422 Ph nt ch n hn tố khám phá EFA
5.1.1 Về hệ thống thang đo
5.1.1.1 Về thang đo đ ng viên
Nghiên cứu đã sử dụng 5 thành phần cơ bản để đo lƣờng động viên c a tác giả Nikolaos và Panagiotis (2011) [25]. Kết quả nghiên cứu đánh giá thang đo sơ bộ bằng Cronbach Alpha và ph n t ch nh n tố khám phá (EFA) cho thấy chỉ có 4 thành phần c a động viên bao gồm sự công bằng trong trả lƣơng và thƣởng (CB), phúc lợi (PL), quan hệ với cấp trên (CT), quan hệ với đồng nghiệp (DN) đạt yêu cầu với các hệ số Cronbach Alpha đều lớn hơn 0 7, và nghiên cứu khám phá (EFA) cho thấy cả 4 thành phần trên đều phù hợp với bối cảnh và lĩnh vực nghiên cứu (hệ số KMO = 0.838, phƣơng sai tr ch là 73.989%). Thành phần cơ hội thăng tiến và phát triển sau khi ph n t ch nh n tố khám phá (EFA) không đạt yêu cầu vì hệ số tải nh n tố lớn nhất nhỏ hơn 0 5 Đ y cũng là sự thất bại c a tác giả khi đƣa ra thang đo không đạt yêu cầu vì đã không làm rõ đƣợc tình hình phát triển và thăng tiến trong công ty, không tạo ra đƣợc mối quan hệ giữa các c u hỏi hay có quan hệ lỏng lẻo nên thành phần này bị loại bỏ
5.1.1.2 Về thang đo p lực c ng việc.
Nghiên cứu sử dụng thành phần áp lực tác động đến kết quả công việc c a tác giả Nikolaos và Panagiotis (2011) [25]. Kết quả nghiên cứu đánh giá thang đo sơ bộ bằng Cronbach Alpha và ph n t ch nh n tố khám phá (EFA) cho thấy thành phần này bị tách ra làm 2 khái niệm và tác giả đã đặt lại tên cho 2 thành phần này là áp lực do t nh chất công việc (ALA) và áp lực do khối lƣợng công việc (ALB), cả 2 thành phần này đều đạt yêu cầu với các hệ số Cronbach Alpha đều lớn hơn 0 7, và nghiên cứu khám phá (EFA) cho thấy cả 2 thành phần trên đều phù hợp với bối cảnh và lĩnh vực nghiên cứu (hệ số KMO = 0 838, phƣơng sai tr ch là 73.989%).
5.1.1.3 Về thang đo t qu c ng việc
Thang đo kết quả công việc đạt yêu cầu với bối cảnh vả lĩnh vực nghiên cứu với các hệ số Cronbach Alpha là 0 901, và nghiên cứu khám phá (EFA) có chỉ số phù hợp (hệ số KMO = 0 814, phƣơng sai tr ch là 67.163%).
61
5.1.2 Về mức đ nh hƣởng của c c y u tố
Trong nghiên cứu này, sau khi ph n t ch tƣơng quan và hồi quy tuyến t nh thì mô hình chỉ ra rằng động viên và áp lực tác động đến kết quả công việc Động viên bao gồm 4 yếu tố tác động dƣơng đến kết quả công việc, cụ thể nhƣ sau: sự công bằng trong trả lƣơng và thƣởng (CB) chiếm tỉ lệ 0 174, phúc lợi (Pl) chiếm tỉ lệ 0 189, quan hệ với cấp trên (CT) chiếm tỉ lệ 0 303, quan hệ với đồng nghiệp (DN) chiếm tỉ lệ 0 184 Áp lực tác động m đến kết quả công việc bao gồm yếu tố áp lực do t nh chất công việc chiếm tỉ lệ 0 191. Do không thiết lập tốt thang đo về thăng tiến và phát triển nên yếu tố này bị loại bỏ, điều đó cũng thật là đáng tiếc
Qua đó, ta nhận thấy rằng để gia tăng kết quả công việc cần phải tìm cách làm tăng động viên thông qua 4 nh n tố và giảm tải áp lực do t nh chất công việc.
5.1.3 Về mức đ đ nh gi của nhân viên theo trị trung nh
Giá trị trung bình về mức độ đánh giá kết quả công việc c a nh n viên là 5.58 Dựa theo thang đo Likert 7, điều này chứng tỏ nh n viên đánh giá tốt về kết quả công việc nhƣng để đƣợc hoàn thiện hơn cần cải thiện yếu tố động viện tốt hơn nữa và giảm yếu tố áp lực để gia tăng kết quả công việc
5.2 M t số i n nghị nhằm nâng cao t qu c ng việc t i c c công ty nƣớc ngoài t i thành phố Hồ Chí Minh th ng qua nâng cao c c y u tố đ ng viên và gi m y u tố p lực.
