Bảng 3.18. Tổng doanh thu của công ty qua các năm 2011 – 2013
Đơn vị: tỷ đồng
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Doanh thu (tỷ đồng) 11,1 20,7 18,2
Tăng trƣởng (so với năm 2011) 86,5% 63,1%
0 5 10 15 20 25
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Doanh Thu (tỷ đồng)
Doanh Thu (tỷ đồng)
Hình 3.6. Biểu đồ doanh thu của công ty qua các năm 2011 – 2013. Bằng các chính sách marketing trên mà năm 2013 - một năm với nhiều biến động về chính sách quản lý gây ảnh hƣởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty dƣợc, khiến không ít công ty dƣợc phải đóng cửa thì công ty Chìa Khóa Vàng vẫn đạt doanh thu 18,2 tỷ đồng, chỉ giảm 10,4% so với năm 2012 nhƣng vẫn tăng trƣởng 63,1% so với năm 2011.
11,1
20,7
BÀN LUẬN
Bàn luận về đặc điểm của công ty CPDP và TBYT Chìa Khóa Vàng. Về cơ cấu nhân sự của công ty:
Do mới thành lập từ năm 2006, công ty có quy mô nhỏ, số lƣợng nhân viên không nhiều. Điều này mang lại lợi thế cho công ty trong quá trình quản lý, giám sát lƣơng, thƣởng. Bên cạnh đó, phần lớn nhân viên bán hàng của công ty là các dƣợc sĩ trung cấp, đây là nguồn nhân lực ổn định, yêu cầu về lƣơng thƣởng không cao và có thể làm việc lâu dài tại công ty. Với quy mô hiện tại, cơ cấu nhân sự của công ty có thể coi là hợp lý, vừa đảm bảo đƣợc những vị trí cần thiết, vừa tận dụng đƣợc tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên.
Tuy nhiên, do quy mô nhỏ nên đôi lúc công ty gặp phải tình trạng thiếu nhân sự, đặc biệt là trong những tháng cao điểm về tiêu thụ sản phẩm. Để khắc phục điều này, công ty có bổ xung thêm các cộng tác viên của công ty mỗi khi có nhu cầu, tuy nhiên đây chỉ là biện pháp giải quyết tạm thời. Măt khác, trình độ của các nhân viên trong công ty chƣa cao, nếu muốn mở rộng hoạt động của công ty thì công ty cần chú trọng hơn vào vấn đề đào tạo, đầu tƣ cho nguồn nhân lực.
Về thị trƣờng của công ty:
Năm 2012, dân số thành phố Hà Nội đạt trên 7 triệu ngƣời, thu nhập bình quân đầu ngƣời cao (trên 50 triệu đồng/ngƣời/năm), 673 cơ sở y tế khám chữa bệnh, trong đó có 41 bệnh viện, 49 phòng khám đa khoa và 577 trạm y tế xã phƣờng [15]. Đây là thị trƣờng tiềm năng cho ngành Dƣợc phẩm, với mô hình bệnh tật phong phú, có nhiều bệnh viện lớn, đầu ngành của cả nƣớc, chi tiêu của ngƣời dân cho chăm sóc sức khỏe cao. Nhận định đƣợc điều này, công ty vẫn luôn xác định Hà Nội là thị trƣờng chính của công ty. Tuy nhiên, thị
trƣờng cũng đang bão hòa với sự xuất hiện của rất nhiều công ty dƣợc cạnh tranh khốc liệt với nhau.
Việc một số mặt hàng có mặt trong danh mục thuốc kê đơn ngoại trú của bệnh viện đã đảm bảo về nguồn tiêu thụ cho công ty, từ đó công ty có tiền đề để mở rộng thị trƣờng đến những khu vực có tiềm năng ở các tỉnh thành lân cận.Tuy nhiên quá trình mở rộng thị trƣờng của công ty còn chậm. Mặt khác, trong năm 2013, do chính sách công khai giá với Cục Quản lý dƣợc, một số thuốc của công ty không tiêu thụ đƣợc tại nhà thuốc bệnh viện. Đây hầu hết là các thuốc có doanh thu cao, ổn định nên điều này đã ảnh hƣởng không nhỏ đến doanh thu của công ty trong năm 2013.
Về khách hàng của công ty:
Khách hàng của công ty rất đa dạng,bao gồm nhà thuốc bệnh viện, nhà thuốc tƣ nhân, phòng khám, công ty dƣợc, trong đó công ty tập trung vào khách hàng mục tiêu là nhà thuốc bênh viện, nhà thuốc tƣ nhân và phòng khám tại Hà Nội. Nhà thuốc bệnh viện, trong đó nổi bật lên là nhà thuốc bệnh viện Bạch Mai là khách hàng lớn nhất của công ty, điều này là hợp lý vì Bạch Mai là bệnh viện lớn, trọng tâm của Hà Nội. Điều này cũng thể hiện sự hiệu quả của chính sách marketing của công ty, khi nhà thuốc bệnh viện Bạch Mai cũng là đối tƣợng hƣớng tới của nhiều công ty dƣợc khác.
