3.3.1.Biện pháp đảm bảo triển khai thành công trong giai đoạn quá độ chuyển đổi từ đấu thầu thông thường sang đấu thầu điện tử
Đối với một quy trình thông thường thực hiện trên giấy tờ; khi chuyển đổi sang sử dụng CNTT để áp dụng đều phải trải qua thời kì quá độ. Các nhân tố ảnh hưởng tác động liên quan đến thời kì này:
+ Nhận thức của người sử dụng tham gia hệ thống ở cả 2 phía; nhà thầu và chủ đầu tư mời thầu.
+ Thời gian dành cho thời kì quá độ không vượt quá và không ngắn quá một thời hạn nhất định.
+ Kỹ năng sử dụng hệ thống mới của các đối tượng tham gia.
Để đảm bảo thực hiện thành công trong thời kì quá độ này, các biện pháp sau cần được áp dụng:
- Tuyên truyền nâng cao nhận thức của các thành phần tham gia qua các hình thức: chương trình quảng bá thông tin đại chúng; demo trực tuyến; nâng cao trách nhiệm người đứng đầu trong việc áp dụng.
- Áp đặt thời gian chuyển đổi bằng các văn bản pháp lý.
- Tạo các diễn đàn trao đổi qua nhiều hình thức mail, web, forum, điện thoại, báo chí, phương tiện thông tin đại chúng với sự tham gia của các bên liên quan.
- Triển khai đào tạo trước khi chuyển đổi với các nội dung liên quan đến quy trình đầu thầu thực hiện trên hệ thống CNTT.
Các yêu cầu trước khi bắt đầu thực hiện theo quy trình. Các bước thực hiện và lưu ý.
Các thông tin kết quả nhận được sau khi kết thúc quy trình. Các thông tin này được chuẩn hóa và duy nhất.
- Xây dựng các bài giảng trực tuyến demo quá trình thực hiện thành nhiều hình thức khác nhau như demo trực tiếp tại các lớp học; bải giảng trực tuyến, đoạn video demo ... cho phép người học hình dung được các yếu tố liên quan khi thực hiện các thao tác nghiệp vụ trên hệ thống CNTT.
- Có thời gian thử nghiệm thực hiện trên hệ thống thật với các tình huống giả định trong thực tế.
- Các bài kiểm tra đánh giá trình độ người tham gia hiểu biết về hệ thống theo hình thức trắc nghiệm trực tuyến, từ đó đánh giá mức độ am hiểu của người sử dụng về hệ thống. Đưa ra các khuyến nghị để hoàn thiện kỹ năng làm việc mới dựa trên thang điểm đạt được.
Các biện pháp trên đều nằm trong tổng thể quá trình triển khai; tuy nhiên đặc biệt chú trọng trong giai đoạn đầu sẽ được triển khai với sự tập trung và ưu tiên cũng như đồng loạt áp dụng.
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các biện pháp trên sẽ thực hiện chuyển đổi ngay sang sử dụng hệ thống đấu thầu mới vào một thời điểm định sẵn; chứ không thực hiện song song đồng thời cả 2 phương thức đối với cùng một yêu cầu mua sắm.
3.3.2.Các rủi ro trở ngại đối với hệ thống e-procurement và quản lý rủi ro
Khi thực hiện bất kì một dự án nào, chúng ta đều phải tính đến các rủi ro có thể xảy ra. Quản lý dự án cần phải sớm nhận dạng rủi ro để từ đó đưa ra các biện pháp phòng ngừa. Khi rủi ro đã xảy ra rồi thì phải có kế hoạch đối phó với rủi ro. Trong mục này chúng ta sẽ nhận định các rủi ro có thể xuất hiện trong dự án Eprocurement, các đặc điểm của rủi ro và biện pháp quản lý và đối phó với rủi ro.
Bảng 3.1: Các rủi ro và biện pháp phòng ngừa
Mô tả rủi ro Các biện pháp phòng ngừa
Không thực hiện được đồng bộ giữa đầu tư hạ tầng kỹ thuật với việc hoàn thiện các hành lang pháp lý cần thiết để tổ chức đấu thầu qua mạng.
