I. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA NAVIBANK – LÊ ĐẠI HÀNH LÊ ĐẠI HÀNH
1. Bối cảnh nền kinh tế thời gian qua
Hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành xu thế của thời đại và diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực. Trong xu thế đó, Việt Nam đã chủ động tham gia vào quá trình hội nhập.
Tuy nhiên, năm 2008 là năm có rất nhiều khó khăn đối với họat động của ngành Ngân hàng. Đặc biệt là những tháng đầu năm lãi suất tăng cao; tỷ giá, giá vàng, thị trường tiền tệ diễn biến phức tạp. Chính phủ và Ngân hàng nhà nước (NHNN) đã sử dụng nhiều biện pháp để điều hành nền kinh tế, điều hành chính sách tiền tệ quốc gia nhằm kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô. Thị trường tiền tệ diễn biến bất thường diễn biến bất thường cùng với những tác động xấu của khủng hỏang tài chính thế giới và hiệu ứng của việc tăng trưởng tín dụng nóng, tăng quy mô và mạng lưới họat động của các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP). Đến cuối năm 2008, mặc dù một số chỉ tiêu cơ bản của các NHTMCP vẫn đạt được tốc độ tăng trưởng, song tốc độ đã chậm lại. Họat động của các nhân hàng chủ yếu là tập trung huy động vốn để cân đối nguồn và đảm bảo khả năng thanh khỏan, bảo đảm an tòan của từng ngân hàng và tòan hệ thống.
Qua đó, cũng cho thấy được những hạn chế còn tồn tại gây thiệt hại cho nền kinh tế như:
− Những ngân hàng họat động mạnh, sẽ “sống dựa” trên thị trường liên ngân hàng, đặc biệt là những ngân hàng sử dụng vốn thị trường 2 vào thị trường 1. Như vậy, khi có khó khăn, một số ngân hàng rút vốn làm cho các ngân hàng này bị động, lúng túng trong việc điều hành thanh khỏan, vay mượn lẫn nhau làm cho lãi suất trên thị trường liên ngân hàng có thời điểm lên đến 40%/năm.
GVHD: TRƯƠNG QUANG THÔNG
− Họat động ngân hàng bị tác động mạnh của thị trường tiền tệ, thay đổi nhiều về cơ cấu lãi suất. Do huy động vốn khó khăn, hầu hết các ngân hàng phải sử dụng nhiều biện pháp để hút và giữ nguồn vốn. Lãi suất huy động ngắn hạn cao hơn lãi súât huy động dài hạn. Nhiều ngân hàng ở một số thời điểm đã tăng lãi suất lên quá cao sát trần lãi suất cho vay,làm thị trường tiền tệ lộn xộn, khách hàng chuyển dịch tiền lòng vòng từ ngân hàng này sang ngân hàng khác và “làmgiá” với ngân hàng.
− Tỷ lệ nợ xấu tăng lên so với năm 2007, tuy không cao nhưng cũng khá lớn, đồng thời rủi ro tín dụng cũng gia tăng vì lại suất cho vay cao.
− Các dịch vụ ngân hàng hiện đại phát triển chậm, có những ngân hàng đã triển khai nhiều nghiệp vụ và dịch vụ hiện đại nhưng phần lớn không phát triển được, đặc biệt là các nghiệp vụ như bao thanh tóan, Future, Option. Các ngân hàng chưa kết nối rộng rãi hệ thống thanh tóan thẻ trong nước cũng như với các tổ chức thẻ quốc tế, do đó chưa phát huy được hết những tiện ích của thẻ, gây lãng phí nguồn lực ở ngân hàng, chưa thực sự tiện ích cho khách hàng. Một số ngân hàng đã đầu tư khá lớn vào hệ thống ATM, nhưng chất lượng dịch vụ chưa tốt nên hiệu quả chưa cao.