Khách hàng của công ty đều là các đại lý, không có khách lẻ. Đặc điểm của nhóm khách hàng này là tính ổn định, khả năng tiêu thụ lớn, tuy nhiên đòi hỏi chế độ giá, khuyến mại hợp lý. Mặt khác, khi phân phối sản phẩm qua trung gian nhƣ vậy, giá thành của sản phẩm khi đến tay ngƣời bệnh cũng cao hơn.
Bảng 3.19. Phân tích SWOT cho công ty CPDP và TBYT Chìa Khóa Vàng.
Cơ hội (O)
- Thị trƣờng dƣợc phẩm tại Hà Nội vẫn còn tiềm năng, với dân số trên 7 triệu ngƣời, mô hình bệnh tật phong phú, chi tiêu cho y tế ngày càng tăng [8], [15].
- Các tỉnh lân cận Hà Nội có kinh tế ngày càng phát triển, khoảng cách không quá lớn [15].
- Công ty nƣớc ngoài không đƣợc trực tiếp nhập khẩu và trực tiếp phân phối thuốc tại Việt Nam [5].
- Để giảm áp lực về ngân sách y tế, chính phủ đã tăng áp lực lên hệ thống y tế để chuyển sang dùng thuốc generic thay vì sử dụng các thuốc có thƣơng hiệu [21].
Thách thức (T)
- Nhiều công ty cạnh tranh, cả trong nƣớc và ngoài nƣớc [8].
- Nhiều thuốc giả, thuốc kém chất lƣợng trên thị trƣờng [19]. - Nhận thức của ngƣời dân về sử dụng thuốc còn hạn chế [19]. Điểm mạnh (S)
- Công ty có lợi thế trong phân phối một vài sản phẩm.
- Dovinpo: Tại bênh viện Bạch Mai (khách hàng lớn nhất), sản phẩm chỉ có một đối thủ cạnh tranh là Cavinton của Richter
- Hepausa: Sản phẩm nhập khẩu từ Mỹ, chất lƣợng đƣợc khẳng định, là một trong số những lựa chọn hàng đầu của ngƣời kê đơn dòng bảo vệ gan.
- Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, linh động.
Điểm yếu (W)
- Không có chức năng sản xuất mà chỉ có chắc năng phân phối nên bị phụ thuộc vào nhà sản xuất.
- Hệ thống phân phối chƣa hiệu quả, tính chuyên nghiệp chƣa cao.
- Sản phẩm kinh doanh đa dạng.
Bàn luận về chính sách marketing của công ty CPDP và TBYT Chìa Khóa Vàng.
Chính sách sản phẩm
Danh mục sản phẩm của công ty phát triển theo cả 3 chiều: Chiều dài, chiều rộng và chiều sâu, giúp đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của khách hàng.
Việc duy trì danh mục sản phẩm với số lƣợng sản phẩm lớn nhƣ vậy đòi hỏi công ty phải có các chính sách quản lý và marketing phù hợp với sự phát triển chung của công ty và sự phát triển của từng nhóm sản phẩm.
Số lƣợng sản phẩm của năm 2013 giảm đáng kể so với năm 2011 (giảm từ 21 nhóm, 134 hoạt chất năm 2011 xuống còn 9 nhóm, 47 hoạt chất năm 2013), một phần là do một số sản phẩm không cạnh tranh đƣợc tại nhà thuốc bệnh viện, một phần do công ty cắt giảm bớt các sản phẩm kinh doanh không hiệu quả. Việc giảm số lƣợng sản phẩm này cũng đã ảnh hƣởng trực tiếp tới doanh thu của công ty trong năm 2013 (giảm 10,4% so với năm 2012). Để khắc phục tình trạng này, năm 2014, công ty đang chuẩn bị bổ xung thêm một số sản phẩm mới vào trong danh mục thuốc của công ty.
Mặc dù bị cắt giảm khá nhiều sản phẩm, nhƣng doanh số của công ty giảm không nhiều là do công ty đã tập trung phát triển những sản phẩm lợi thế của mình, tiêu biểu là Hepausa và Dovinpo 5. Điều này thể hiện tính linh hoạt trong chính sách marketing của công ty, kịp thời thích ứng với những thay đổi của thị trƣờng.