Cần phải có sự quyết tâm của lãnh đạo cao nhất qua các quyết định, nghị định để đảm bảo hành lang pháp lý cho triển khai. Cần phải xây dựng, cập nhật lộ trình triển khai cho phù hợp với điều kiện cụ thể ở Việt Nam. Các vấn đề pháp lý phải đi trước triển khai công nghệ, để khi công nghệ triển khai là có thể áp dụng được.
Đấu thầu là một hệ thống phức tạp, liên quan đến nhiều vấn đề, nhiều cơ quan. Việc hoc tập kinh nghiệm của các nước là rất cần thiết và đảm bảo đồng bộ giữa môi trường pháp lý và công nghệ. Thiếu sự nhận thức đầy
đủ về ý nghĩa và tác dụng của việc đấu thầu qua mạng trong lãnh đạo, chỉ đạo thực hiện.
Sự thiếu nhận thức đầy đủ sẽ tác động đến từ việc tổ chức triển khai đến ứng dụng sử dụng. Thói quen sử dụng phương thức truyền thống sẽ là rào cản cho việc triển khai ứng dụng ở các cơ quan nhà nước. Có một sự thống nhất về nhận thức về mục đích, ý nghĩa, tác dụng của đấu thầu qua mạng tạo ra một môi trường thuận lợi cho các ứng dụng.
Không gắn việc ứng dụng công nghệ hiện đại với cải cách hành chính mà cụ thể là tái cấu trúc lại quy trình đấu thầu qua mạng
Ứng dụng công nghệ hiện đại để tạo ra phương thức mua sắm mới đòi hỏi phải thay đổi lại quy trình mua sắm truyền thống. Nếu không thay đổi quy trình mua sắm cũ thì phương thức đấu thầu qua mạng không phát huy được hiệu quả và trở thành hình thức. Vì vậy, ứng dụng công nghệ hiện đại phải là một bộ phận của quá trình cải cách hành chính để nâng cao năng lực quản lý điều hành, chi tiêu công một cách minh bạch, hiệu quả.
Không đủ năng lực và thẩm quyền trong lựa chọn công nghệ giải pháp và tiếp thu công nghệ để phát triển
Thách thức ứng dụng công nghệ mới cũng kèm theo rủi ro công nghệ do sự lựa chọn sai, giải pháp không hợp lý và năng lực tiếp thu công nghệ không đủ để làm chủ hệ thống. Đây là thách thức đòi hỏi biết phát huy năng lực nội tại của tổ chức.
Để giảm thiểu rủi ro này cần phải tiến hành quản lý dự án tốt, lộ trình hợp lý, phạm vi rõ ràng.
Phương pháp học tập kinh nghiệm của nước ngoài rất có ích cho việc tiếp thu công nghệ. Phải kết hợp thuê ngoài với xây dựng năng lực nội bộ, đặc biệt là chuyển giao công nghệ. Tăng cường công tác sử dụng chuyên gia và tư vấn. Tránh sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp.
Đầu tư không đủ mức cho phát triển phần mềm ứng dụng cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam
Chi phí đầu tư để xây dựng phần mềm đấu thầu là yếu tố quan trọng của dự án. Cần phải dành đủ ngân sách cho đầu tư phát triển ứng dụng. Đặc biệt chú ý đến việc xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực cho duy trì và phát triển hệ thống
Đấu thầu qua mạng gắn liền với sự công khai, minh bạch và hiệu quả tất yếu sẽ dẫn đến xung đột lợi ích với một số người. Vì vậy nên bằng cách này khác sẽ tránh không sử dụng
Phải nâng cao nhận thức và có những quyết định về mặt pháp lý để bắt buộc các đơn vị phải tham gia sử dụng phương tác đấu thầu.
Đẩy mạnh công tác đào tạo, huấn luyên nghiệp vụ đấu thầu qua mạng.
Nguồn nhân lực không đủ năng lực chuyên môn để quản lý dự án, tiếp nhận công nghệ
Các cán bộ chủ chốt trong Ban QLDA là cán bộ kiêm nhiệm. Khi dự án triển khai rất nhiều công việc phải làm đòi hỏi cả thời gian và chuyên môn nghiệp vụ. Vì vậy cần chú ý đầu tư xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên môn có đủ năng lực để triển khai và tiếp quản công nghệ chuyển giao để sau này có thể tự duy trì và phát triển.
bắt nguồn từ các yếu tố chủ yếu sau:
- Phạm vi đấu thầu tư vấn, mua sắm hàng hóa, xây lắp, dịch vụ rất rộng lớn và phức tạp và đa dạng.
