2.1 Nhn din các ri ro chắnh cho doanh ngh ip V it Nam hin nay
2.1.2.2 T ng quan về nền kinh tế Việt Nam trong giai ựo :n hiện nay
VI T NAM:
1.4.1 n tr n ế gi i:
Báo cáo COSO năm 2004 sau khi ựược ban hành cũng ựược nhiều doanh nghiệp tiếp cận và áp dụng vào doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, KSRR và QTRR vẫn còn là một ựề tài còn khá mới mẻ với nhiều doanh nghiệp. Do ựó, các tổ
chức và Hiệp hội về QTRR chưa có bất kỳ một thông tin chắnh xác về thực trạng áp dụng các mô hình KSRR trong doanh nghiệp cũng như nhận thức của thị trường về
khả năng áp dụng của các mô hình ựó, ựặc biệt là Báo cáo COSO năm 2004 Ờ một mô hình ựược xem là ựầy ựủ, bao quát và hệ thống nhất về rủi ro và QTRR.
Chắnh vì vậy, vào mùa hè năm 2010, COSO ựã tiến hành một cuộc khảo sát với một bảng câu hỏi gồm 24 câu về thực trạng KSRR và QTRR. Kết quảựã có 460 phản hồi từ nhà quản lý cấp cao của các công ty, trong ựó, 37% người tham gia khảo sát là Trưởng phòng kiểm toán nội bộ, 23% là Giám ựốc tài chắnh, 12% là Trưởng phòng Quản lý rủi roẦ Công ty cổ phần niêm yết chiếm 44% trong tổng số
các công ty ựược khảo sát. Kết quả sơ lược về cuộc khảo sát như sau1:
Ớ 100% câu trả lời cho rằng Công ty ựã quan tâm nhiều hơn ựến việc KSRR và áp dụng hệ thống KSRR một cách có hệ thống hơn, ựặc biệt sau cuộc khủng hoảng tài chắnh toàn cầu. Tuy nhiên, nếu xét về mức ựộ thuần thục và bài bản của hệ thống KSRR thì chỉ có 28% câu trả lời cho rằng hệ
thống KSRR của họ ựã mang tắnh hệ thống, bài bản, gắn chặt vào từng quy trình hoạt ựộng của công ty và ựịnh kỳ báo cáo với HĐQT. Gần 60%
1
COSO (2010), port on ERM urrent state of Enterprise Riskversight and market perceptions of SỖs ERM Frameworks
câu tr l i cho r ng KSRR ch a c chu n hóa và k t n i v i các quy trình hoạt ựộng của công ty.
Ớ Theo kết quả khảo sát, mặc dù quy trình KSRR chưa thực sựựược áp dụng một cách bài bản và có hệ thống ựể phát huy hết tác dụng của nó nhưng có
ựến 92% câu trả lời trong cuộc khảo sát này cho rằng KSRR ựã tạo nên một sự thay ựổi mạnh mẽ mang tắnh tắch cực ựến hoạt ựộng kinh doanh của doanh nghiệp và có thể giúp doanh nghiệp phản ứng lại với các tình huống xảy ra bất ngờ.
Ớ Chỉ 50% câu trả lời cho rằng Ban giám ựốc Công ty ựã chắnh thức giao trách nhiệm giám sát và KSRR cho thành viên HĐQT hoặc các Ủy ban, 50% còn lại cho rằng Ban giám ựốc chưa giao trách nhiệm giám sát rủi ro cho các Ủy ban ựểựảm bảo tắnh ựộc lập và giảm thiểu rủi ro về mâu thuẫn lợi ắch giữa HĐQT và Ban giám ựốc (principal Ờ agent risk).
Ớ Gần 2/3 câu trả lời cho rằng Công ty ựã có một quy trình chắnh thức ựể
Ban giám ựốc báo cáo ựịnh kỳ danh sách những rủi ro hàng ựầu của doanh nghiệp lên cho HĐQT ựể có ựược kế hoạch hành ựộng phù hợp. Các câu trả lời còn lại cho rằng không có quy trình chắnh thức về việc báo cáo danh sách rủi ro lên HĐQT.
Ớ Ban giám ựốc và ựặc biệt là Ủy ban kiểm toán, HĐQT ựược ựặt kỳ vọng lớn vào việc tăng cường hoạt ựộng giám sát rủi ro. Vị trắ Giám ựốc rủi ro CRO Ờ người chịu trách nhiệm chắnh cho quy trình KSRR ựã ựược các doanh nghiệp ựánh giá cao và ựóng một vai trò quan trọng trong Ban lãnh
ựạo cao cấp. 44% câu trả lời cho rằng vị trị CRO thuộc về giám ựốc tài chắnh, 20% cho rằng thuộc về Giám ựốc ựiều hành, 5% thuộc về trưởng bộ
phận kiểm toán nội bộ.
