% Tổng DT 4,3 2,2 1,1
Hình 3.10: Biểu đồ doanh thu theo các kênh phân phối của CTCP Traphaco từ 1999-2003.
Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ ta thấy, Công ty đã sử dụng tính linh hoạt của tất cả các kênh phân phối trong đó kênh phân phối chiếm vai trò chủ đạo là kênh cấp hai. Điều này cũng phù hợp với tính chất của Công ty là một doanh nghiệp sản xuất là chủ yếu.
Theo phần khảo sát chính sách phân phối của Công ty ở trên thì hiện nay, Công ty mới chỉ có kênh phân phối cấp một tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh nhưng qua các số liệu của bảng ta thấy rằng tỷ trọng doanh thu của kênh cấp một như vậy là khá cao.
Doanh thu từ kênh cấp không chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong các kênh phân phối nhưng Công ty vẫn duy trì tại thị trường Hà Nội (và sắp tới Công ty sẽ mở thêm tại thành phố Hồ Chí Minh).
Sở dĩ Công ty quan tâm tới kênh cấp không và kênh cấp một vì đây là trung tâm tập trung đông dân cư của cả nước do đó Công ty có thể nắm bắt được mô hình bệnh tật, điều tra nhu cầu thuốc của người tiêu dùng khá chính xác. Hơn nữa, mức thu nhập của nhân dân ở khu vực này cao phù hợp với các sản phẩm chủ yếu từ dược liệu – một thế mạnh của Traphaco nên mục tiêu của Công ty là tập trung vào các thị trường này.
3.3.3 Phân tích hiệu suất
Đây là một công cụ nhằm đánh giá hiệu quả của các hoạt động Marketing như quảng cáo, bán hàng, kích thích tiêu thụ hay phân phối để từ đó có sự điều chỉnh làm tăng hiệu quả của các hoạt động này.
3.3.3.1 Năng suất lao động của lực lượng bán hàng
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bên cạnh lực lượng sản xuất thì lực lượng bán hàng cũng đóng một vai trò không kém phần quan trọng. Bởi thế mà lý thuyết Marketing đã coi Bán hàng cá nhân là một trong bốn công cụ đắc lực của Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh. Qua khảo sát số liệu ở CTCP Traphaco thu được kết quả như Bảng 3.13 và Sơ đồ hình 3.11.
Nhận xét: Ta thấy rằng, năng suất lao động của lực lượng bán buôn cao hơn hẳn năng suất lao động suất của lực lượng bán lẻ. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm của Công ty là sản xuất và bán buôn là chủ yếu.
Bảng 3.13: Năng suất lao động của lực lượng bán hàng của Công ty Traphaco qua các năm 1999-2003.
STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Tổng Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 Khu vực bán lẻ DT (tr.đ) 370 563 894 1.091 1.412 Số CBCNV 17 18 18 20 21 Hiệu suất (tr.đ/người) 21,8 31,3 49,7 54,6 67,2 3 Khu vực bán buôn DT (tr.đ) 43.181 55.407 76.184 105.894 138.421 Số CBCNV 28 29 42 60 84 Hiệu suất (tr.đ/người) 1.542,2 1.910,6 1.813,9 1.764,9 1.647,9
Hình 3.11: Biểu đồ năng suất lao động suất của lực lượng bán buôn và lực lượng bán lẻ của Công ty Traphaco năm 1999-2003.
Năng suất của lực lượng bán buôn giảm dần từ năm 2000. Lý do chính là Công ty đã đầu tư mở rộng mạng lưới kênh phân phối đặc biệt là hệ thống kênh phân phối tại miền Nam vào tháng 6/2002. Mặc dù hệ thống này chưa phát huy ngay được hiệu quả nhưng với việc đặt đại lý cùng với hệ thống trình dược viên tại các tỉnh, Công ty có thể kiểm soát được hệ thống kênh phân phối của mình, tránh tình trạng hàng hoá chạy lòng vòng từ nơi này sang nơi khác.
Năng suất lao động của lực lượng bán hàng cần phải được xem xét trong mối quan hệ với năng suất lao động bình quân của toàn công ty. Qua khảo sát, chúng tôi thu được kết quả như Bảng 3.14 và Sơ đồ hình 3.12.
Nhận xét: Năng suất lao động của CBCNV toàn Công ty xét theo giá trị tuyệt đối thì tăng qua các năm từ 134,3 tr.đ/người năm 1999 lên 271,5 tr.đ/người năm 2003 còn xét theo tỷ lệ tăng trưởng liên hoàn thì tương đối ổn định, từ 116% đến 121%. Sự ổn định đó sẽ tạo điều kiện cho CBCNV sự yên tâm hăng say lao động, gắn bó với Công ty. Đó là một sức mạnh nội lực to lớn mà Công ty cần phát huy.
Bảng 3.14: Năng suất lao động bình quân của Công ty năm 1999-2003.
STT Năm
Chỉ tiêu
1999 2000 2001 2002 20031 Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.790 77.078 106.985 139.833