Một lần nữa, bản đánh giá công việc lại phát huy vai trò là công cụ đáng tin cậy trong đánh giá và lựa chọn các nhân viên có năng lực phù hợp, đáp ứng yêu cầu của vị trí cấp cao hơn. Một số công ty có lập kế hoạch hoạt động (Work plan) cho mỗi nhân viên trong một năm. Sau đó sẽ đánh giá vào mỗi quý xem kết quả nhân viên đạt được như thế nào so với mục tiêu đã đề ra ở đầu năm. Dựa vào đó có cơ sở cho việc xét thăng tiến của các nhân viên. Một cách khác để đánh giá khả năng của các nhân viên là từng bước giao thêm công việc và theo dõi khả năng thích ứng của các nhân viên này.
Một số công ty còn áp dụng chính sách khuyến khích nhân viên nêu lên những công việc nào mà họ thấy thích hoặc phù hợp với họ, kế hoạch cá nhân cho tương lai gần (1 – 4 năm) và tương lai xa (5 – 10 năm) là gì. Từ đó nhà quản lý sẽ xem xét năng lực thật sự của họ và sẽ có thể bố trí họ làm công việc mà họ ưa thích để có thể tận dụng và đồng thời giúp họ phát triển tối đa năng lực của mình.
Cần chú ý rằng vị trí cấp cao hơn cần những kỹ năng và kinh nghiệm mới, rộng và chuyên sâu hơn. Do vậy, Công ty cần quan tâm đến việc phát triển nhân viên, chú ý đào tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình. Cách thức đào tạo nhân viên có thể gởi đào tạo bên ngoài, hoặc được đào tạo nội bộ bởi những nhà lãnh đạo kỳ cựu. Mục tiêu đào tạo cần phân biệt theo đối tượng, với những nhân viên chưa đạt được kết quả làm việc tốt thì có thể tái đào tạo lại những kiến thức và kỹ năng cơ bản, điều này nhằm nâng cao sự tự tin và tính tự chủ cho họ. Điều này cũng nhằm tạo điều kiện cho họ phát triển. Ba giải pháp trên tương tác tương hỗ bổ trợ lẫn nhau, qua đó, hiệu quả của từng giải pháp được tăng cường theo cấp số nhân. Các giải pháp này có thể áp dụng linh hoạt, phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh, cách thức quản lý nhân sự và sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự thành công của các giải pháp động viên trên được đo bằng các tiêu chí như: hiệu quả làm việc, tốc độ phát triển của nhân viên, tinh thần làm việc, tính chủ động … Một điều khá lý thú là có thể nhận diện được công ty nào thực hiện tốt công tác động viên nhân viên bằng cách quan sát các cuộc họp trong công ty ấy. Các cuộc họp diễn ra sôi nổi, các thành viên đưa ra ý kiến đóng góp, phản biện rất tích cực.
3.2.4 Giải pháp củng cố và duy trì sự động viên thuộc các yếu tố đã đạt được sự hài lòng của nhân viên.
- Tạo không gian làm việc tốt: địa điểm làm việc, phòng ốc, môi trường xung quanh khu vực làm việc, cách bài trí trong văn phòng; các phương tiện làm việc như máy tính,
tài liệu, hồ sơ truy cập, phòng thí nghiệm … Đây là phần hữu hình, dễ cảm nhận và đánh giá. Không gian làm việc hỗ trợ đắc lực cho việc triển khai hiệu quả công việc sẽ tạo cảm giác phấn chấn cho nhân viên, phát huy sự sáng tạo, tạo nên tinh thần hăng say làm việc.
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện: Đối với nhân viên, văn hóa của công ty được cảm nhận một cách trực tiếp từ môi trường làm việc cụ thể tại phòng ban hơn là từ cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp. Yếu tố quan trọng tạo nên môi trường làm việc thân thiện là tạo sự bình đẳng trong giao tiếp. Đối thoại bình đẳng sẽ phá tan bầu không khí ngột ngạt, tù túng. Đối thoại bình đẳng khiến nhân viên có tâm trạng thoải mái khi bày tỏ những suy nghĩ của mình. Để làm được điều này, cấp trên phải là người tiên phong. Cấp quản lý, lãnh đạo phải chủ động tiếp xúc, cởi mở, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, tôn trọng cấp dưới, khuyến khích cấp dưới chủ động liên hệ với mình.
