối tác Bharti Enterprises, công ty mẹ hãng điện thoại di động lớn Ấn Độ Bharti Airtel, để thành lập liên doanh bán buôn Walmart Ấn Độ bán khoảng 6.000 mặt hàng loại với giá cạnh tranh  Năm 2002 Walmart mua lại 6,1% cổ phần Seiyu chuỗi siêu thị lớn Nhật Bản Tới tháng năm 2008 Seiyu thuộc sở hữu hoàn toàn Walmart Trang Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược  Châu Phi: Cách thức: Năm 2011, Walmart mua lại lượng lớn cổ phần Massmart Holding Limited, nhà bán lẻ hàng đầu Châu Phi hàng hóa nói chung, thiết bị cải thiện môi trường vật tư Chiến lược chức năng: Các chiến lược chức Wal-mart hướng đến việc đạt hiệu vượt trội đáp ứng khách hàng vượt trội 3.1 Chiến lược nhân sự: a Chiến lược nhân với hiệu vượt trội: Chế độ đãi ngộ tôn trọng nhân viên Năng suất lao động yếu tố định then chốt cho hiệu cấu trúc chi phí cơng ty Để tăng suất lao động, Wal-mart tập trung vào huấn luyện người lao động để họ làm tốt việc giao nhằm giảm thiểu chi phí Bên cạnh đó, Wal-mart cịn khuyến khích nhân viên đưa ý tưởng Nếu nhân viên có đề nghị liên quan đến việc bán hàng tiết kiệm chi phí, ý tưởng nhanh chóng phát tán b Chiến lược nhân với đáp ứng khách hàng vượt trội Sự cam kết đáp ứng khách hàng vượt trội Wal-mart trước hết thể lãnh đạo mạnh mẽ “Chúng ta đặt khách hàng lên hết Nếu bạn không phục vụ khách hàng hỗ trợ cho phục vụ khách hàng, bạn khơng phải người Wal-mart cần.”  Kết luận: Các chiến lược nhân giúp công ty tạo lợi cạnh tranh hiệu vượt trội đáp ứng khách hàng vượt trội 3.2 Chiến lược marketing: Chiến lược marketing với đáp ứng khách hàng vượt trội Trong ngành bão hòa ngành bán lẽ Hoa Kì trung thành khách hàng trở thành yếu tố quan trọng thành cơng Wal-mart Để xây dựng lịng trung thành hình ảnh Wal-mart phải ln tâm trí khách hàng Các cửa hàng Wal-mart ln có bầu khơng khí thân viện vui vẻ với đa dạng loại hàng hóa, đồng thời Wal-mart cam kết cung cấp hàng hóa với giá thấp thị trường Khách hàng trả lại sản phẩm mua Walmart đổi lấy mà không gặp phải phiền phức Đối với công ty, khách hàng quan trọng hàng hóa lợi nhuận  Kết luận: Walmart đạt lợi cạnh tranh lòng trung thành khách hàng công ty việc đáp ứng khách hàng cách vượt trội 3.3 Quản trị vật liệu: Quản trị vật liệu với hiệu vượt trội Các cửa hàng Wal-mart xây dựng phạm vi 12 tiếng đồng hồ lái xe, tính từ kho hàng trung tâm Wal-mart cịn phát triển đội ngũ 7.500 xe tải, Wal-mart vận chuyển hàng hóa trực tiếp từ kho hàng nhà cung cấp đến kho hàng trung tâm Wal-mart Trang 10 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược Wal-mart khơi phục dự trữ kho hàng tối thiểu hai lần tuần, làm đầy kệ hàng vịng 24 Wal-mart trì mức phục vụ tương tự đối thủ cần đầu tư vào hàng tồn kho so với đối thủ cạnh tranh  Kết luận: Wal-mart đạt lợi cạnh tranh việc quản lý hàng tồn kho với hiệu vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Cắt giảm lượng chi phí lớn vào hàng tồn kho 3.4 Hệ thống thông tin: Chiến lược hệ thống thông tin với hiệu vượt trội: Wal-mart ngày nhận thấy công nghệ thông tin việc quản trị hiệu dây chuyền cung ứng đóng vai trị quan trọng chiến lược kinh doanh tương lai Walmart đầu tư 7% doanh thu cho sở hạ tầng công nghệ thông tin (doanh thu Wal-mart 400 tỷ USD) Wal-mart sử dụng hệ thống thông tin tích hợp để thực việc chia sẻ thơng tin phận liên quan lẫn hoạt động chuỗi cung ứng Nhờ hệ thống mà Walmart giảm đáng kể hàng tồn kho, giúp Wal-mart tiết kiệm 5-10% chi phí hàng tồn kho so với hầu hết đối thủ Ngày 30-7-1998, Giám Đốc điều hành Wal-mart áp dụng giải pháp CPFR vào việc dự báo nhu cầu khách hàng để từ tối ưu hoạt động cung ứng  Tiết kiệm chi phí, tăng khả cạnh tranh phát triển vững mạnh cho Wal-mart Tháng 10 năm 2001, WalMart hợp tác với công ty thương mại Atlas nhằm nâng cấp hệ thống kết nối công nghệ Internet Tất thông tin liên quan đến doanh số bán tồn kho chuyển đến thông qua hệ thống thông tin liên lạc vệ tinh đại Chiến lược cấp kinh doanh: Ngay từ thành lập nay, Walmart theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí Wal-mart ln cung cấp cho khách hàng sản phẩm với giá rẻ rẻ so với nhà bán lẻ khác, đảm bảo chất lượng dịch vụ mua sắm Chiến lược thể qua lựa chọn quán công ty sản phẩm, thị trường khả tạo khác biệt  Tạo khác biệt sản phẩm: Hàng hóa bán Walmart có khác biệt so với đối thủ, chủ yếu tạo khác biệt giá Hàng hóa Walmart bán với mức giá thấp thị trường  Phân đoạn thị trường: Walmart hướng đến phục vụ cho khách hàng bình thường – thị trường khối lượng lớn, qua đó, cơng ty đạt tính kinh tế theo quy mơ để giảm chi phí  Năng lực tạo khác biệt: Walmart kiểm sốt chặt chẽ hạ thấp chi phí đến mức tối thiểu Hàng tồn kho hệ thống logistic khoản mục làm gia tăng chi phí cơng ty bán lẻ Vì vậy, quản trị cung ứng vật liệu, việc quản lí hàng tồn kho hiệu tạo nguồn tiết kiệm chi phí lớn giúp Wal-mart đạt lợi cạnh tranh ngành bán lẻ Walmart chia hoạt động thành phận: Trang 11 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược  Walmart U.S  Walmart International  Sam’s Club Mỗi SBU xây dựng để phục vụ tốt cho nhóm khách hàng cụ thể Bên cạnh đó, với việc tập đồn đa quốc gia, hoạt động phạm vi rộng lớn, Walmart điều chỉnh chiến lược kinh doanh phận có có thay đổi Walmart U.S Offering a broad assortment with even lower prices Hệ thống cửa hàng (Walmart Stores U.S) phân đoạn thị trường lớn Walmart, chiếm 63.8% tổng doanh thu Walmart U.S tảng phát triển toàn diện tập đoàn SBU Walmart U.S nơi Walmart tiến hành thử nghiệm triển khai ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lí đánh giá hiệu ý tưởng SBU Walmart U.S nắm bắt rõ nhu cầu, thói quen tiêu dùng người Mỹ, xây dựng chiến lược kinh áp dụng phục vụ cho đặc điểm mua sắm Mỹ Walmart International Meeting local needs and leveraging global resources Hoạt động bán lẻ 27 quốc gia toàn giới, chiếm khoảng 24,7% tổng doanh thu Trọng tâm Bộ phận tận dụng nguồn