− Có ngân hàng khi tăng vốn điều lệ bán cổ phần cho cổ đông chiến lược do không xem xét kỹ vẫn quá kỳ vọng vào cổ đông chiến lựơc, nhưng trên thực tế, cổ đông chiến lược này chỉ là danh nghĩa, khi ngân hàng khó khăn các cổ đông này không hỗ trợ được cho ngân hàng.
Nhưng nguyên nhân chung cũng là do xuất phát từ những khó khăn chung của nền kinh tế: 9 tháng đầu năm lạm phát và nhập siêu cao, sang tháng 10 giảm phát. Diễn biến cung cầu vốn ngọai tệ trên thị trường tiền tệ bất thường. Tình trạng doanh nghiệp khó khăn, làm ăn thua lỗ diễn ra khá phổ biến. Kinh tế có dấu hiệu suy giảm, sức cầu yếu. Sản xuất lưu thông hàng hóa có biểu hiện trì trệ. Bên cạnh đó, đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại vẫn chưa rộng rãi, ý thức tuân thủ pháp luật chưa tốt. Đây là những yếu tố khách quan gây bất lợi cho họat động ngân hàng. Tuy nhiên cũng do yếu tố chủ quan tác động gây trì trệ họat động ngân hàng , làm chậm tiến trình phát triển như trình độ cán bộ chưa đào tạo cơ bản về quản trị, điều hành; thiếu tính chuyên nghiệp trong công tác quản trị điều hành; nhiều ngân hàng chưa khai thác sử dụng hết tính năng tác dụng về công nghệ hoặc sử dụng công nghệ cũ, lạc hậu, chưa hỗ trợ nhiều cho quản lý và quản trị rủi ro; bộ máy kiểm tra, kiểm sóat nội bộ của nhiều ngân hàng vẫn ở trong tình trạng yếu
GVHD: TRƯƠNG QUANG THÔNG
kém, chậm phát hiện những tồn tại và sai phạm trong nội bộ đơn vị. Chất lượng họat động chưa đáp ứng được yêu cầu. Việc mở rộng mạng lượi nhanh, tăng lực lượng lao động nhiều trong điều kiện họat động ngân hàng khó khăn, chi phí tăng cao dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp.
Như vậy trong bối cảnh hiện nay và định hướng tương lai, chúng ta cần tranh thủ thời cơ thuận lợi để hoàn thành cơ bản các nhiệm vụ, chỉ tiêu chủ yếu ngay trong năm 2009 để tiếp tục phấn đấu đạt và vượt mức kế hoạch 5 năm 2006 - 2010 trong năm 2010.
2. Mục tiêu
Đứng ở góc độ ngân hàng thương mại Việt nam, do thua kém về năng lực quản lý điều hành, về vốn và công nghệ nên sẽ rất khó khăn nếu chấp nhận con đường đối đầu trực tiếp với các ngân hàng thương mại nước ngòai. Do đó, sự hợp lý lúc này là lựa chọn cho mình một phân khúc thị trường thích hợp và tận dụng các lợi thế sẵn có như mạng lưới kênh phân phối, khả năng am hiểu thị trường trong nước...để khai thác phân khúc này. Như vậy, Navibank định hướng trở thành là một trong những ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, họat động đa năng với sản phẩm đa dạng, chất lượng dịch vụ cao, mạng lưới kênh phân phối rộng dựa trên nền tảng mô hình tổ chức và quản lý thao chuẩn mực quốc tế, công nghệ thông tin hiện đại, công nghệ ngân hàng tiên tiến.
Bên cạnh đó, cũng xây dựng và phát triển NaViBank thành một ngân hàng chủ lực và hiện đại, hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tài chính lành mạnh, có kỹ thuật công nghệ cao, kinh doanh đa năng, chiếm thị phần lớn ở Việt Nam. Đồng thời thực hiện thành công mục tiêu 4 hóa: Hiện điện hóa; Cổ phần hóa; Chuẩn hóa các nghiệp vụ, quản trị ngân hàng, nhân sự cán bộ; Công khai minh bạch hóa, lành mạnh tài chính.
