Trong b i c nh Vi t Nam h i nh p, làn sóng đ u t c a các doanh nghi p n c ngoài vào n c ta ngày càng gia t ng, d n t i th tr ng ng i lao đ ng ngày càng c nh tranh gay g t; đ c bi t đ i v i doanh nghi p nhà n c m i chuy n đ i sang hình th c công ty trách nhi m h u h n nh Công ty TNHH MTV D c Sài Gòn thì càng khó kh n h n trong vi c duy trì và qu n lý ngu n nhân l c. H n n a, Công ty đang n l c v c d y tình hình hình kinh doanh khó kh n hi n t i, đ t n t i và phát tri n, Công ty c n m t l c l ng ‘k vai sát cánh” đ h ng t i nh ng m c tiêu chung.
- Chi phí lao đ ng th p trong giá thành. - N ng su t lao đ ng t i đa c a nhân viên. - Ngu n nhân l c n đ nh và s n sàng. - S trung thành c a ng i lao đ ng. - S h p tác thân thi n c a ng i lao đ ng.
- Ng i lao đ ng phát huy và đóng góp nh ng sáng ki n. - T ch c s n xu t m t cách khoa h c và ch t ch .
3.2.2. Quan đi m xây d ng gi i ph́p
- Ngh a v c a qu n lý tr c ti p: i x công b ng v i ng i lao đ ng; truy n đ t c i m ; x lý xung đ t tr c ti p; khuy n khích làm vi c theo đ i; tôn tr ng nhân ph m cá nhân; t ng l ng.
- Ngh a v c a phòng nhân s : ãi ng đ n bù, và nh ng l i ích; quan h lao đ ng; an toàn và s c kh e; d ch v cho ng i lao đ ng.
S p x p, c ng c ki n toàn b máy t ch c, t ch c b trí l c l ng lao đ ng m t cách khoa h c h p lý, đ y m nh ng d ng khoa h c qu n lý hi n đ i nh m t ng n ng su t lao đ ng, hi u qu , ch t l ng ng i lao đ ng, nhân s tinh g n, nâng cao m c s ng c a CBCNV.
B sung và c ng c b máy lãnh đ o, đi u hành Công ty m (H i đ ng thành viên, Ban T ng Giám c, Ki m soát viên) v s l ng c ng nh ch t l ng. T ng b c đ i m i, t v n lãnh đ o ch đ chính sách, quy ho ch cán b , xây d ng Công ty, nh m đáp ng yêu c u v ngu n l c cho s phát tri n. Bên c nh đó, ph i n l c tham gia xây d ng và phát tri n đ i ng cán b m nh v i trình đ chuyên môn cao, hoàn thi n và nâng cao n ng l c c ng nh k n ng c a nh ng ng i làm công tác nhân s .
Quy ho ch đ i ng cán b k th a. S d ng tuy n d ng n i b đ xây d ng đ i ng cán b ngu n đ đào t o cán b qu n lý k c n.
Th c hi n k p th i, linh ho t, v a đ m b o mong mu n c a ng i lao đ ng v a phù h p v i tình hình th c t c a công ty nh tri n khai xây d ng h th ng đãi ng t ng th , hoàn thi n l trình công danh cho các ch c danh công vi c c b n, áp d ng thang l ng m i, ti p t c tri n khai d án mô t công vi c và xây d ng l i h th ng đánh giá th c hi n công vi c đ c bi t là đánh giá th c hi n công vi c c a đ i ng cán b qu n lý.
s p x p b máy tinh g n, c n ph i gi i quy t s lao đ ng dôi d không có kh n ng đáp ng nhu c u ho t đ ng kinh doanh. c tính chi phí tr tr c p thôi vi c theo ch đ kho ng 02 t đ ng, s lao đ ng dôi d sau khi sau khi tái c c u d ki n là 130 ng i. Tri n khai th c hi n vi c kh o sát và xây d ng chi n l c
phát tri n ngu n nhân l c Công ty. Xây d ng k ho ch đào t o, b i d ng đ i ng cán b nhân viên, ng i lao đ ng: ào t o nâng cao k n ng m m cho đ i ng qu n lý trung c p, nâng cao trình đ c a nhân viên, đào t o đ i ng nhân s k th a, đào t o nhân s c p qu n lý và nhân viên đáp ng đ c các yêu c u trong ho t đ ng d ch v ngành D c c a Công ty. c tính chi phí đào t o giai đo n này là 0.5 t đ ng. Xây d ng k ho ch quy ho ch ngu n nhân s k th a. Xây d ng các quy trình, quy ch qu n lý n i b , xây d ng v n hóa doanh nghi p. M nh d n b trí cán b tr , có n ng l c, b n lính vào các v trí ch ch t c a doanh nghi p. y m nh công tác luân chuy n cán b trong công ty nh m s d ng và phát huy có qu c a đ i ng cán b . Thay th nh ng cán b không đ n ng l c, ph m ch t kém b ng đ i ng cán b lành ngh . Xây d ng và th c hi n chính sách qu n lý ti n l ng, ti n th ng b o đ m công b ng, hài hòa l i ích gi a doanh nghi p và ng i lao đ ng, t ng x ng v i nhi m v đ c giao, đ t m c l ng, th ng bình quân t ng 10% so v i hi n nay. Xây d ng h th ng đánh giá nhân viên m t cách khoa h c đ m b o toàn di n, khách quan và công b ng đ thu hút và “gi chân” ng i tài g n v i hi u qu kinh doanh, n ng su t lao đ ng c a doanh nghi p, t o đ ng l c và môi tr ng thu n l i, v n hóa doanh nghi p đ cán b và ng i lao đ ng phát huy h t kh n ng, trách nhi m c a mình. T nh ng ph ng án trên, Công ty s xây d ng đ c đ i ng ngu n nhân l c đáp ng chi n l c kinh doanh c a Công ty.