lực toàn cầu để đáp ứng nhu cầu địa phương Áp dụng hình thức kinh doanh, độ đa dạng sản phẩm dịch vụ dựa đặc điểm loại khách hàng khu vực, theo đuổi nhóm khách hàng mục tiêu riêng thị trường Sam’s Club Leveraging Member insights to deliver value and quality Là chuỗi câu lạc nhà kho bán hàng tạp hóa hàng hóa nói chung thường với số lượng lớn Chiếm 11.5% tổng doanh thu Tập trung phục vụ chủ kinh doanh nhỏ lẻ Sam’s Club kết nối chặt chẽ với thành viên nhằm đáp ứng nhu cầu ưu đãi dành cho họ Sam’s Club cung cấp hàng tạp hóa số lượng lớn với giá chiết khấu cho khách hàng đăng kí thành viên Đầu tư vào SBU Walmart International SBU Walmart Quốc tế có tỉ trọng cao thứ nhì cấu doanh thu có tốc độ tăng trưởng doanh thu nhanh Vì cơng ty tập trung đầu tư vào SBU Để thực mở rộng thị trường quốc tế, Wal-mart mua lại Netto Foodstore Limited (5/2010), Massmart (10/2010), Zeller (1/2012) Trang 12 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược CẤU TRÚC TỔ CHỨC Walmart thiết lập cấu trúc tổ chức để tận dụng kỹ mạnh nhân viên tham gia vào tổ chức Cơ cấu tổ chức cung cấp nhìn sâu sắc cách thức Walmart quản lý để cung cấp sản phẩm chất lượng dịch vụ với giá thấp Cấu trúc văn hóa Wal-Mart dựa nhiều yếu tố hiệu chi phí, hệ thống logistics, cam kết với khách hàng khả xây dựng, động viên lòng trung thành nhân viên Cấu trúc Walmart chủ yếu phân công theo chiều ngang mà cụ thể cấu ba phận hoạt động riêng biệt với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh giám đốc điều hành phận Cơ cấu cho phép tổ chức điều hành phức hợp nhiều loại chiến lược cấp cơng ty khác Trên sở đó, giúp Walmart nâng cao khả kiểm sốt tài chính, có thời gian dự tính vấn đề chiến lược nhằm đáp ứng thay đổi môi trường điều chỉnh cách thích hợp Trong phận, Walmart lại cấu theo địa lý, hoạt động nhiều lĩnh vực khắp nước Mỹ hay Mỹ nước Với cấu theo địa lý, cơng ty phản ứng nhanh với nhu cầu vùng khác nhau, đạt tính kinh tế quy mô việc mua sắm, phân phối giảm chi phí vấn đề phối hợp truyền thông II Thành tựu chiến lược: Thành tựu thị trường:  Thị phần: Trong thời gian từ năm 2001 đến 2012, thị phần Wal-mart đạt tăng trưởng mạnh vượt xa đối thủ cạnh tranh chủ chốt – Target Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Wal-mart 9,8% 11,1% 11,7% 13% 14,6% 21% Target 9,2% 9% 8,9% 9,3% 9,5% 11% Trong suốt giai đoạn 2005-2013, Wal-mart liên tục xếp hạng doanh nghiệp lớn Hoa Kì, ngoại trừ vào năm 2006, 2009, 2012, vị trí thuộc Exxon Mobil Trang 13 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược Thành tựu tài 2.1 Đánh giá thị trường: Trong giai đoạn 2000-2013, thơng số EPS Wal-mart có xu hướng tăng biến động so với thơng số trung bình ngành Ngoại trừ giai đoạn 2008-2009, mức sinh lợi Wal-mart xấp xỉ cao mức trung bình ngành, cho thấy tập đoan sử dụng vốn hiệu so với ngành việc tạo lợi nhuận cổ phiếu  Thông số P/E Thông số P/E Wal-mart giảm đặc biệt vào năm 2005 2006, năm Wal-mart