5.1. KHÁI NIỆM VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Phong cách Lãnh đạo là những mơ hình hoặc cách thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.
5.2. PHONG CÁCH ĐẠO CƠ BẢN
Nhiều phong cách lãnh đạo được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một cách lãnh đạo riêng dực trên kết hợp những yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đĩ là những yếu tố về văn hố doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đĩ, cĩ thể cĩ một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại khơng cĩ điều kiện áp dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là:
- Charismatic Leadership - Participative Leadership - Situational Leadership - Transactional Leadership - Transformational Leadership - The quiet Leadership
Ngồi các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo riêng như sau:
- Hệ thống lưới quản trị về sự cân đối nhiệm vụ của từng người của Blake và Mouton - Phong cách lãnh đạo của Lewin và đồng nghiệp: Ba phong cách cơ bản
- Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc của Daniel Goleman và các bạn. Dưới đây là 3 phong cách cơ bản của Lewin:
Ưu khuyết điểm của phong cách lãnh đạo cơ bản
PHONG
CÁCH ĐẶC ĐIỂM (ĐỐI TƯỢNG ĐƯỢC SỬ DỤNG) ƯU ĐIỂM KHUYẾT ĐIỂM
ĐỘC ĐỐN (ÁP ĐỐN (ÁP BỨC, ĐỘC
TÀI)
Người lãnh đạo nắm bắt các thơng tin, quan hệ trong tổ chức được thực hiện một chiều từ trên xuống.
Người lãnh đạo chỉ dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách để đưa ra các quyết định khơng thảo luận, khơng bàn bạc.
Giao tiếp: trên xuống dưới
Giao cho cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định
Giải quyết vấn đề một cách nhanh chĩng.
Nĩ cần thiết khi tập thể mới thành lập.
Khi tập thể đĩ nhiều mâu thuẩn khơng thống nhất. -Nhấn mạnh vào kết quả dự báo trước, chính xác, trật tự Triệt tiêu tính sáng tạo của quần chúng. Bĩp nghẹt tính chủ động sáng tạo của cấp dưới ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG
- Những người cĩ thai độ chống đối - Những người khơng tự chủ.
DÂN CHỦ
-Thu hút nhiều người tham gia - Ủy quyền rộng rãi
- Thơng tin hai chiều
- Quyết định thơng qua tập thể.
Cấp dưới phấn khởi hồ hỡi làm việc.
Khai thác sáng kiến của mọi người
-Nhận được sự cam kết của cấp dưới thơng qua sự tham gia của họ
Tốn kém thời gian
Người
lãnh đạo mà nhu nhược sẽ theo đuơi quần chúng ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG - Những người cĩ tinh thần hợp tác. - Những người thích sống tấp thể TỰ DO (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Ít tham gia vào hoạt động của tập thể .
- Tất cả được tham gia hoạt động. - Các thành viên của nhĩm tự thực hiện cơng việc theo cách tốt nhất mà họ cĩ thể
Giao tiếp: Theo chiều ngang - Quyền quyết định thuộc về l/đạo
- Phát huy cao sáng kiến của mọi người.
-Cho phép cấp dưới thực
hiện công việc khi thấy phù hợp mà khơng cần sự can thiệp của lãnh đạo
- Dễ sinh ra hiện tượng hỗn loạn, vơ tổ chức. ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG
- Những người cĩ đầu ĩc cá nhân - Những người nội hướng.
Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp của ơng ở trường đại học Iowa thực hiện3. Trong cơng trình của mình, các nhà nghiên cứu khám phá ra ba phong cách lãnh đạo: độc đốn, dân chủ và tự do (cịn gọi là lãnh đạo khơng can thiệp - laissez faire). Kiểu chuyên quyền độc đốn là một người lãnh đạo cĩ khuynh hướng tập trung quyền lực, cơng bố phương pháp làm việc, ra quyết định đơn phương và hạn chế sự tham gia của nhân viên. Nhà lãnh đạo theo kiểu dân chủ cĩ khuynh hướng địi hỏi sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định, ủy quyền, khuyến khích sự tham gia trong việc quyết định về mục tiêu và phương pháp làm việc, và sử dụng thơng tin phản hồi như là cơ hội để hướng dẫn nhân viên. Kiểu dân chủ cĩ thể được phân loại sâu hơn theo hai cách: tư vấn và tham gia. Nhà lãnh đạo tư vấn dân chủ tìm kiếm đầu vào và lắng nghe mối quan tâm và những vấn đề của nhân viên nhưng ra quyết định cuối cùng. Ở cương vị này, nhà lãnh đạo sử dụng đầu vào như là bài tập tìm kiếm thơng tin. Nhà lãnh đạo tham gia dân chủ thường cho phép nhân viên quyền tham gia quyết định vấn đề. Tại đây, quyết định được
ra bởi nhĩm mà nhà lãnh đạo cung cấp một đầu vào cho nhĩm. Cuối cùng, nhà lãnh đạo tự do
(khơng can thiệp) thường trao tồn quyền tự do cho nhân viên trong việc ra quyết định và hồn thành
cơng việc theo cách thức họ thấy thích hợp. Nhà lãnh đạo tự do mà đơn giản chỉ là cung cấp tài liệu cần thiết và trả lời câu hỏi.