- Động viên, khen thưởng: Khi nhân viên gặt hái được thành tích, cần có khen thưởng phù hợp. Các biện pháp khen thưởng chỉ hiệu quả khi nó động viên người có thành tích và khuyến khích những người khác ra sức phấn đấu. Trong công việc, sự khen ngợi của người lãnh đạo dành cho cấp dưới là cần thiết và mang lại hiệu quả thực tế.
- Cạnh tranh minh bạch: Minh bạch và nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực và thành tích, tạo cơ hội phát triển như nhau
- Không gian phát huy cá tính: Nhân viên không bị gò bó, tự thoải mái suy nghĩ, không có sự cấm đoán tuyệt đối trong suy nghĩ. Chấp nhận cá tính có nghĩa là phát huy được sức mạnh tưởng tượng và sức mạnh cá nhân. Một người giỏi mà không có cá tính thì chỉ biết làm theo khuôn mẫu, không thể có tiềm lực phát triển.
- Không áp đặt phương pháp làm việc: Không thể ép mọi nhân viên hoàn thành công việc một cách chính xác trong cùng một phương pháp.
- Tạo sự thăng tiến: Không tổ chức theo hướng qui hoạch, cơ cấu, quen biết. Mọi nhân viên đều muốn thăng tiến, ai cũng muốn thu nhập cao hơn, đặt quyền nhiều hơn.
- Đào tạo: Tổ chức các lớp học về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng trong đơn vị hoặc cho học những lớp nâng cao về trình độ. Vì mọi nhân viên đều khao khát được nâng cao kiến thức, kỹ năng và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm.
Tóm lại, với các nhân viên đã khảo sát, kết quả khảo sát đã phần nào phản ánh đúng mức độ thỏa mãn các nhu cầu của người lao động tại Công ty, tuy nhiên bên cạnh đó, các nhà quản trị tại Công ty cũng cần nhìn nhận những đặc thù riêng vốn có và không
ngừng nghiên cứu để từ đó các Nhà quản trị có thể làm tốt vai trò động viên của mình để bảo đảm sự phát triển bền vững trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai của Công ty.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Tiểu luận đã sử dụng các phương pháp để phân tích những điểm khác biệt và tương đồng trong hình thức và quan điểm động viên của Công ty. Những yếu tố đạt được sự hài lòng của nhân viên đó là: phúc lợi xã hội, an toàn trong công việc, mối quan hệ trong công việc. Bên cạnh đó, vẫn có một số yếu tố chưa đạt được sự hài lòng của nhân viên: lương/thu nhập, được đánh giá cao và công nhận thành quả đóng góp, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Đối với các yếu tố còn lại: điều kiện, cơ sở vật chất làm việc; sự thích thú trong công việc; sự tham gia đóng góp trong công việc; sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên.
Song song đó, kết quả cũng cho thấy khả năng tham gia đóng góp của nhân viên vào hoạt động kinh doanh của Công ty rất là tốt nhất là lứa tuổi dưới 35. Có thể sử dụng kết quả thăm dò và quan sát hoạt động của nhân viên đang làm tại đơn vị để có những hình thức động viên phù hợp.
Bênh cạnh đó, các giải pháp đưa ra được dựa trên quan điểm là khắc phục những điểm còn chưa tốt trong cách thức động viên nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH Gas Petrolimex. Nhóm giải pháp tập trung vào ba vấn đề nổi trội nhất như đề cập ở trên, để thực hiện các giải pháp này cần làm tốt công tác tổ chức công việc và cách thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhóm giải pháp này tương tác bổ trợ nhau để làm gia tăng đáng kể hiệu quả của chúng trong việc động viên nhân viên. Sự thành công của các giải pháp được đảm bảo khi có sự hỗ trợ của Ban lãnh đạo Công ty và quan trọng nhất là sự kết hợp hài hòa giữa quản trị tài chính và quản trị nhân sự.