3. Chiến lược hoạt động của ngân hàng và kế hoạch của chi nhánh
3.1. Chiến lược họat động
Trên cơ sở nhận định các cơ hội và thách thức do môi trường bên ngòai đem lại đối với lĩnh vực kinh doanh ngân hàng cũng như đánh giá, nhận định các điểm mạnh và điểm yếu của chính bản thân Ngân hàng TMCP Nam Việt, để có thể thực hiệnt hành công mục tiêu chiến lược trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, các chiến lược kinh doanh được đề nghị cùng phối hợp thực hiện trong giai đọan 2008 – 2012 bao gồm:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược tập trung giải quyết vấn đề gia tăng thị phần của ngân hàng trên các thị trường hiện có. Chiến lược này được thực hiện thông
GVHD: TRƯƠNG QUANG THÔNG
qua kế họach quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng... nhằm gia tăng khả năng nhận biết cũng như kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ tài chính của Ngân hàng.
- Chiến lược phát triển thị trường (mở rộng mạng lưới họat động): chiến lược tập trung giải quyết vấn đề phát triển hệ thống kênh phân phối (bao gồm kênh phân phối truyền thống lẫn các kênh phân phối ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại) tại các thị trường mới nhằm đón đầu và chiếm lĩnh thị trường.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tạo sự khác biệt cho các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng bằng cách ứng dụng công nghệ hiện đại để tăng tính chính xác, an tòan, bảo mật, nhanh chóng trong quá trình giao dịch. Đầu tư cho họat động nghiên cứu khảo sát nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để phục vụ cho công tác thiết kế sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ tài chính của Ngân hàng phải được thiết kế theo hướng mở, đảm bảo tính linh họat cần thiết nhằm đáp ứng các nhu cầu khác biệt của khách hàng.
Ngòai ra, cần duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống như các chi nhánh, các phòng giao dịch, các NHTM cần nghiên cứu và ứng dụng các kênh phân phối hiện đại, đồng thời tăng cường quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trò của từng kênh phân phối một hiệu quả, đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi như:
- Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống ATM thành những “ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp các tỉnh, thành phố. Đồng thời, phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết giữa các NHTM để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và thẻ POS;
- Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet. Trong đó, các NHTM cần sớm đưa ra các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dư và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng, v.v;
- Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến với chi phí rất thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng có thể thực hiện giao dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào;
- Mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý như, đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát
hành thẻ ATM, đại lý thanh toán.
Quá trình phát triển và hoàn thiện dịch vụ NHBL phải được thực hiện từng bước, vững chắc, đồng thời có bước đột phá để tạo đà phát triển nhanh chóng trên cơ sở giữ vững
GVHD: TRƯƠNG QUANG THÔNG
thị phần đã có và mở rộng thị trường, tạo nhiều tiện ích cho người sử dụng dịch vụ, kết hợp hài hoà lợi ích khách hàng với lợi ích của ngân hàng và có lợi cho nền kinh tế.
Bên cạnh đó, cần có chiến lược về phát triển nguồn nhân lực lâu dài, có kế họach đào tạo, chương trình đào tạo quốc tế và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đảm bảo cán bộ ngân hàng có nghiệp vụ chuyên môn giỏi, đáp ứng được yêu cầu hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Có chính sách hợp lý và xây dựng môi trường văn hóa làm việc phù hợp để ổn định và khai thác được ưu thế tối đa của nguồn nhân lực.
3.2. Kế họach
Để có thể đạt được mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam đòi hỏi Navibank cần phải đưa ra kế họach dài hạn để có thể phát triển lâu dài và bền vững trên thương trường. Và như vậy, phòng giao dịch cũng cần có những kế hoạch cho những năm tới để góp phần vào hệ thống ngân hàng như tình hình nợ xấu cần hạ xuống còn 3%. Hiện tại lợi nhuận tại phòng giao dịch là 18,947 triệu đồng và kế hoạch những năm tới cần tăng gấp đôi để phát triển hệ thống toàn ngân hàng.