Lewin và đồng nghiệp cũng đã xem xét phong cách lãnh đạo nào là hữu hiệu nhất. Trên cơ sở nghiên cứu của nhĩm, họ kết luận rằng phong cách lãnh đạo tự do là kém hữu hiệu nhất ở tiêu chuẩn thành tích khi so sánh với phong cách lãnh đạo dân chủ hay độc đốn. Số lượng sản phẩm, cơng việc được hồn thành là như nhau ở phong cách lãnh đạo dân chủ và độc đốn, nhưng chất lượng cơng việc và sự hài lịng của nhĩm là cao hơn ở nhĩm dân chủ. Kết quả gợi ý rằng cách lãnh đạo dân chủ cĩ thể mang lại cả hai: chất lượng cao cơng việc và số lượng lớn.
Nghiên cứu sâu hơn về phong cách lãnh đạo dân chủ và độc đốn cũng cho nhiều kết quả khác nhau. Ví dụ, phong cách lãnh đạo dân chủ thi thoảng đem lại mức độ thành tích cao hơn so với cách thức độc đốn, nhưng ở một thời điểm khác chúng lại biểu hiện ở mức độ bằng hoặc thấp hơn. Tuy nhiên, kết quả đồng nhất đạt được khi sử dụng đánh giá về mức độ hài lịng của nhân viên.
Mức độ thỏa mãn của các thành viên nhĩm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn là độc đốn. Thế điều này cĩ nghĩa là nhà quản lý luơn nên thể hiện phong cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt4, cố gắng tìm lời giải đáp. Tannenbaum và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của phong cách lãnh đạo (cịn gọi là dịng lãnh đạo liên tục). Dãy liên tục minh họa một dãy các phong cách lãnh đạo, tất cả cách thức lãnh đạo từ tập trung vào người chủ (độc đốn) ở phía trái của mơ hình đến chú trọng vào nhân viên (tự do) ở bên phải của mơ hình. Trong việc quyết định phong cách lãnh đạo từ thang liên tục, Tannenbaum và Schmidt gợi ý rằng nhà lãnh đạo xem xét ảnh hưởng bên trong chính họ (chẳng hạn như sự an ủi, an nhàn với phong cách lãnh đạo được chọn), những tác động bên trong nhân viên (chẳng hạn như sự sẳn sàng nhận trách nhiệm) và tác động trong tình huống (chẳng hạn như áp lực thời gian). Hai ơng đề nghị rằng nhà quản lý nên hướng về phong cách lãnh đạo chú trọng vào nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những phong cách như thế sẽ gia tăng mức độ động viên nhân viên, chất lượng quyết định, nhĩm làm việc, nhuệ khí và phát triển.
Bản chất của hai phong cách lãnh đạo này- đĩ là tập trung vào cơng việc thực hiện và tập trung vào nhân viên- cũng là những đặc điểm chính trong nghiên cứu tại đại học Ohio State và trường Đại học Michigan.
3 K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary Note”,
Sociometry 1 (1938)
4 R. Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”, (May-June
1973), pp. 162-80 30 Nhà quản trị xác định các giới hạn; yêu cầu nhĩm ra Tham gia Độc đốn Tự do Sử dụng quyền hành
của nhà quản trị vấnư Tư vn Dân chủ Vùng tự do đối với nhân viên Lãnh đạo tập trung vào người chủ Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên
Nhà quản trị ra quyết định và thơng báo nĩ Nhà quản trị “bán” quyết định Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng và yêu cầu câu trả lời Nhà quản trị đưa ra các quyết định thăm dị cho sự thay đổi Nhà quản trị đưa ra vấn đề, nhận được gợi ý, ra quyết định Nhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện chức năng trong
Thang phong cách lãnh đạo