Chính sách phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu cũng đã mang lại những hiệu quả nhất định, giúp khách hàng có nhiều lựa chọn hơn với cùng một loại hoạt chất, điển hình là với cefpodoxime, công ty đã đƣa ra 4 sản phẩm với hàm lƣợng và dạng bào chế khác nhau, chính sách này đã mang lại
hiệu quả khi tổng doanh thu của 4 sản phẩm đạt gần 1,5 tỷ đồng (chiếm 8,2% tổng doanh thu năm 2013).
Chính sách giá
Công ty đã áp dụng linh hoạt các chiến lƣợc về giá: Chiến lƣợc một giá, chiến lƣợc giá khuyến mại, chiến lƣợc giá linh hoạt.
Về cơ bản, giống với các năm trƣớc, chính sách giá của công ty năm 2013 đã phát huy đƣợc những hiệu quả nhất định. Đặc điểm của từng vùng thị trƣờng, từng khách hàng của công ty là khác nhau nên công ty áp dụng chiến lƣợc giá nhƣ vậy sẽ giúp công ty chủ động về lợi thế cạnh tranh của mình đối với những sản phẩm mà công ty cần tăng doanh số.
Tuy nhiên, việc áp dụng nhiều mức giá khác nhau sẽ gây khó khăn cho công ty trong quá trình quản lý. Một số ngƣời giới thiệu thuốc có thể lấy thuốc cho khách hàng này nhƣng bán thuốc cho khách hàng khác để hƣởng chênh lệch. Để khắc phục tình trạng này, công ty đã có những chính sách quản lý chặt chẽ đối với các trình dƣợc viên nhƣ: Không cho trình dƣợc viên trực tiếp giao nhận thuốc, chỉ xuất thuốc khi có đơn nhận thuốc có chữ ký của đại lý trung gian, kiểm tra quá trình hoạt động của trình dƣợc viên thông qua thăm hỏi trực tiếp đại lý trung gian…
Bên cạnh đó, việc có nhiều mức giá nhƣ vậy sẽ dẫn đến việc có sự không hài lòng của nhiều khách hàng, công ty cần xem xét và cân nhắc các mức giá cho phù hợp.
Chính sách phân phối
Bên cạnh thị trƣờng chính là địa bàn Hà Nội, công ty có mở rộng thị trƣờng là địa bàn các tỉnh lân cận nhƣ Hƣng Yên, Thái Nguyên, Tuyên Quang…xa hơn là Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Việc mở rộng này với mục tiêu tìm kiếm thị trƣờng mới, giảm áp lực cho kênh phân phối tại địa bàn Hà Nội và tăng doanh thu cho công ty. Song hành cùng việc mở rộng địa
bàn, công ty cũng tập trung củng cố một số đại lý trong địa bàn Hà Nội và đẩy mạnh việc hợp tác, mua bán với các đơn vị bạn. Với một mạng lƣới phân phối nhƣ vậy, công ty sẽ nhanh chóng chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng, tạo lợi thế cạnh tranh và giảm thiểu đƣợc rủi do trong kinh doanh. Địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng là hai địa bàn rất tiềm năng, hiện tại công ty đang hợp tác với hai công ty để phân phối. Tuy nhiên, công ty cần có những chính sách marketing rõ ràng hơn nếu muốn khai thác hết tiềm năng của thị trƣờng.
Tuy nhiên, nhìn vào doanh số của các địa bàn đƣợc mở rộng cho thấy việc xây dựng các trung gian phân phối tại các tỉnh chƣa thực sự hiệu quả. Với các trung gian phân phối độc quyền cho công ty thì số lƣợng sản phẩm có thể phân phối chƣa nhiều, doanh số không cao. Để khắc phục tình trạng này, công ty cần chọn ra một vài thị trƣờng thực sự tiềm năng và tập trung phát triển các đại lý trung gian ở đó thông qua các chính sách khuyến mại, đãi ngộ, đào tạo nhân sự.
Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Chiến lược kéo: Đƣợc công ty áp dụng với các nhãn hàng OTC, chiến lƣợc này tác động đến các bác sĩ để bác sĩ tăng cƣờng kê đơn ngoại trú, với các công cụ đƣợc sử dụng là bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền.
Chiến lược đẩy: Đƣợc công ty áp dụng với các trung gian phân phối, công ty sử dụng các công cụ nhƣ khuyến mại (chiết khấu sản phẩm, tặng hàng, khuyễn mãi gửi hàng mẫu), quảng cáo nhằm kích thích các trung gian mua nhiều sản phẩm hơn.
Với các công cụ trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, công ty áp dụng các công cụ quảng cáo, hàng mẫu, khuyến mại, hoạt động PR đối nội, đối ngoại và công cụ bán hàng cá nhân.