- Thói quen của các thành phần tham gia đấu thầu với phương thức đấu thầu thông thường sử dụng giấy tờ.
- Các thành phần tham gia và có liên quan trong hệ thống đấu thầu.
Để nhận định các rủi ro trong quá trình thực hiện dự án, cần xác định các thông tin sau:
- Ai quan tâm đến sự xuất hiện của một hệ thống Eprocurement ? - Và nội dung gì sẽ được chú ý đến trong hệ thống ?
- Khía cạnh nào của hệ thống sẽ được xem xét và quan tâm chú ý ?
Trên cơ sở đó, nhận định các nguồn trở ngại đến hệ thống bao gồm:
- Chậm và thiếu tính đồng bộ trong chính phủ có thể gây ra sự không phù hợp trong chỉ đạo của chính phủ khi khởi động, thực hiện, xúc tiến và phát triển hệ thống. Do thiếu sự ưu tiên về dành các nguồn lực cho dự án; không đầy đủ về kế hoạch và tầm nhìn chiến lược; thực hiện dự án không đồng bộ và bị ngắt quãng theo chu kì lãnh đạo;
- Chi phí dành cho phát triển, thực hiện và duy trì hệ thống không đảm bảo cũng như thiếu ngân sách cho sự nghiên cứu/phát triển và sáng tạo chính là sự hạn chế rất lớn về nguồn lực cho dự án. Rất khó đánh giá được sự tương quan yếu tố chi phí/lợi ích cho dự án dẫn đến nguồn vốn đầu tư cần thiết cho hiện tại và tương lai không đủ thực hiện dự án theo lộ trình đã đặt ra. Với chi phí cho phát triển, triển khai duy trì hệ thống là các yếu tố có thể xác định được, tuy nhiên có rất nhiều lợi ích của Eprocurement chỉ có thể đánh giá được phần định tính cho nên khó đánh giá hiệu quả đầu tư dự án.
- Do yêu cầu bắt buộc đối với các thành phần tham gia trong một hệ thống mới cho nên các nhà thầu, cơ quan chính phủ có tâm lý không muốn thay đổi với cách thức làm việc cũ;
hiện tại hoặc có thể dẫn đến mất tất cả, vì thế sẽ không tham gia hệ thống.
- Không hiểu biết đầy đủ cách thức sử dụng và tham gia trong hệ thống; không chắc chắn và tin tưởng về trạng thái của họ trong khi tham gia hệ thống Eprocurement; do đó sẽ có các tác động tiêu cực đến quá trình triển khai
- Một trong các rủi ro mà các đối tượng tham gia rất quan tâm là giải quyết vấn đề bảo mật và xác thực của hệ thống. Các vấn đề như xác thực được nhà thầu; bảng chào giá của nhà thầu đề xuất; các thông tin nhạy cảm khác của quy trình đấu thầu.
- Các tài nguyên cần thiết dành cho dự án không đủ như thời gian, nhân lực và ngân sách dự án.
- Có thể phân loại trở ngại thành 02 dạng:
- Trở ngại thực tế bắt buộc: trở ngại mà bắt buộc người thực hiện dự án phải có các bước hành động để vượt qua khi thực hiện.
- Trở ngại qua nhận thức khi thực hiện dự án: các trở ngại có thể xuất hiện trong khi thực hiện dự án.
Các biện pháp tương ứng nhằm giảm thiểu và hạn chế các rủi ro, trở ngại:
- Tranh thủ sự hỗ trợ của chính phủ, làm nổi bật rõ vai trò lãnh đạo định hướng của chính phủ. Sự hỗ trợ này nếu từ người đứng đầu chính phủ sẽ có tác dụng tích cực đến các cơ quan ở các tầng dưới trong bộ máy hành chính.
- Xây dựng một vị trí giám đốc CNTT trong các bộ phận liên quan đến hệ thống, đảm bảo tính thực hiện thành công và là cách đảm bảo ở mọi cấp, bộ ban ngành.
- Xây dựng và hình thành một ban quản lý dự án có thực quyền; cho phép giải quyết nhanh chóng các vướng mắc khi thực hiện dự án.
- Xây dựng mục tiêu rõ ràng và các hướng dẫn thực hiện dự án cũng như các tác động ngược lại nếu mục đích không đạt tới.