thất bại mở rộng mạng lưới đa quốc gia thị trường Đức Và có xu hướng tăng giai đoạn 20082013 Thơng số Wal-mart nhìn chung cao ngành khoảng cách bị thu hẹp Có thể thấy, nhà đầu tư đánh giá Wal-mart có triển vọng tăng trưởng tốt so với công ty khác ngành 2.2 Cơ cấu doanh thu, chi phí, lợi nhuận:  Tăng trưởng doanh thu: Trang 14 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược Doanh thu tăng năm Đặc biệt doanh thu Walmart Quốc tế tăng trưởng mạnh Cho thấy phù hợp Chiến lược đầu tư mạnh vào SBU  Lợi nhuận hoạt động biên lợi nhuận gộp biên: Nhìn chung, lợi nhuận hoạt động biên lợi nhuận gộp biên Wal-mart tăng trưởng đặn qua năm Sự gia tăng lợi nhuận gộp biên nhờ việc kiểm soát tốt giá vốn hàng bán Cho thấy Wal-mart thực đầu tư có ý nghĩa vào hệ thống thương mại điện tử 2.3 Phân tích hiệu hoạt động: So sánh với ngành, ROA Wal-mart vượt trội so với số ngành suốt khoảng thời gian 2000-2013 Trang 15 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược ROA tăng qua năm trừ 2006-2007 Nhìn chung cao ngành Thơng số ROE Walmart có xu hướng tăng cao hơn, biến động gấp đôi so với số trung bình ngành Cho thấy khả sinh lợi cao từ việc đầu tư có hiệu Walmart Thơng qua nhà đầu tư mạnh dạng đầu tư vào Walmart III Phân tích phù hợp chiến lược Trang 16 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược CƠ HỘI ĐE DỌA O1 Phát triển thị trường T1 Sự cạnh tranh từ đối thủ trực tuyến O2 Tăng doanh thu nhờ bán T2 Sự gia tăng giá thành sản sản phẩm tốt cho sức khỏe, phẩm thân thiện với môi trường T3 Tăng trưởng lợi nhuận O3 Tăng trưởng mua sắm thị trường nước chậm trực tuyến lại ĐIỂM MẠNH S4O3 Từ năm 2000, chiến S1 Năng lực hệ thống thông lược phát triển thương mại tin ứng dụng công nghệ điện tử việc liên minh S2 Xây dựng quản lý hệ với AOL, mua lại công ty thống Logistics hiệu truyền thông xã hội Kosmix S3 Dẫn đạo chi phí S1T1.S3T2 Chiến lược “Giá thấp ngày”, “đảm bảo thỏa mãn” cho khách hàng S5O1 Năm 2008, chiến lược “Địa phương hóa hoạt S4 Đa dạng hình thức cửa hàng chủng loại hàng hóa động kinh doanh toàn cầu” S5 Hoạt động quốc tế rộng lớn ĐIỂM YẾU W1O1 Cải thiện sách W2T3 Tập trung cải thiện lương bổng môi trường W1 Thiếu sách đề cao làm việc hình ảnh cơng ty, tích cực quyền lợi nhân viên hoạt động cộng đồng W2 Thiếu linh hoạt trước yêu cầu sách địa phương IV Phân tích lợi cạnh tranh: Bản chất lợi cạnh tranh: Lợi nhuận ròng biên Walmart từ năm 2000 năm 2011 cao so với ngành Vì mà cơng ty đạt điều kiện cần để có lợi cạnh tranh Trang 17 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược Giá trị cho khách hàng: Walmart giảm tối đa chi phí đầu vào, chi phí q trình vận chuyển, tồn kho, trưng bày bán hàng… làm cho giá nhiều hàng hóa giữ mức thấp Nhờ đó, thặng dư tiêu dùng tăng lên Walmart chuyển tất giá trị sang cho khách hàng Walmart cải thiện dịch vụ khách hàng, đem lại hài lòng giá cả, dịch vụ Khách hàng ưu tiêu dùng Walmart Như vậy, lợi cạnh tranh