Tr c khi tái c c u t b máy c ng k nh g m 4 b ph n v i 15 phòng ban, d ki n sau khi tái c c u Công ty s p x p l i b máy tinh g n h n v i 7 phòng ch c n ng chuyên môn (gi m b p các b ph n trung gian) v i l c l ng lao đ ng tinh g n đ c đào t o nâng cao trình đ chuyên môn, h at đ ng đ t hi u qu cao đáp ng đ c chi n l c hi u qu kinh doanh c a công ty trong giai đo n kinh doanh m i.
3.3. Gi i pháp hoàn thi n ho t đ ng duy tr̀ ngu n nhân l c t i Kh i V n phòng Công ty TNHH MTV D c Sài Gòngiai đo n 2015 - 2017
3.3.1. Áp d ng h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c công b ng, chính xác và rõ ràng
Công tác đánh giá th c hi n công vi c không t t gây nh h ng đ n ch t l ng các công tác khác nh : khen th ng không chính xác, xác đ nh không chính xác h s m c đ hoàn thành công vi c đ tính l ng công b ng, vi c l a ch n ng i đ b nhi m, đ b t, c đi đào t o khó công b ng và chính xác... ây là m t khó kh n mà Công ty c n kh c ph c trong th i gian t i. đánh giá k t qu th c hi n công vi c, Công ty c n hoàn thi n h th ng đánh giánh sau:
Th nh t, phân lo i nhân viên đ đánh giá đúng
Hi n t i, Công ty đang d̀ng chung m t ph ng pháp và chung các tiêu chí cho t t c các nhân viên trong đánh giá do ch a phân lo i nhân viên d n đ n các b t c p nh đã nh c đ n trong Ch ng 2. có th đánh giá đúng cho t ng nhân viên, Công ty c n ph i phân lo i nhân viên.
Th hai, xác đnh l i tiêu chu n yêu c u c n đánh giá - theo t ng phòng ban, b ph n cho phù h p v i t ng yêu c u công vi c. ánh giá k t qu thi đua c a các phòng ban, b ph n nên đ c đi u ch nh theo h s b n vi c t ng ng c a các phòng ban.
Th ng xuyên c p nh t, b sung nh ng tiêu chu n đánh giá đ h th ng tiêu chu n luôn đ m b o tính h p lý, toàn di n. Trong quá trình phát tri n, v i s thay đ i v công ngh , m r ng th tr ng, áp d ng nh ng ti n b m i vào trong s n xu t và qu n lý s n y sinh nh ng công vi c m i, ch c danh m i; đ ng th i nh ng ch c danh c c ng c n ph i có nh ng tiêu chu n m i đ phù h p v i đi u ki n làm vi c m i.
Th ba, hu n luy n k n ng đánh giá, ph bi n m c đích đánh giá th c hi n công vi c cho toàn th CBCNV. Không hi u rõ m c đích c a công tác đánh giá th c hi n công vi c là nguyên nhân khi n ng i đánh giá c ng nh ng i đ c đánh giá không tích c c tham gia, ng i đánh giá c m th y m t th i gian, còn
ng i đ c đánh giá lo s k t qu đánh giá s nh h ng t i công vi c hi n t i c a h . C n khuy n khích t t c nh ng ng i lao đ ng ch đ ng, tích c c tham gia vào quá trình đánh giá.
Th t , th o lu n v i nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá. Nh đã nh n xét t i Ch ng 2, vi c th o lu n v n i dung và ph m vi đánh giá còn mang tính hình th c. Sau khi đánh giá, c n th o lu n v i ng i lao đ ng v k t qu đánh giá th c hi n công vi c c a h . Th o lu n k t qu đánh giá v i ng i lao đ ng là m t khâu quan tr ng đ đ m b o cho h th ng đánh giá mang tính hi u qu , th c ti n. nh k hàng quý nên th c hi n đi u tra m c đ hài lòng c a nhân viên v k t qu đánh giá, đ rút kinh nghi m và không ng ng nâng cao hi u qu c a công tác đánh giá, có th l p các hòm th đ nh n ý ki n ph n h i khi ng i lao đ ng không mu n ph n h i tr c ti p.