Qua nghiên cứu cho thấy, hiện tại nhân viên đã đánh giá tốt về kết quả công việc nhƣng muốn đƣợc tốt hơn nữa thì cần phải nâng cao các yếu tố c a động viên và giảm các yếu tố áp lực. Tác giả đề nghị một số kiến nghị nhƣ sau:
5.2.1 Đ ng viên
5.2.1.1 Quan hệ với cấp trên - Cơ sở i n nghị.
Quan hệ với cấp trên là thành phần thứ nhất c a động viên và tác động mạnh nhất đến kết quả công việc với hệ số beta là 0 307, đồng thời cũng đƣợc nh n viên đánh giá tốt (giá trị trung bình là 5.32) Kết quả đánh giá c a nh n viên nhƣ sau: cao nhất là nh n viên có thể trao đổi, thảo luận ý kiến trong công việc với lãnh đạo một
62
cách cởi mở, dễ dàng (giá trị trung bình là 5 50) Thứ hai là nh n viên đƣợc tham gia vào các quyết định ảnh hƣởng đến công việc (giá trị trung bình là 5 43) Thứ ba là cấp trên sẵn sàng y quyền khi cần thiết (giá trị trung bình là 5 23) Thứ tƣ là nh n viên đƣợc giao quyền hạn phù hợp phù hợp tƣơng ứng với trách nhiệm trong công việc (giá trị trung bình là 5 22) Cuối cùng là cấp trên xử sự khéo léo tế nhị (giá trị trung bình là 5 20).
- N i dung i n nghị
Cấp trên cần xử lý khéo léo, tế nhị hơn Cấp trên xử lý công bằng hơn, khen thƣởng rõ ràng minh bạch Cấp trên nên theo sát tình hình cá nh n và công việc c a từng nh n viên để giúp đỡ, động viên Nếu nh n viên có sai phạm thì nên góp ý riêng, tế nhị, nh nhàng và tìm cách tháo gỡ
Cấp trên nên đẩy mạnh việc tự ch công việc cho nh n viên bằng cách tin tƣởng nh n viên, giao quyền cho nh n viên và chỉ kiểm tra và hỏi thăm kết quả công việc c a nh n viên, không nên theo dõi hay kiểm soát chặt chẽ giờ làm việc c a nhân viên.
Cấp trên nên y quyền cho nh n viên nhiều hơn để nh n viên có trách nhiệm hơn trong công việc c a mình và có thể phụ giúp cấp trên nhiều việc
Cấp trên không nên ra quyết định để áp đặt các vấn đề cho nh n viên Khi có vấn đề cần giải quyết, cấp trên nên tổ chức thƣờng xuyên các cuộc họp, khuyến kh ch nh n viên đƣa ra những ý kiến để tháo gỡ các vấn đề trong công việc
Cấp trên nên nh nhàng, th n ái, quan t m đến nh n viên, tạo không kh vui vẻ để nh n viên có thể chia sẻ công việc dễ dàng cởi mở
- Lợi ích i n nghị
Nh n viên đánh giá tốt hơn về cấp trên và hài lòng hơn nên kết quả công việc c a họ cũng đƣợc cải thiện tốt hơn
5.2.1.2 Phúc lợi - Cơ sở i n nghị
Phúc lợi là thành phần thứ 2 trong động lực tác động đến kết quả công việc với hệ số Beta là 0 189 và đƣợc đánh giá là tốt trung bình là 5 15 Kết quả đánh giá
63
c a nh n viên nhƣ sau: cao nhất là chƣơng trình phúc lợi công ty c a công ty rất tốt (giá trị trung bình là 5 29), thứ hai là chƣơng trình phúc lợi công ty rất đa dạng (giá trị trung bình là 5 15), và cuối cùng là hài lòng với chế độ phúc lợi c a công ty (giá trị trung bình là 5 01).
