IV. Lý thuyết đẩy mạnh thị trường nhằm định hướng và tăng hiệu quả tiêu thụ sản phẩm
2.Tạo môi trường làm việc cạnh tranh nhiều cơ hội thăng tiến
Để tạo ra một môi trường làm việc cạnh tranh để thăng tiến nhằm khơi gợi, khuyến khích các hoạt động hành động sáng tạo, chủ động trong công việc là một vấn đề công phu đòi hỏi sự kiên trì theo đuổi trong nhiều năm đối với lãnh đạo doanh nghiệp.
Tuy nhiên ở đây vấn đề sẽ bó hẹp trong phạm vi bộ phận marketing của doanh nghiệp – phòng thị trường – với các hoạt động tiếp thị trực tiếp chúng ta sẽ xem xét sự mô tả về một môi trường như vậy.
Một môi trường làm việc cạnh tranh để thăng tiến trong phòng thị trường với các hoạt động tiếp thị trực tiếp trong một doanh nghiệp cần có.
a./ Mục tiêu;
- Mục tiêu của phòng phải được cụ thể hoá hoặc có thể diễn giải để mọi người hiểu được. Đồng thời mục tiêu của phòng phải chi tiết theo từng bộ phận (tổ tiếp thị) từng khu vực thị trường, từng mặt hàng của doanh nghiệp. mục tiêu này không nhất thiết phải diễn giải để cả phòng biết đến, mà chỉ cần đưa các bản kế hoạch diễn giải mục tiêu của mỗi bộ phận chuyên trách.
- Tiếp đến mỗi nhân viên tiếp thị nhất thiết phải có mục tiêu riêng được lập trên cơ sở các phân tích marketting liên quan đến vùng mà anh ta quản lý, có thể do chính anh ta đề nghị (hiếm khi xảy ra) có thể do phòng giao.
- Người tiếp thị trực tiếp thường nhằm tới việc nhận được sự mua hàng tức thời của những khách hàng tương lai, nhưng không phải tất cả công việc tiếp thị trực tiếp đều mong muốn doanh số ngay. Một công cụ chính yếu tiếp thị trực tiếp là tạo ra những đầu mối khả dĩ cho lực lượng bán
hàng cho doanh nghiệp. Nó cũng chuyền tin để tăng cường hình ảnh, nhãn hiệu và sự lựa chọn cho doanh nghiệp.
Tại sao phải có mụctiêu? nếu không có mục tiêu thì tất cả các nhân viên tiếp thị trực đều không nhận thấy kết quả đóng góp của mình cho doanh nghiệp, họ hiểu kết quả trong nhóm của họ là ngang nhau, và chỉ làm lợi cho người có thâm niên công tác cao, người thường xuyên tiếp xúc với trưởng phòng. Đó là thực tế không hấp dẫn, không tạo ra những nỗ lực các nhân trong công việc. Mà tiếp thị trực tiếp thường phải hoạt động tự chủ, đơn độc rất cần nỗ lực cá nhân đó.
b./ Khách hàng trọng điểm;
Ngoài việc các nhân viên tiếp thị trực tiếp được mô tả và hiểu về tập khách hàng trọng điểm và những triển vọng thị trường.
Một khi thị trường mục tiêu được xác định, người tiếp thị trực tiếp phải thiết lập danh sách các khách hàng đã tiếp thị được phân loại theo tiêu thức,
• Mục đích mua (người tiêu dùng người bán lẻ)
• Theo tuổi tác, giới tính, và cá tính
• Theo triển vọng có thể khai thác...
Danh sách tốt nhất là danh sách các khách hàng đã mua những mặt hàng của doanh nghiệp, phải đưa ra những khách hàng nào có triển vọng nhất. Điều này cho phép thiết lập mối quan hệ khá vững và quen thuộc, khi một sản phẩm đưa vào thị trường này,lập tức nó được triển khai đầu tiên và có kế hoạch đối với những khách hàng này.
c./ Chiến lược chào hàng
Khi có được mục đích trên, được cung cấp một số doanh sách khách hàng cũ và thông tin về triển vọng thị trường mục tiêu. công việc của người tiếp thị trực tiếp phải lập chiến lược tiếp riêng cho mình, nhằm đi được những đoạn đường ngắn, tốn ít thời gian mà mà đạt được nhiều cuộc tiếp xúc có ích. ở giai đoạn này rất cần sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo phòng, hướng dẫn anh ta, giúp anh ta các kỹ thuật, danh sách, bảng biểu nhằm quản lý khu vực hiệu quả nhất.
Chiến lược chào hàng cá nhân sẽ gồm các thành phần; mặt hàng, sự cung cấp, phương pháp phân phối, phương tiện hỗ trợ và các hoạt động sáng tạo.
Một trong những lợi ích lớn lao của tiếp thị trực tiếp là có khả năng thử nghiệm sản phẩm, phương tiện hỗ trợ, kỹ thuật marketting... trong điều kiện thị trường thực sự về hiệu lực của các yếu tố khác nhau của chiến lược chào hàng không những thu được kết quả thực Từ của các kỹ thuật phân tích, các mô hình lý thuyết, các phương tiện khuyến khích tiêu thụ...đang ứng dụng.
Sự nỗ lực theo nhận thức & khả năng nhận thưởng Giá trị phần thưởng Nhận thức về nhiệm vụ cụ thể Khả năng làm 1nhiệm vụ cụ thể Sự thực hiện nhiệm vụ Phần thưởng theo nhận thức Sự thoả mãn Sự nỗ lực
Phần thưởng tâm lý nội tạiPhần thưởng từ bên ngoài
Sức mạnh và động cơ
d./ Đo lường hiện nay;
Bằng cách cộng tác thêm các chi phí chiến dịch mở rộng thị trường dự trù, nhân viên tiếp thị cần tính cho điểm hoà vốn, tính mức độ bao phủ của sản phẩm, mật độ bao phủ, tính số người khách biết đến sản phẩm, dùng thử và trở thành khách que của doanh nghiệp.
Sự tính toàn năng phải tính đến các món lợ không đúng cách và giá trị sản phẩm bị trả lại. Người tiếp thị trực tiếp cần phải phân tích nguyên nhân chính của hàng bị trả lại như là hàng lỗi hàng bị chê trách nhiều hàng tới chậm...những hàng hoá bị trả lại có thể vô hiệu hoá một phần công sức của người tiếp thị và kết quả chiến dịch.
Bằng cách phân tích cẩn thận những chiến dịch quá khứ, những người tiếp thị trực tiếp có thể dần cải thiện cách vận hành chúng, thường thì các chiến dịch mở rộng thị trường bằng tiếp thị trực tiếp không thể đạt tới điểm hoà vốn, nhưng vẫn phải tính.
Bao nhiêu chi phí thương mại trên một đơn vị hàng hoá, được mở rộng thị trường /thâm nhập thị trường trên vùng đó ?tương ứng với mật độ bao phủ của sản phẩm ?
Bao nhiêu chi phí thương mại cho 1% thị phần mới có so sánh với bao nhiêu chi phí thương mại giữa 1% thị phần cũ.
Dự tính, ước tính % đạt được mục tiêu giao tiếp – khuyếch trương sản phẩm và doanh nghiệp. e./ Khuyến khích như thế nào, cạnh tranh như thế nào?
Trong môi trường làm việc đã mô tả ở trên, cái quan tâm lớn sẽ là: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Động cơ làm việc của cá nhân, ở việt nam hiện nay khá dễ trả lời, bởi mức sống hiện nay là rất thấp, tuy nhiên làm việc không chỉ vì tiền.
+ Sự đãi ngộ đối với kết quả lao động.