Walmart chi phí thấp, kết vượt trội chi phí giúp Walmart tạo nhiều giá trị khách hàng so với Target Kmart  Các khối lợi cạnh tranh: • Hiệu vượt trội: tối thiểu hóa chi phí mang lại lợi cạnh tranh cho Walmart Walmart không ngừng ứng dụng, tiên phong việc sử dụng ứng dụng công nghệ vào cải thiện phương thức quản lí hệ thống hậu cần; cải thiện suất, tích cực tìm kiếm nhà cung cấp sản phẩm đạt chất lượng với giá thấp tăng sức mạnh đàm phán với nhà cung cấp • Cải tiến: Walmart tiên phong sử dụng hệ thống thông tin để quản trị hệ thống hậu cần, tổ hợp sản phẩm định giá sản phẩm • Đáp ứng khách hàng vượt trội: Nhận diện nhu cầu: Walmart nhận thức tốt nhu cầu khách hàng giai đoạn Walmart bền bỉ phục vụ khách hàng khu vực nơng thơn, cung cấp hàng hóa giá rẻ đa dạng khu vực thành phố, phát triển phương thức mua bán trực tuyến Thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng: đa dạng loại hình cửa hàng, hàng hóa phương thức mua sắm Các cửa hàng phân bố rộng, đáp ứng nhu cầu kịp thời Nguồn gốc lợi cạnh tranh bền vững: 2.1 Chuỗi giá trị a Các hoạt động chính:  Marketing: Chiến lược Marketing Walmart chủ yếu dựa sách giá thấp cam kết với khách hàng Walmart tiếp thị sản phẩm giá thấp, bảo vệ sức khỏe “Great for you”, đánh vào tâm lí người tiêu dùng “Buy American”, “Made in USA” làm cho hình ảnh tập đồn ngày nâng cao  Dịch vụ khách hàng: Các cửa hàng Walmart có thời gian mở cửa cao so với đối thủ Nhân viên phục vụ tận tình, thực “ngun tắc 10 bước chân” Walmart cịn trì chương trình “bảo đảm thỏa mãn”, khách hàng trả lại hàng hóa vơ điều kiện Nhờ vậy, thỏa mãn khách hàng tăng lên b Các hoạt động hỗ trợ Trang 18 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược  Sơ đồ dịng chảy hàng hóa: Nhà cung cấp vận chuyển sản phẩm cho trung tâm phân phối Walmart trực tiếp chuyển hàng hóa tới cửa hàng Walmart thương lượng để giá thấp mặc mức giá thấp Trung tâm phân phối: Tại đây, hàng hóa phân loại chuyển lên xe tải để phân phối đến cửa hàng tối đa 48 Do đó, hàng hóa khơng bị ứ đọng, chi phí lưu kho vận tải giảm xuống sản phẩm Cửa hàng: Sau hàng hóa vận chuyển đến, chúng bố trí kệ phù hợp với tầm nhìn khách hàng Các cửa hàng phân bố rộng khắp, từ thành thị đến nơng thơn Khách hàng tiết kiệm thời gian tìm kiếm sản phẩm, dễ dàng lựa chọn bị thu hút với sản phẩm tiết kiện chi phí đến cửa hàng Khách hàng mua hàng với giá thấp trả lại hàng hóa vơ điều kiện Khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng, giá trị tích lũy tối đa sản phẩm Kết luận: Như vậy, qua giai đoạn dòng dịch chuyển chuỗi hàng hóa bên trong, giá trị tăng thêm cho khách hàng Walmart tích lũy dần, thể thơng qua mức giá cạnh tranh thời gian cung ứng thấp Nguồn tạo lợi cạnh tranh từ khả mặc với nhà cung ứng trình quản lí hàng hóa  Quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực phát triển dựa sách tập đoàn, họ đào tạo phát triển thân trước trình làm việc nắm rõ định hướng chiến