2. Kiến nghị
Thời gian triển khai đề tài còn ngắn, các lãnh đạo và nhân viên tham gia thăm dò chưa trả lời hết những khúc mắc, do vậy những khác biệt mong muốn là điều chưa thể thực hiện được. Đề tài được tiến hành trên qui mô tương đối nhỏ, một số câu hỏi thiết kế còn mang tính chủ quan chưa lường hết tình huống thực tế khi đi điều tra. Các thông tin trả lời của nhân viên có độ chính xác chưa cao nhất là thu nhập và điều kiện làm việc. Ngoài ra, đề tài quan tâm nhiều đến sự động viên của doanh nghiệp về mặt phúc lợi xã hội, sự thăng tiến, công nhận và thu nhập ở lứa tuổi dưới 35 có đúng như thông tin thu
thập được hay không, đề tài cũng chưa đề cập và phân tích sự khác biệt nhiều về các tiêu chí trên.
Qua đó, để có những nhận định một cách thật xác đáng về các tác động của sự động viên của Công ty đến hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm khuyến khích cũng như thu hút các nhân viên có sự gắn bó và nhiệt huyết khi tham gia làm việc với đơn vị, nhóm tác giả đề nghị Công ty có thể ghi nhận các thông tin liên quan đến quá trình động viên của nhân viên để tiến hành những nghiên cứu sâu hơn về nhân viên của mình. Đồng thời, có thể mở rộng nghiên cứu ở nhiều loại hình doanh nghiệp và đối tượng thăm dò hơn, để đánh giá hiệu quả của sự động viên ảnh hưởng đến như thế nào quá trình làm việc của doanh nghiệp.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm thị Minh Châu, 2007. Quản trị học. NXB Phương Đông. 238 trang
2. Đỗ Thanh Năm, 2005. Giữ chân nhân viên giỏi. NXB Trẻ. 320 trang
3. Bussiness Edge, 2006. Tuyển dụng và đãi ngộ người tài. NXB Tổng hợp.
184 trang.
4. David Niven, 2007. Bí quyết của thành công. NXB Trẻ. 158 trang.
5. Huỳnh Thanh Tú. Bài giảng Tâm Lý và Nghệ thuật lãnh đạo
6. Ken Blanchard, 2006. sức mạnh của sự khích lệ. NXB tổng hợp Tp.HCM.
183 trang.
7. Nguyễn Hữu Lam, 2007. Hành vi tổ chức. NXB Thống kê. 405 trang.
8. Nguyễn Văn Thụy, 2008. Bài giảng Hành vi Tổ chức.
9. Steve Ellis and Penny Dick, 2003. Introduction to Organizational
Behaviour. Eclusive rights by The McGraw –Hill Companies Inc. for
manufacture and export. 313 pages.
10.Địa chỉ website:
http://bwportal.com.vn/?cid=4,4&txtid=3060
http://hasmea.org/index.php?