Ớ 65% số câu trả lời cho rằng Công ty ựã tiếp cận và nắm rất vững Báo cáo về QTRR của COSO năm 2004 vì họ cho rằng Báo cáo này mang ựến một nền tảng lý thuyết vững chắc về QTRR và cung cấp một ngôn ngữ chung về QTRR ựược chấp nhận rộng rãi. Tuy nhiên, chỉ 56,4% câu trả lời cho
25
r ng Báo cáo c a COSO 2004 c Công ty s d ng làm c s cho vi c KSRR tại doanh nghiệp của mình. Đến 16,9% cho rằng doanh nghiệp không áp dụng bất cứ khuôn khổ lý thuyết nào cho quy trình KSRR tại công ty và 10,6% sử dụng các khuôn khổ lý thuyết khác như Turnbull hay ISO cho quy trình KSRR của công ty mình.
Nhìn chung, kết quả cuộc khảo sát cho thất hầu hết các doanh nghiệp ựều nhận thức rõ vai trò của KSRR; và ựã áp dụng mô hình QTRR tại doanh nghiệp của mình dựa trên cơ sở Báo cáo năm 2004 của COSO với chức danh CRO ựược giao cho các vị trắ quản lý chủ chốt. Tuy nhiên, việc áp dụng hệ thống KSRR và QTRR vào thực tế ựa số còn chưa mang tắnh chuyên nghiệp và hệ thống, chưa ựược chuẩn hóa bài bản và gắn liền vào hoạt ựộng của doanh nghiệp.
1.4.2 Những yếu k m trong nh n diện và KSRR tại một số doanh nghiệp
n ế gi i h c kinh nghi m cho Vi t Nam:
Trong phần này, người viết xin ựược phân tắch một số thất bại, yếu kém trong nhận diện rủi ro và KSRR, gây ra hậu quả nặng nềở một số doanh nghiệp trên thế
giới.
ự cố k ựộc m t iso anat của Union ar id orporation ở n Độ
Sáng sớm ngày 3 tháng 12 năm 1984, một luồng khắ ựộc metyl isoyanate ựã phủ khắp một ngôi làng nhỏở gần nhà máy sản xuất thuốc trừ sâu ở Bhopal, Ấn Độ
do công ty Union Carbide Indida Limited (ỘUCILỢ) ựiều hành. Đây là công ty con của Union Carbide Corporation (ỘUCCỢ) có trụ sở tại Mỹ.
Thảm kịch này xảy ra không lâu sau khi UCC quyết ựịnh cắt giảm ựầu tư cho nhà máy nhằm ựối phó với khủng hoảng. Nhân sự chủ chốt tạm thời bị cho nghỉ
việc, tinh thần suy sụp. Một nhân viên bất bình trong công ty ựã ựã ựổ nước vào bể
chứa metyl isoyanate. Nước gây ra phản ứng tạo lực và tăng áp lực trong các bồn chứa, hỗn hợp hóa chất nhanh chóng chuyển hóa thành khắ và hòa lẫn vào khắ lạnh ban ựêm. Người dân trong làng ựang ngủ say bị tỉnh giấc, ho, mắ mắt cay. Đến bình minh, rất nhiều người tử vong hoặc bị thương. Cuối năm 1991, báo cáo cập nhật các
26
ca t vong v b thương cho thấy hơn 3. người tử vong v 11. người bị
thương tật.
Thảm kịch l gáo nước lạnh dội vào UCC, một công ty vốn nổi tiếng hàng ựầu trong ngành công nghiệp hóa chất với hệ thống giám sát môi trường, an toàn nghề
nghiệp, chắnh sách sức khỏe, hệ thống KSNB và KSRR tốt. Nhưng những ựiều này lại không ựược triển khai trong những hoạt ựộng kinh doanh của họ ở nước ngoài. Vụ kiện ựã mất tới 9 năm mới xử xong. Chắnh phủẤn Độựược trả 470 triệu Đô la Mỹ. Cái giá của thảm kịch và những tác ựộng của sự cố này ựến uy tắn của UCC vượt xa số tiền thanh toán.
