5. Số ngày đào tạo
2.4.2. Những điểm tồn tại trong công tác đào tạo của Chi nhánh và nguyên nhân của những tồn tại đó.
của những tồn tại đó.
Bên cạnh những điểm đạt đợc, công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh còn nhiều tốn tại cần khắc phục.
Thứ nhất, nhiều khi việc đào tạo cha gắn với phân công công việc, đào tạo xong để đó, không đề bạt, cân nhắc đến vị trí cao hơn, do đó không khuyến khích đợc học viên tham gia đào tạo; mặt khách, kiến thức của học viên ngày càng mai một, gây lãng phí thời gian, tiền bạc và nguồn lực.
Nguyên nhân: công tác phát triển nguồn nhân lực cha có một chiến lực rõ ràng; nhiều khoá học chỉ làm theo kế hoạch đào tạo trung của TTĐT.
Thứ hai, việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính chủ động, không sát thực tế vì nhiều khi thiếu thông tin, khó khăn khi xuất hiện nhu cầu đột xuất, thiếu tính thuyết phục, độ tin cậy thấp.
Nguyên nhân: cha có phân công hợp lý ở các phòng ban để huy động đợc hết các nguồn lực cha công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh; cha có phơng pháp tiên tiến xác định nhu cầu đào tạo, cán bộ chuyên phụ trách công tác này.
Thứ ba, xây dựng chơng trình đào tạo còn những yếu kém, cụ thể là chơng trình đào tạo tại Chi nhánh còn dập khuôn, thiếu sáng tạo, gây nhàm chán cho ngời học; nội dung của Trung tâm đào tạo cung cấp hạn chế, chủ yếu là các kiến thức cơ bản, thiếu kiến thức thực tế. Nguyên nhân là do trình độ giảng viên kiêm chức và cán bộ Trung tâm đào tạo cha thể đáp ứng để thiết kế, giám sát, đánh giá nội dung đào tạo có yêu cầu cao.
Chơng trình đào tạo mang nặng hình thức, chủ yếu là lý thuyết, thiếu thực hành, tham quan, khảo sát thực tế.
Nguyên nhân: trình độ cán bộ TTĐT và giảng viên kiêm chức còn thiếu, cha đủ đáp ứng thiết kế, đánh giá nội dung đào tạo. Thêm vào đó kinh phí dành cho đào tạo không nhiều, khó có thể thiết kế đầy đủ một chơng trình đào tạo gồm cả học lý thuyết trên lớp, khảo sát thức tế và tổ chức ngoại khoá. Mặt khác chính các cán bộ nhân viên cũng ngại đi thực tế, nguyên nhân sâu xa chính là do họ cha ý thức đợc sự cần thiết của đào tạo trong tơng lai.
Về phơng pháp, Chi nhánh thờng cử cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại cho nhân viên. Việc cử cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại chỉ đáp ứng nhu cầu trớc mắt, cho chơng trình học không quá phức tạp và trong thời gian ngắn.
Nguyên nhân của nhợc điểm trên là Chi nhánh chậm đổi mới t duy đào tạo, ngại thí điểm phơng pháp mới, thụ động, trông chờ vào Trung tâm đào tạo.
Thứ t, Chi nhánh cha có quy trình chuẩn, cha có phơng pháp một cách đầy đủ và chính xác để đánh giá cán bộ nhân viên sau đào tạo. Việc cấp chứng chỉ nhiều khi chỉ mang tính quy cách, đánh giá chạy theo thành tích nên thiếu chính xác. Sau khoá học, cha tổng kết đợc những tác dụng của khóa đào tạo cũng nh những hạn chế đế rút kinh nghiệp cho việc tổ chức các khoá học sau.
Nguyên nhân là do nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo trong Chi nhánh cha đầy đủ dẫn đến tình trạng đào tạo theo kiểu đối phó, cấp chứng chỉ chỉ mang tính quy cách (sau khoá học đều cấp chứng chỉ).
Thứ năm, cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ đào tạo cha đáp ứng yêu cầu công nghệ mới, đặc biệt là các chơng trình đào tạo do Chi nhánh tự tổ chức tại hội trờng của Chi nhánh, thờng không đáp ứng đợc các thiết bị cần thiết cho khoá học, nhiều khi các lớp học đã lên kế hoạch nhng do thiếu hội trờng học lại phải lùi lại hoặc hoãn, ảnh h- ởng đến tinh thân học tập của học viên, hoạt động của Chi nhánh.
Nguyên nhân là do Chi nhánh cha có đầu t đúng đắn cho công tác đào tạo tại Chi nhánh.