- Xác định các lợi ích và chi phí dài hạn của dự án hơn là tập trung vào các chi phí ngắn hạn.
- Một cách nhìn nhận thống nhất chung về sự tham gia của các thành phần liên quan đối với hệ thống đấu thầu mới phải được thực hiện ở mức chính phủ xuống tới các bộ ban ngành và các địa phương. Yêu cầu một sự cam kết, đảm bảo thực hiện
của tất cả các lãnh đạo các cơ quan thực hiện trong hệ thống.
- Đảm bảo xác định được tất cả các thành phần liên quan đến hệ thống và có thể tiếp nhận thường xuyên các thông tin 2 chiều thông qua các hội thảo, thư, câu hỏi, phỏng vấn .v.v.
- Một biện pháp tuyên truyền quảng bá sâu rộng về lợi ích khi tham gia hệ thống đối với các doanh nghiệp; Một kế hoạch đào tạo được triển khai rộng khắp cho tất cả các đối tượng tham gia.
- Tiếp nhận và học hỏi các bài học kinh nghiệm của các nước đã triển khai vì thường các trở ngại giống nhau ở một số điều kiện nhất định.
- Đảm bảo sự tích cực tham gia của các thành phần liên quan trong dự án; cho phép trong nhóm trực tiếp theo dõi dự án có quyền định hướng và khả năng đưa ra các hành động để giải quyết các trở ngại xuất hiện.
- Chuẩn hóa đơn giản chu trình thực hiện, mục tiêu và chính sách đúng và phù hợp thực tế.
- Có sự ưu tiên phân bổ cho dự án nguồn lực thích hợp
- Sử dụng các biện pháp kỹ thuật trong hệ thống: tất cả các thao tác đều phải ghi dấu vết lại; không cho phép người không xác thực truy cập hệ thống; các thông tin nhạy cảm đều được mã hóa; hệ thống có thể khôi phục lại sau một thời gian rất ngắn khi có sự cố; Các biện pháp đó bao gồm:
Xác thực two-factor Chứng chỉ số
Mã hóa dữ liệu nhà thầu
Antivirus online khi upload các thông tin Mã hóa SSL 128 bit
Ghi log các thao tác trên hệ thống; Phân quyền truy nhập
Gán nhãn thời gian
Hệ thống firewall, phát hiện xâm nhập Backup dữ liệu
Một kinh nghiệm thực tế đã triển khai tại Hàn Quốc là áp dụng chiến lược kết hợp 3 yếu tố cân bằng nhau, bao gồm Mind Setting (Thiết lập sự thu hút), Capability Building (Xây dựng khả năng) và Incentive Leveraging (Tăng sự khuyến khích) để đảm bảo sự thành công của dự án đấu thầu điện tử. Trong thời gian ban đầu thì Mind Setting là quan trọng nhất. Sau đó, Capability Building và Incentive Leveraging nên được quan tâm song song nhau. Điều này cũng có ý nghĩa để Việt Nam tham khảo và áp dụng.
Thực hiện PR qua một phạm vi rộng từ các nhà lãnh đạo tới các nhân viên Thực hiện kế hoạch PR đối với các khu
vực công và tư nhân.
Thực hiện chiến dịch PR hướng tới các doanh nghiệp cung cấp vừa và nhỏ.
Thực hiện PR tiếp cận đa chiều
Thực hiện PR qua một phạm vi rộng từ các nhà lãnh đạo tới các nhân viên Thực hiện kế hoạch PR đối với các khu
vực công và tư nhân.
Thực hiện chiến dịch PR hướng tới các doanh nghiệp cung cấp vừa và nhỏ.
Thực hiện PR tiếp cận đa chiều
Kế hoạch PR cho sự thu hút đối tượng tham gia
Kế hoạch PR cho sự thu hút đối
tượng tham gia Kế hoạch đào tạo cho Xây dựng khả năng Kế hoạch đào tạo cho Xây dựng khả
năng
Xây dựng hệ thống đào tạo đấu thầu điện tử thường xuyên và các cơ sở(viện) đào tạo bởi nhà cung cấp và người mua.
Phát triển nhiều chương trình đào tạo và các khóa đào tạo thực tế.
Thực hiện một kế hoạch để phát triển đào tạo G2B cho các chuyên viên đấu thầu.