- N i dung i n nghị
Công ty cần tăng thêm nhiều hình thức phúc lợi hơn nữa Công ty cần theo dõi, cập nhật tình hình nh n viên, kết quả công việc c a nh n viên để đƣa ra những chế độ phúc lợi hợp lý Công ty tổ chức thêm nhiều chuyến dã ngoại cho nh n viên để họ nghỉ dƣỡng và thoải mái tinh thần mới cống hiến đƣợc nhiều hơn cho công ty
Công ty nên tổ chức các hoạt động thể thao sau giờ làm việc hoặc cuối tuần với sự hƣớng dẫn c a các chuyên gia thể thao Điều này giúp nh n viên tăng cƣờng thể lực, sức khỏe cũng nhƣ giải tỏa căng thẳng sau một tuần làm việc vất vả Các hoạt động thể thao cũng giúp nh n viên gần gũi nhau hơn
Ngoài ra công ty nên mua thêm các bảo hiểm y tế (ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc c a nhà nƣớc) cho nh n viên, ngƣời nhà c a nh n viên (ba m , chồng con) để nh n viên và gia đình nhân viên có thể điều trị và khám chữa bệnh với điều kiện tốt nhất; cũng nhƣ tổ chức khám sức khỏe định kì tại các bệnh viện quốc tế đặc biệt tốt
- Lợi ích i n nghị
Nh n viên thấy đƣợc sự quan t m chăm sóc c a công ty đối với bản th n và gia đình Đó cũng ch nh là động lực để thúc đẩy họ hoàn thành công việc tốt hơn và cống hiến nhiều hơn cho công ty
5.2.1.3 Quan hệ với đồng nghiệp - Cơ sở i n nghị
Quan hệ với đồng nghiệp là thành phần thứ 3 trong động viên tác động đến kết quả công việc với hệ số Beta là 0 183 và đánh giá tốt (giá trị trung bình là 5 57). Kết quả nh n viên đánh giá nhƣ sau: cao nhất là đồng nghiệp vui vẻ th n thiện (giá trị trung bình là 5 64), thứ hai là đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, thông tin trong công việc (giá trị trung bình là 5 54) và cuối cùng là đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc (giá trị trung bình là 5 53).
64
- N i dung i n nghị
Công ty nên phát huy vai trò làm việc tập thể, làm việc nhóm để nh n viên giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong công việc
Công ty nên tổ chức các buổi hội thảo để chia sẽ thông tin và kinh nghiệm trong công việc để mọi ngƣời có thể học tập lẫn nhau
Công ty có thể tổ chức mô hình hƣớng dẫn (coach – coachee) để giúp các nh n viên t kinh nghiệm, mới ra trƣờng có điều kiện đƣợc các đồng nghiệp có kinh nghiệm, làm việc l u năm hƣớng dẫn, giúp đỡ trong công việc
- Lợi ích i n nghị
Đồng nghiệp cũng rất quan trọng vì vậy nếu có quan hệ với đồng nghiệp tốt sẽ cải thiện rất nhiều các kết quả công việc.
5.2.1.4 Sự c ng ằng trong tr lƣơng và thƣởng - Cơ sở i n nghị
Sự công bằng trong trả lƣơng và thƣởng là thành phần thứ 4 trong động viên ảnh hƣởng đến công việc với hệ số Beta là 0 177 và đƣợc nh n viên đánh giá là khá tốt với giá trị trung bình là 4 94. Kết quả đánh giá c a nh n viên cho từng thang đo yếu tố này nhƣ sau: cao nhất là tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả công việc (giá trị trung bình là 5.02), thứ 2 là nhận tiền thƣởng tƣơng xứng với thành t ch đóng góp (giá trị trung bình là 4 96), thứ 3 là ch nh sách khen thƣởng c a công ty đƣợc thực hiện một cách công bằng đối với tất cả nh n viên (giá trị trung bình là 4 90) và cuối cùng là các khoản phụ cấp đƣợc ph n phối công bằng cho tất cả các nh n viên (giá trị trung bình là 4 85) Qua đó ta thấy rằng nh n viên chỉ đánh giá tƣơng đối tốt về ch nh sách khen thƣởng, phụ cấp, và tiền thƣởng, và đánh giá tốt về tiền lƣơng
- N i dung i n nghị
Cải thiện mức đánh giá từ thấp lên cao nhƣ sau:
Thứ nhất là các công ty xem lại mức phụ cấp cho nh n viên Các chế độ phụ cấp nhƣ chế độ xăng dầu, tiền gởi xe, tiền điện thoại… ph n phối công bằng cho tất cả nh n viên để khuyến kh ch nh n viên trong công việc Công ty nên tăng cƣờng các chế độ phụ cấp để giúp nh n viên có nhiều phấn đấu trong các hoạt động.