Đây là một trong những vắ dụ ựiển hình về thảm kịch xảy ra từ việc yếu kém trong KSRR. Mặc dù UCC ựược khen ngợi vì biện pháp giải quyết hậu quả khi quản lý khủng hoảng và kế hoạch phục hồi sau thảm họa, áp dụng những phương pháp ngăn chặn hiện ựại ựể giảm thiểu hậu quả của những sự cố tương tự. Tuy nhiên, việc thất bại trong hệ thống KSNB và KSRR là ựiều không thể chối cãi, cụ
thể như việc quản lý những rủi ro có thể xảy ra từ việc cắt giảm chi phắ, sa thải nhân viên; không có hệ thống giám sát an toàn các bể chứa bằng máy tắnh; không triển khai các hành ựộng ghi nhận và ựánh giá rủi ro xảy ra các tai nạn nghiêm trọng tiềm tàngẦ Quan trọng nhất, hệ thống KSRR và giám sát an toàn của UCC ựã làm rất tốt tại Mỹ nhưng lại không ựược triển khai và chuẩn hóa trên toàn thế giới. Từựây, bài
h kinh nghiệm rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là cần phải có một quy trình KSNB và KSRR ựược chuẩn hóa bài bản và áp dụng chắnh thức trên tất cả các công ty và chi nhánh trên toàn thế giới.
ụ ối sữa ở ố
Tháng 5 năm 2008, Công ty sữa Sanlu có trụ sở ở Trung Quốc phát hiện sản phẩm sữa của mình bị nhiễm ựộc melamine có thể gây tử vong ở trẻ em. Tuy nhiên, công ty vẫn giữ thái ựộ thản nhiên trước sự việc vì không ựánh giá ựúng mức ựộ rủi ro
ựể có biện pháp phản ứng và kế hoạch hành ựộng phù hợp. Sanlu giấu nhẹm thông tin và tiếp tục bán sản phẩm sữa nhiễm ựộc ra thị trường.
n ngày 2 tháng 8 n m 2008, ựối tác liên doanh của Sanlu là Forterra (New Zealand) nhận ựược thông tin về vụ việc, họ lập tức yêu cầu ngừng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, thu hồi ngay lập tức những sản phẩm ựã ựược bán ra thị trường. Lúc này sự việc mới vỡ lỡ và nhận ựược sự quan tâm lớn của công chúng và báo chắ, việc ựiều tra ựược tiến hành. Tuy nhiên, chắnh quyền ựịa phương tiếp tục hợp tác với Sanlu ựể cố gắng che giấu thông tin và từ chối thu hồi sản phẩm.
Sau khi tiến hành kiểm tra, ngày 11/9/2008, công thức sản phẩm sữa cho trẻ
em của Sanlu chắnh thức bị công bố nhiễm melamine. Ngày 15 tháng 9, Sanlu chắnh thức gửi lời xin lỗi ựến công chúng, sản xuất bị dừng lại và Sanlu buộc phải tiêu hủy các sản phẩm chưa bán và các sản phẩm sau khi thu hồi.
Tắnh ựến thời ựiểm cuối tháng 9, ắt nhất có 4 trẻ em ựã tử vong và 56.200 trẻ
khác bị bệnh do uống sữa có nhiễm ựộc, 4 cán bộ chắnh quyền ựịa phương bị buộc thôi việc, thị trưởng ựịa phương phải từ chức. Chủ tịch và các Tổng giám ựốc của Sanlu bị sa thải, và phải ựối mặt với truy cứu trách nhiệm hình sự, ựối tác liên doanh Fonterra cắt giảm 2/3 khoản ựầu tư và Sanlu ựang ựứng trên bờ vực phá sản.
Vụ việc gây bức xúc rất lớn trong công chúng vì theo Bộ y tế, Sanlu ựã chắnh thức nhận ựược khiếu nại từ khách hàng vào tháng 3 năm 2008 nhưng cố tình lờ ựi vì quá tin tưởng vào quy trình KSNB và KSRR mà cụ thể là khâu quản lý chất lượng nghiêm ngặt. Ngoài ra, một thất bại trong kiểm soát ựó là Chắnh phủựã miễn kiểm tra một số sản phẩm của Sanlu do quá tin tưởng vào quy trình chất lượng của công ty, ựiều này dẫn tới rủi ro không thể phát hiện ựược những thành phần bất thường trong các sản phẩm sữa.
Như vậy, từ vụ bê bối này có thể thấy ài h c r t ra cho Việt Nam ựó là các doanh nghiệp cần xây dựng quy trình về KSRR một cách có hệ thống, cần phải quản lý ựược chất lượng sản phẩm từựầu vào sản xuất cho ựến ựầu ra và cần có Bộ
phận chăm sóc khách hàng ựể có giải quyết các khiếu nại kịp thời, có kế hoạch hành
ựộng phù hợp, nhằm giảm thiểu rủi ro. Bên cạnh ựó cũng phải ựề cao vai trò quan trọng của các cơ quan chức năng trong việc quản lý chất lượng sản phẩm.
Palladium m t trong nh ng ngu v t li u chắnh trong công nghi p s n xu t xe h i, ngu n cung khan hi m và ph thu c nhi u vào nhà cung c p, chắnh vì v y vi c hoạch ựịnh và dự trữ palladium là một việc rất quan trọng tại các công ty sản xuất xe hơi.