Nguyên nhân chung của những hạn chế là:
NHNo&PTNT Việt Nam cha có những chính sách khuyến khích thực sự ngời lao động tham gia học tập. Trong quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB có quy định “Đối với các khoá học tập trung trong nớc bao gồm: Học nâng cao (thạc sĩ, tiến sĩ), học tại chức, chuyên tu, từ xa…Sau khi kết thúc khoá học đạt kết quả từ khá trở lên sẽ đợc đơn vị cử đi học cho thanh toán 50% các khoản chi phí học tập …Trờng hợp cán bộ chỉ đạt kết quả trung bình thì đơn vị cử cán bộ đi chọ chỉ thanh toán 30% các khoản chi phí học tập”. Những cán bộ nhân viên đi học nâng cao sẽ là nguồn lực rất tốt cho ngân hàng sau này. Họ đợc cử đi học nhng chỉ đợc thanh toán tối đa là 50% chi phí cho việc học, trong khi những chi phí cho các khoá học nâng cao là rất đắt, điều đó không khuyến khích đợc cán bộ nhân viên đi học. Thêm vào đó, với những cán bộ nhân viên
tự liên hệ học tập thì phải tự túc kinh phí học, điều đó làm giảm tinh thần tự học của ngời lao động.
Toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên của Chi nhánh cha có nhận thức đầy đủ và cần thiết về vai trò của đào tạo và nâng cao chất lợng NNL trong nền kinh tế cạnh tranh nh hiện nay. Điều đó đợc thể hiện rất rõ ở việc xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chơng trình đào tạo, đào t cho đào tạo (Năm 2008, lợi nhuận tăng so với năm 2007 là 15,24%, trong khi đó, mức tăng chi phí cho đào tạo cùng năm chỉ có 5,92%. ) …đã phân tích ở các phần trên. Vì vậy mà cán bộ nhân viên trong Chi nhánh cha có một thái độ học tập, trau dồi kiến thức một cách nghiêm túc. Chi nhánh cha có các chiến lợc cụ thể, thiết thực và hiệu quả nên kế hoạch đào tạo hàng năm phụ thuộc quá lớn vào NHNo&PTNT Việt Nam trong khi Ngân hàng trung ơng không thể nắm rõ tình hình cụ thể của từng chi nhánh, do vậy các kế hoạch thờng không sát thực tế, kế hoạch hàng năm thơng mang tính đối phó. Cha có điều tra một cách cụ thể chính thức về hiện trạng NNL tại Chi nhánh để có những kế hoạch đào tạo phù hợp.
Tóm tắt ch ơng 2:
Trên đây tôi đã trình bày nội dung của chơng 2: Đánh giá công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp Việt Nam – Chi nhánh Từ Liêm. Trong
chơng này, tôi đã đề cập đến những nội dung sau:
- Giới thiệu chung về Chi nhánh Từ Liêm: Trong phần này tôi đã giới thiệu về quá trình phát triển; cơ cấu tổ chức; chức năng nhiệm vụ; tình hình hoạt động của Chi nhánh; tình hình lao động của Chi nhánh.
- Đánh giá công tác đào tạo NNL của Chi nhánh: thứ nhất, các nhân tố ảnh h- ởng tới công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh Từ Liêm bao gồm (5 nhân tố): kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam, nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo trong tổ chức của NHNo&PTNT Việt Nam và cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Từ Liêm, đặc điểm ngành kinh doanh, đặc điểm cạnh trang của các ngân hàng hiện nay, đặc điểm lao động của Chi nhánh. Đây là 5 yếu tố tác động lớn nhất tới công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh Từ Liêm. Thứ hai, đánh giá về công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh, tôi đi vào đánh giá một số bớc trong quá trình thực hiện một chơng trình gồm (4bớc): xác định nhu cầu, xây dựng chơng trình đào tạo và phơng pháp đào tạo, dự trù
kinh phí và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó tôi đã đa ra u điểm, nhợc điểm và những nguyên nhân tồn tại những nhợc điểm của từng bớc.
Qua việc đánh giá, phân tích 4 bớc trong các bớc thực hiện một chơng trình đào tạo NNL tại Chi nhánh, tôi đã đa ra đợc những mặt tích cực, những tồn tại và nguyên nhân những tồn tại ấy tại Chi nhánh.
Căn cứ vào cơ sở lý luận trong chơng 1, dựa trên việc đánh giá công tác đào tạo tại Chi nhánh ở chơng, từ đó tìm ra những tồn tại cần khắc phục và những nguyên nhân của những tồn tại đó. Đây là cơ sở để tôi đa ra nhng giải pháp trong chơng tiếp theo (chơng 3).