65
Thứ hai là các công ty nên xem xét, rà soát lại các ch nh sách khen thƣởng các công ty, n ng cao mức khen thƣởng nếu có thể, tạo ra nhiều ch nh sách khen thƣởng hấp dẫn và phổ biến rõ ràng đến nh n viên để nh n viên phấn đấu đạt kết quả tốt trong công việc
Thứ ba là xem xét mức tiền thƣởng đã phù hợp với thành t ch đóng góp c a cá nh n và tập thể chƣa Công ty nên đề ra các giải thƣởng nếu thành t ch vƣợt trội hay xuất sắc
Cuối cùng là xem xét đánh giá mức lƣơng tƣơng xứng với kết quả công việc Công ty nên so sánh với các công ty khác để có thể đƣa ra mức lƣơng hợp lý, và nh n viên cảm thấy ch nh sách lƣơng c a công ty mình là hợp lý Ch nh sách lƣơng nên tăng thƣởng hằng năm và phù hợp theo quá trình cống hiến, kết quả công việc c a từng ngƣời, tránh tình trạng làm t hƣởng nhiều sẽ g y sự bất mãn trong nh n viên ảnh hƣởng đến kết quả công việc
- Lợi ích i n nghị
Tăng mức đánh giá tốt về sự công bằng trong trả lƣơng và thƣởng và giảm sự khác biệt giữa độ tuổi, trình độ học vấn, vị tr công tác, th m niên, mức thu nhập, lĩnh vực hoạt động, quy mô công ty sẽ làm tăng đƣợc mức đánh giá kết quả công việc
5.2.2 Áp lực
5.2.2.1 Áp lực do tính chất c ng việc - Cơ sở i n nghị
Áp lực do t nh chất công việc tác động xấu đến kết quả công việc với hệ số Beta là – 0.191 và giá trị trung bình là 2 84 Nh n viên các doanh nghiệp có vốn 100% nƣớc ngoài chỉ hơi bị áp lực trong công việc nên vẫn có đƣợc kết quả công việc tốt Kết quả đánh giá c a nh n viên nhƣ sau: cao nhất là nh n viên đƣợc giao những nhiệm vụ không có trong bảng công việc (giá trị trung bình là 2 94), thứ hai là nh n viên bị cấp trên kiểm soát thời gian rất nghiêm ngặt (giá trị trung bình là 2.93), thứ ba là phải đảm nhận công việc cho các đồng nghiệp khác (giá trị trung bình là 2.86), thứ tƣ là giao các công việc ngoài khả năng và kiến thức c a nh n
66
viên (giá trị trung bình là 2 84), thứ năm là nh n viên bị giao việc nhàm chán (giá trị trung bình là 2.82), thứ sáu là th tục giấy tờ chiếm nhiều thời gian (giá trị trung bình là 2.79) và cuối cùng là nh n viên không nhận đƣợc sự hƣớng dẫn và phản hồi c a cấp trên (giá trị trung bình là 2 72).
- N i dung i n nghị
Công ty nên có bảng ph n công công việc rõ ràng hợp lý, và cố gắng giao việc cho nh n viên đúng trong bảng mô tả công việc
Cấp trên nên quản lý nh n viên theo kết quả công việc, không nên quản lý theo thời gian để kết quả công việc hiệu quả hơn Nh n viên cảm thấy tự tin, thoải mái, nh n viên có thể đem việc về nhà làm, thời gian thoải mái thì nh n viên hoàn thành công việc tốt hơn
Các công ty nên có đội ngũ nh n viên hỗ trợ thay thế Nếu nh n viên có nghỉ đột xuất thì có ngƣời thay thế, không nên để nh n viên đang làm nhiệm vụ này phải gánh vác thêm công việc c a nh n viên khác
Công ty nên có chế độ huấn luyện hay cử nh n viên đi học các lớp kiến thức bổ sung khi giao những việc ngoài khả năng và kiến thức
Công ty nên giao đúng chuyên môn và năng lực c a nh n viên để nh n viên không bị nhàm chán trong việc
Công ty giảm bớt các báo cáo và th tục rƣờm rà để bớt việc cho nh n viên Cấp trên khi giao việc cho nh n viên nên bàn giao hƣớng dẫn cụ thể để nh n viên không bỡ ngỡ
- Lợi ích i n nghị
Giảm áp lực sẽ gia tăng kết quả công việc
5.3 Ý nghĩa nghiên cứu
Từ kết quả kiểm định cho thấy sự phù hợp c a mô hình lý thuyết đối với động viên, áp lực và kết quả công việc tại các doanh nghiệp có 100% vốn nƣớc ngoài tại thành phố Hồ Ch Minh, cũng nhƣ các giả thuyết đƣa ra điều đƣợc chấp nhận trong nghiên cứu này, nó đem lại một ý nghĩa thiết thực cho các doanh nghiệp này. Ngoài ra, hệ thống thang đo này cũng góp phần khẳng định t nh đúng đắn c a
67
hệ thống thang đo lƣờng có thể đƣợc dùng thống nhất trong các nghiên cứu xuyên quốc gia
Một là: Kết quả c a nghiên cứu này nhấn mạnh sự cần thiết c a việc kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha và giá trị ph n biệt EFA c a các thang đo lƣờng đƣợc dùng trong nghiên cứu Các biến quan sát trong nghiên cứu này là một điển hình vì tác giả có thể điều chỉnh bổ sung nhiều biến cho phù hợp với từng hoàn cảnh nghiên cứu cụ thể (các biến bổ sung này đều đƣợc khảo sát định t nh trƣớc đó), tuy nhiên