Th n m, l u gi và s d ng các thông tin đánh giá. Hi n t i, Công ty không s d ng ph ng pháp l u gi . Vì th , các thông tin đánh giá c n đ c l u gi t i các b ph n đánh giá tr c ti p và Phòng nhân s . Các thông tin này c n đ c x lý, phân tích, t ng h p đ ph c v cho nhi u m c đích khác nhau.
Th sáu, th c hi n nghiêm túc công tác đánh giá th c hi n công vi c theo đúng quy ch . Lãnh đ o Công ty c n ph i quan tâm đôn đ c, ki m tra vi c đánh giá. Áp d ng các hình th c k lu t đ i v i Phòng ban, b ph n không th c hi n đánh giá.
Nhà qu n lý c n tránh nh ng sai l m khi đánh giá nh sau:
Khi đánh giá nhân viên ph ng di n này thì c ng c n xem x́t và đánh giá nhân viên ph ng di n khác cùng m c đ cho dù có chính xác hay không. Ch nhìn m t khía c nh không đ làm nên m t b ng đánh giá.
Vi c nhân nh ng s mang đ n cho nhân viên k t qu đánh giá cao m t công vi c t m th ng và nhân viên này s đ c khen th ng. Nh ng nh ng k t qu t ng t s ti p di n trong công vi c c a h vì nó không đ c đánh giá đúng, không đ c khuy n khích c i ti n.
Vi c b qua các sai l m c ng s t o ra nhi u r c r i v tinh th n. Các nhân viên khá h n ít có đ ng c làm vi c h n vì h không th y có s khác bi t gi a ph n th ng c a h và nh ng ng i làm t i h n. Thi u nghiêm kh c s d n t i vi c nhân nh ng. Nhà qu n lý nên x p lo i nhân viên m t cách nghiêm kh c. Khi đã duy trì m t chu n cao, b n đánh giá ph n ánh chính xác quá trình làm vi c c a nhân viên. Nh ng đánh giá quá kh t khe s làm gi m đ ng c làm vi c c a nhân viên và làm h th t v ng. H s b t đ u ngh d̀ h có làm gì đi n a c ng không đ t đ c ph n th ng x ng đáng.
Công ty có th áp d ng ph ng pháp qu n tr theo m c tiêu đ đánh giá n ng l c th c hi n công vi c:
Qu n lý b ng m c tiêu là m t quá trình chuy n đ i m c đích/m c tiêu c a t ch c thành m c đích, m c tiêu c a các nhân, đây là m t trong nh ng ph ng pháp qu n lý và th c hi n chính sách hi u qu nh t. Các b c bao g m: - Thi t l p m c tiêu - Ho ch đ nh các b c công vi c - T qu n lý - ánh giá, ph n h i k t qu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các tiêu chí hoàn thành công vi c: đ c xu t phát t h th ng các m c tiêu đ c thi t l p, c n c trên m c tiêu, và các ch c n ng c a t ng cá nhân, b ph n đ thi t l p các KPI phù h p. Các KPI làm đ nh h ng ph n đ u cho các cá nhân và c s đ đánh giá m c đ hoàn thành công vi c.
Ph ng pháp đánh giá 360 đ đ c p t i t t c các khía c nh c a vi c đánh giá n ng l c và hi u qu công vi c c a nhân viên. K t qu đánh giá s bao g m b n t đánh giá c a nhân viên, b n đánh giá c a c p trên tr c ti p, đ ng nghi p, nhân viên d i quy n… Vi c phân tích so sánh các k t qu đánh giá n ng l c và hi u qu công vi c c a nhân viên cho phép “t o d ng” m t cách khách quan chân dung cá nhân đ c đánh giá.
Xây d ng đ c b tiêu chí hoàn thành công vi c đ đánh giá m t cách công b ng, hi u qu công vi c c a nhân viên.
Thi t l p m t h th ng đánh giá công b ng đ giúp t ch c có đ c h th ng ng x công b ng và tr công công b ng, qua đó khích l đ c nhân viên nâng cao hi u qu công vi c và đem l i l i ích cho t ch c.
Các b c tri n khai
- B c 1: Thi t l p b tài li u c b n v công vi c
B tài li u c b n v công vi c là b tài li u h ng d n nhân viên nh m th c hi n m c tiêu chung c a doanh nghi p. Thông tin công vi c g m:
1. Mô t công vi c
2. Tiêu chí hoàn thành công vi c 3. Tiêu chu n n ng l c
4. Quy trình làm vi c
- B c 2: Xây d ng h th ng tiêu chí đánh giá n ng l c và hi u qu công vi c
Hai khía c nh đánh giá đ c đ c p đ n trong h th ng tiêu chí đánh giá: ánh giá hi u qu công vi c (hay đánh giá thành tích)
ánh giá n ng l c c th c a t ng nhân viên ng v i t ng v trí công vi c theo tiêu chu n n ng l c đã xây d ng.
- B c 3: Thi t l p ph ng pháp đánh giá
Tùy thu c vào m c đích đánh giá, có th l a ch n các ph ng pháp đánh giá thích h p, ví d nh : Ph ng pháp thang đo đ h a; Ph ng pháp danh m c ki m