lược tập đoàn Nhân viên trả lương thấp phần thưởng từ lợi nhuận hấp dẫn  Hệ thống thông tin Mạng lưới thông tin vượt qua rào cản địa lí thời gian, thay đổi đáng kể cách thức kinh doanh tập đồn Nó giúp quản lí thơng tin hàng hóa từ lập kế hoạch sản xuất phù hợp, mang lại lợi ích đến: nhà cung cấp, Walmart khách hàng 2.2 Các nguồn lực khả tiềm tàng a Nguồn lực hữu hình: • Nguồn lực tài chính: Đáng giá: Từ năm 2000 đến năm 2013, lợi nhuận Walmart tăng từ 5,4 tỷ đô la lên 17 tỷ đô la, lượng tiền mặt mức cao chiếm 4% tổng tài sản Công ty tự tài trợ cho hoạt động hạn chế đến mức tối thiểu việc vay nợ, từ giảm chi phí lãi vay Nhờ vậy, Walmart đạt hiệu vượt trội so với đối thủ, tạo lợi cạnh tranh Trang 19 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược • Nguồn lực vật chất: Hệ thống 11000 cửa hàng 146 trung tâm phân phối phân bố cách hợp lí 27 quốc gia tạo nên kênh phân phối hiệu Bên cạnh đội ngũ 7500 xe tải vận chuyển hàng hóa, nhờ vậy, hàng hóa từ trung tâm phân phối đến cửa hàng nhanh đối thủ gấp lần Walmart trang bị cho nhân viên lái xe hệ thống thông tin liên lạc vô tuyến hệ thống tai nghe có phát giọng nói lập trình sẵn Chi phí vận tải ước tích mức khoảng 3% tổng chi phí so với đối thủ (5%) Đáng giá: Walmart xây dựng nguồn lực vật chất bao gồm hệ thống trung tâm phân phối, hệ thống vận tải thiết bị máy móc hỗ trợ nhân viên vận tải Khó bắt chước: Các nỗ lực bắt chước nguồn lực vật chất Walmart đòi hỏi đối thủ phải đầu tư hàng tỷ la Thêm vào đó, đối thủ Walmart khơng thể thay đổi vị trí cửa hàng chiến lược phân phối đầu tư khoản lớn vào tài sản cố định rào cản tính di động vị trí địa lí • Nguồn lực cơng nghệ: Walmart nhà bán lẻ hàng đầu nhờ vào tiên phong ứng dụng công nghệ thông tin, viễn thông như: RFID, vệ tinh nhân tạo, CPFR làm tảng cho tính hiệu hệ thống logistics Hệ thống nhà kho đa chức “Cross-docking” đáp ứng nhanh nhu cầu tạo giá trị tăng thêm cho hàng hóa, tăng hiệu vận tải mức độ đáp ứng kho phân phối, cắt giảm tồn kho hệ thống Just in time Đáng giá: Khả ứng dụng công nghệ đại RFID, vệ tinh nhân tạo, CPFR, nhà kho đa chức Cross-docking, tiết giảm tồn kho Just in time vào trình quản lí chuỗi cung ứng, tiết kiệm chi phí để chuyển giao giá trị cho khách hàng Không thể thay thế: Khơng có cơng nghệ thay cơng nghệ để tạo tiện ích tương tự phục vụ cho việc quản lí chuỗi cung ứng vốn hoạt động quan trọng ngành bán lẻ b Nguồn lực vơ hình: • Danh tiếng: Đáng giá: Với lịch sử phát triển 50 năm, phục vụ cho hàng triệu người giới với chuyển giao giá trị cho khách hàng trọng tâm Danh tiếng lâu đời, bề dày kinh nghiệm giúp cho Walmart trở thành thương hiệu lớn, đáng tin cậy Khó bắt chước: Danh tiếng tạo từ kinh nghiệm làm việc chung với đối tác lớn P&G tạo lợi thương lượng để giá thấp Không thể thay thế: Danh tiếng Walmart gầy dựng qua thời gian không giá trị thay để mang đến cho cơng ty lợi lực lượng khách hàng trung thành, nhà cung cấp