Công ty áp dụng chiến lƣợc kéo, đẩy rất linh hoạt tùy theo từng loại thuốc và từng đối tƣợng khách hàng. Các công cụ của chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh đƣợc công ty áp dụng phù hợp với những đặc điểm riêng của công ty: Do lƣợng vốn không lớn nên công ty không tập trung vào các hình thức quảng cáo chi phí cao trên đài phát thanh và đài truyền hình, thay vào đó công ty tập trung vào đối tƣợng mục tiêu cần chăm sóc, sử dụng các công cụ tuyên truyền, PR, quảng cáo phù hợp. Công ty cũng đã đầu tƣ mạnh cho các công cụ tuyên truyền và khuyến mại, nhằm hƣớng tới trực tiếp các khách hàng mục tiêu của mình.
Bên cạnh đó, các hoạt động marketing của công ty vẫn còn một số điểm chƣa hợp lý nhƣ: Chính sách hàng mẫu chƣa đạt hiệu quả với sản phầm Cyprofort (nguyên nhân là do sau một thời gian phân phối tại bệnh viện nhƣng không thành công, công ty chuyển sang phân phối ở kênh OTC khi hạn sử dụng của sản phẩm còn quá ngắn (dƣới một năm) ), chiến lƣợc quảng cáo trên mạng chƣa đƣợc đầu tƣ hợp lý, vẫn còn tình trạng chiết khấu cho bác sĩ, tổ chức các chuyến du lịch cho bác sĩ… Đây là những vấn đề mà công ty cần phải giải quyết trong năm 2014 để tiếp tục hoạt động và phát triển.
Một số hạn chế của đề tài.
Đề tài đã phân tích đƣợc những nét đặc thù cơ bản của công ty CPDP và TBYT ảnh hƣởng đến hoạt động marketing của công ty. Đề tài cũng đã phân tích đƣợc chiến lƣợc marketing của công ty trong những năm gần đây. Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nên các kết quả nghiên cứu còn chƣa phong phú, đặc biệt chƣa phân tích đƣợc ở một số điểm sau:
- Chƣa phân tích chính sách marketing với sản phẩm là các thiết bị y tế của công ty.
- Thời gian nghiên cứu công ty tập trung vào năm 2013, chƣa có sự phân tích đồng bộ chiến lƣợc marketing của công ty qua các năm.
- Chƣa phân tích rõ các lợi thế của công ty trong các chính sách, đặc biệt là với chính sách phân phối.
Hy vọng sẽ có nhiều đề tài khác tiếp tục nghiên cứu về công ty và làm sảng tỏ những phần mà đề tài chƣa đạt đƣợc.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ KẾT LUẬN
Về đặc điểm của công ty:
Đặc điểm về cơ cấu tổ chức và nhân sự của công ty: Công ty rất quan tâm đến hoạt động marketing, đã có nhóm chuyên biệt phụ trách về marketing. Quy mô công ty nhỏ, số lƣợng nhân viên ít, tỷ lệ nhân viên có chuyên môn về dƣợc trong mảng chuyên môn và kinh doanh là 100%.
Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng của công ty bao gồm nhà thuốc bệnh viện, phòng khám, nhà thuốc tƣ nhân, công ty dƣợc phẩm. Trong đó, khách hàng mục tiêu của công ty là nhà thuốc bệnh viện và phòng khám tại địa bàn Hà Nội. Công ty không có hệ thống phân phối cho khách lẻ.
Đặc điểm về thị trường: Thị trƣờng của công ty bao gồm thành phố Hà Nội và các tình thành khác. Thị trƣờng mục tiêu của công ty là thành phố Hà Nội, tuy nhiên công ty cũng chú trọng mở rộng thêm thị trƣờng, đặc biệt là tới Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.
Về các chính sách marketing của công ty:
Trên cơ sở phân tích những đặc thù của công ty, khóa luận đã phân tích một số hoạt động marketing của công ty CPDP và TBYT Chìa Khóa Vàng trong những năm gần đây.
Về chính sách sản phẩm: Chiến lƣợc phát triển danh mục theo cả 3 chiều rộng, dài, sâu, đa dạng hóa hàm lƣợng, các dạng bào chế. Năm 2013, số lƣợng nhóm sản phẩm và số lƣợng sản phẩm ít hơn năm 2012 do một số sản phẩm bị ngƣng phân phối, một số khác do công ty cắt giảm vì kinh doanh không hiệu quả.
Về chính sách giá: Công ty đã áp dụng các chiến lƣợc giá: chiến lƣợc một giá, chiến lƣợc giá linh hoạt, chiến lƣợc giá khuyến mại đƣợc áp dụng tùy
từng thời điểm, tùy từng đối tƣợng, địa bàn sản phẩm sao cho phù hợp với đặc thù của công ty và đặc điểm của thị trƣờng.