option=com_content&task=view&id=335&Itemid=78
http://fbaclub.com/index.php
http://my.opera.com/qtdn/blog/nghe-thuat-lanh-dao
PHỤ LỤC
Phụ lục 2: BẢNG THIẾT LẬP MỤC TIÊU VÀ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC / KỸ NĂNG
OBJECTIVES AND COMPETENCIES / SKILLS SETTING
(Dùng cho Quá trình Quản trị Hiệu quả Công tác –Usedfor Performance Management Process)
Người được đánh giá / Appraisee:
Chức vụ / Title: Market Research Manager
Người đánh giá / Appraiser:
Bộ phận / Dept: Market Research
Địa điểm / Location:
Thời kỳ đánh giá / For period:
Part I - Phần I: Các mục tiêu /KPIs - Objectives / KPIs
STT Mục tiêu
KPOs
Thước đo và chỉ tiêu cụ thể
KPIs with detailed targets
Tỉ trọng (%) Cách đo Tracking sources 1 Cung cấp thông tin thị trường cho Brand Team Thước đo:
Số liệu của retail audit research Chỉ tiêu cần đạt:
- Đầy đủ thông tin về độ phủ thị trường, giá cả, lượng tồn kho, thị phần của 2 nghành hàng chính theo yêu cầu của Barnd Team - Số liệu phải được cập nhật hàng tháng 25% Retail Audit research 2 Cung cấp thông tin về sức khỏe nhãn hiệu và hiệu quả quảng cáo cho Brand Team Thước đo:
Số liệu của Brand Health Research
Chỉ tiêu cần đạt:
- Đầy đủ thông tin về sức khỏe nhãn hiệu và hiệu quả quảng cáo của 2 ngành hàng chính: tại các thành phố theo yêu cầu của Barnd Team
25% Brand Health research
- Số liệu cập nhật hàng quý 3 Thực hiện hiệu quả các chương trình thử nội bộ Thước đo:
Phương pháp , kết quả test và mức độ thỏa mãn của Brand Team
Chỉ tiêu cần đạt:
- Test 100% các sản phẩm mới, hoặc SP hiệu chỉnh theo yêu cầu của Brand team
- Phương pháp, công cụ test theo chuẩn của các công ty đa quốc gia nghiên cứu thị trường
- Biện pháp đề nghị được đồng ý bởi brand team staff + R&D staff liên quan
Kết quả test được Brand team
chấp nhận.
20%
-Các báo cáo kết
quả thử nội bộ
-Đánh giá của
Brand team
4
Thực hiện
hiệu quả dự
án về nghiên
cứu thị
trường hay
thu thập
thông tin
Thước đo:
Mức độ thỏa mãn của Brand Team
Chỉ tiêu cần đạt:
- Mọi yêu cầu ad-hoc của Brand team hoặc của Communication team đều được đáp ứng kịp thời - Không vượt ngân sách được duyệt
-Không có sự phàn nàn từ phía Brand team & Communication team 20% -Các báo cáo kết quả -Đánh giá của Brand team 5 Trang bị kiến thức nghiên cứu thị trường cho Thước đo:
Số buổi, nội dung huấn luyện và mức độ thỏa mãn của trainee
10% -Tài liệu huấn luyện
-Tổng kết đánh giá kết quả từ
NV và bộ phận liên quan (sales, MKT…).
Chỉ tiêu cần đạt:
- Ít nhất 3 buổi huấn luyện cơ bản về nghiên cứu thị trường như phương pháp chọn mẫu, cách đọc và sử dụng các số liệu nghiên cứu thị trường, ….
- Đánh giá sau huấn luyện từ học viên đối với Trainer, và chương trình huấn luyện luôn đạt hoặc vượt yêu cầu
học viên
Part II - Phần II: Các năng lực / kỹ năng cần thiết cho công việc
Competencies / skills needed for the job - 40 %
STT Năng lực / Kỹ năng cần thiết
Competencies/ skills Tỉ trọng đánh giá weighting percentage (%) Ghi chú Remarks
1 Thiết lập và theo dõi mục tiêu 14% Bắt buộc
(Must –have)
2 Họach định và tổ chức 14% Bắt buộc
(Must –have)
3 Phát triển nhân viên 14% Bắt buộc
(Must –have)
4 Lãnh đạo sự liên tục phát triển 14% Bắt buộc
(Must –have)
5 Quản lý ngân sách 14% Bắt buộc
(Must –have)
6 Project Management 10% Lựa chọn
(optional)
7 Fostering teamwork 10% Lựa chọn
(optional)
8 Delivering effective presentation 10% Lựa chọn
(optional)
Người đánh giá (appraiser): ____________________________________________ Người được đánh giá (appraisee):_______________________________________ Cấp trên cao hơn duyệt (next management level):___________________________