tiếng , đội ngũ nhân viên mẫn cán • Nguồn nhân lực: Walmart tập đoàn sử dụng nhiều lao động giới với 2,2 triệu nhân viên toàn cầu Walmart mang đến môi trường làm việc cởi mở giúp cải thiện hình ảnh cơng ty mơi trường văn hóa làm việc Mối quan hệ Walmart nhân viên dựa tảng tơn trọng, Trang 20 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược tin cậy Tập đồn cung cấp nhiều khóa đào tạo thời gian để phát triển thân Walmart cho phép nhân viên có quyền tự cơng việc Thói quen tổ chức: Phong cách quản trị Walmart định hình nguyên tắc Sam Walton Khi Walmart tăng trưởng quy mơ nhà quản trị phải giữ mối quan hệ mật thiết với cửa hàng Đáng giá: Walmart tập đoàn sử dụng nhiều lao động giới Mối quan hệ Walmart nhân viên dựa tảng tôn trọng, tin cậy, nhờ vậy, tạo cho nhân viên cảm giác quan tâm động viên Tập đồn cung cấp nhiều khóa đào tạo phát triển nhân viên, lập hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên tạo lập thói quen tổ chức cho cấp quản trị c Khả tiềm tàng: • Khả hoạt động với chi phí thấp: Điều làm cho Walmart khác biệt khả hoạt động với chi phí thấp, triết lí kinh doanh tập đồn tiết kiệm chi phí để dịch chuyển giá trị cho khách hàng Biểu cụ thể nguyên tắc “Chi phí thấp ngày – Everyday low cost.” Để tiết kiệm chi phí, Walmart tìm kiếm nhà cung cấp nước có giá nhân cơng rẻ, hạn chế chi phí quảng cáo hoạt động Là tập đoàn bán lẻ lớn giới, Walmart có quyền lực với nhà cung cấp, nhờ vậy, mua hàng hóa mức giá thấp Đáng giá: Khả hoạt động với chi phí thấp giúp Walmart đạt lợi sở vượt trội hiệu Tiết kiệm chi phí hoạt động để cung cấp hàng hóa với mức giá thấp thị trường cách Walmart tạo giá trị cho khách hàng Hiếm: Không phải cơng ty ngành bán lẻ tiết kiệm chi phí hoạt động Walmart Khó bắt chước: Bởi khả tiết kiệm chi phí Walmart q trình phát triển cơng ty kể từ thành lập Sam Walton – người sáng lập Walmart tạo văn hóa tiết kiệm, từ dẫn dắt định hoạt động công ty, tạo lợi mà đối thủ Walmart bắt chước cách hồn hảo Khơng thể thay thế: Nếu khơng có khả hoạt động với chi phí thấp, Walmart theo đuổi chiến lược giá thấp ngày – cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ với giá thấp thị trường  Kết luận lực cốt lõi: Nguồn lực khả Đáng Hiếm Khó bắt chước Khơng thể thay tiềm tàng giá Nguồn lực vật chất Có Khơng Có Khơng Nguồn nhân Có Khơng Khơng Khơng Nguồn danh tiếng Có Khơng Có Có Nguồn lực tài Có Khơng Khơng Khơng Nguồn lực cơng nghệ Có Khơng Khơng Có Trang 21 Nhóm Walmart Quản trị Chiến Lược Khả hoạt động với Có Có Có Có chi phí thấp Khả thương lượng Có Có Có Có với nhà cung ứng Từ ta kết luận khả hoạt động với chi phí thấp khả thương lượng với nhà cung ứng lực cốt lõi Walmart Kết luận: Từ phân tích mơi trường bên ngồi phân tích bên công ty cho thấy chiến lược tạo dựng lợi cạnh tranh mà Walmart thực dựa tảng lực cốt lõi hồn tồn phù hợp với thay đổi môi trường; giúp công ty đạt sứ mệnh đề trở thành nhà bán lẻ hàng đầu giới Trang 22