Đầu năm 2000, Công ty sản xuất xe hơi hàng ựầu thế giới Ford ựã bắt ựầu tắch trữ palladium và ký kết các hợp ựồng cung cấp dài hạn mặc dù giá palladium ựang cao và kỹ thuật công nghiệp mới ựang ựược nghiên cứu và phát triển ựể hạn chế sử
dụng palladium.
Giữa năm 2000 và 2001, Ford tắch lũy một lượng lớn palladium một cách bất thường, mặc dù tại thời ựiểm ựó nhu cầu về palladium giảm do các nhà sản xuất xe hơi khác giảm tiêu thụ palladium và nguồn cung cấp từ châu Phi và Nga ựã ổn ựịnh.
Đến cuối năm 2001, Ford ựã phải tiêu hủy 1 tỷĐô la hàng tồn kho do việc dự
trữ thừa và giảm giá mạnh của palladium. Giám ựốc ựiều hành lúc bấy giờ là Jac Nasser từ chức. Ảnh hưởng của việc dự trữ quá nhiều lượng hàng palladium cùng với nhu cầu xe ô tô sụt giảm và phản ứng tiêu cực ựối với vỏ xe Firestone, Ford ựã lỗ 5 tỷ
USD trong năm 2001, ngược lại với 12 tỷ USD thu nhập thuần của năm 1999.
Nguyên nhân của vụ việc là do Bộ phận mua hàng của Ford cẩn trọng quá mức cần thiết trong việc phòng ngừa rủi ro mà lại không có sự liên lạc giữa nhân viên mua hàng và nhóm nghiên cứu của Ford cũng như nhóm nghiên cứu thị trường ựể
dự báo về nhu cầu palladium, từ ựó dẫn ựến sai sót trong việc lập kế hoạch. Ngoài ra, bộ phận ngân quỹ không làm việc chặt chẽ với các nhân viên mua hàng ựể giảm thiểu rủi ro tắn dụng. Đây chắnh là ài h c kinh nghiệm sâu sắc cần ựược các doanh nghiệp Việt Nam nhìn nhận trong quá trình lập kế hoạch và ngân sách cho các hoạt ựộng của mình.
ự cố dầ của
Một giàn khoan của BP ở ngoài khơi bang Lousiana phát nổ hôm 20/4/2010, gây ra vụ tràn dầu tồi tệ nhất trong lịch sử nước Mỹ làm 11 công nhân thiệt mạng.
Tắnh ựến nay, hậu quả của sự cố tràn dầu này vô cùng nặng nề vì môi trường sinh thái của một vùng biển rộng lớn bị phá hoại và chưa có ựược một con số thống
k cu i ng. Tắnh n ngày 16/6/2010, các tắnh toán cho th y sau v n dàn khoan, l ng d u tràn ra bi n lên t i t 82 n 216 tri u gallon d u (0,3-0,8 tri u mét kh i). Nh ng ánh giá g n ây cho th y môi tr ng sinh thái V nh Mexico, n i x y ra s c , ang b h y hoại hết sức nghiêm trọng. 400 loài sinh vật sống ở ựảo và
ựầm lầy ựe dọa bởi ngộ ựộc dầu khắ, thiếu ôxy và các hậu quả khác của tràn dầu.Phân tắch của AP cho thấy công ty có thểựối mặt với các khoản chi phắ từ 38 tỉ ựến 60 tỉ USD có liên quan ựến vụ tràn dầu.
Nguyên nhân chủ yếu gây ra thảm họa tràn dầu này là BP ựã Ộvô trách nhiệmỢ (ỘrecklessnessỢ từ dùng trong bài phát biểu của Tổng thống Obama), ựặc biệt trong lựa chọn thiết kế giếng khoan, trong quá trình chuẩn bị và kiểm tra kết quả ựổ bê tông, và trong khâu ựảm bảo giếng khoan ựược hàn kắn ở quanh miệng. Tuyên bố
của ủy ban Năng lượng và Thương mại của Hạ viện cũng chỉ ra một loạt nguyên nhân dẫn ựến vụ nổ làm tràn dầu, trong ựó có việc BP ựã lựa chọn những quy trình mạo hiểm hơn ựể tiết kiệm thời gian và tiền bạc, có lúc trái với tư vấn của nhân viên mình và các nhà thầu.
Ngoài ra, các hãng dầu khắ ựã không sẵn sàng kế hoạch ứng phó và phòng ngừa rủi ro cho các sự cố tràn dầu quy mô lớn. Một trong những bằng chứng cho thấy sự thiếu chu ựáo của BP trong kế hoạch ựối phó rủi ro là bản báo cáo phản ứng