3.2.1 Tổ chức lại bộ phận chuyên trách tiền lương
Để có thể nghiên cứu, đề xuất và triển khai các giải pháp hoàn thiện hệ thống trả lương, vấn đề đầu tiên cần phải thực hiện đó là đánh giá lại đội ngũ nhân sự hiện tại để có sự sắp xếp hoặc bổ sung cho phù hợp. Theo ý kiến đánh giá ở trên, hiện nay đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự còn thiếu kiến thức và kinh nghiệm trong công tác nhân sự, đa phần được đào tạo về các chuyên ngành khác như ngoại ngữ, hành chính, văn thư lưu trữ, ít được bồi dưỡng các nghiệp vụ quản trị nhân sự. Vì vậy, Công ty cần có sự đánh giá lại các nhân sự của phòng Nhân sự có phù hợp với vị trí công việc, có định hướng và tâm huyết với nghề hay không, nếu như có thể đáp ứng được thì tiến hành đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, hoặc tạo điều kiện, hỗ trợ cho người lao động được tham gia các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ. Nếu như người lao động không thể đáp ứng được yêu cầu công việc, cần mạnh dạn sắp xếp lại công việc khác phù hợp hơn, tìm kiếm trong nội bộ hoặc tuyển dụng nhân sự được đào tạo đúng chuyên môn để phát triển công tác trả lương chứ không phải chỉ duy trì ở tình trạng hiện tại.
Ngoài ra, việc thay đổi tư duy, định hướng của lãnh đạo Tập đoàn về công tác tiền lương cũng cần phải được quan tâm. Do nhiều năm đã làm quen và vận dụng công tác tiền lương theo khu vực Nhà nước, không cập nhật những kiến thức, cách thức mới về tiền lương dẫn đến nhiều giải pháp mới được đưa ra thiếu tính thuyết phục với lãnh đạo. Hơn nữa đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự thiếu kiến thức và kỹ năng chuyên môn đã dẫn đến sự thiếu tin tưởng của lãnh đạo đối với các đề xuất xây dựng hoặc chỉnh sửa hệ thống trả lương. Vì vậy để có thể thay đổi tư duy, định hướng của lãnh đạo, Công ty cần tổ chức khóa học ngắn ngày, với nội dung hết sức cô đọng, chủ yếu tập trung tiếp cận các định hướng, phương pháp trả lương mới, không cần thiết đi sâu vào các bước nghiệp vụ; hoặc trong quá trình xây dựng lại hệ thống trả lương, Công ty thuê chuyên gia tư vấn, vừa giúp đỡ trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương, vừa có những ý kiến khách quan, độc lập dễ tạo
sự đồng thuận của lãnh đạo Công ty.
Bên cạnh vấn đề con người, Công ty còn cần thiết lập lại bộ phận chuyên trách tiền lương, có thể theo định hướng sau:
Với vai trò của công tác nhân sự tại Tập đoàn và quản lý mang tính xuyên suốt đối với hệ thống nhân sự toàn Tập đoàn, cần thiết phải tách bộ phận Văn phòng Tổng giám đốc để thành lập riêng biệt Phòng Nhân sự với định biên nhân sự gồm tối thiểu 01 Trưởng phòng và 04 chuyên viên. Tùy thuộc vào tính chất công việc trong từng giai đoạn cụ thể mà Trưởng phòng Nhân sự có thể đề xuất số lượng nhân sự cho phù hợp, đáp ứng nhu cầu thực hiện hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của phòng.
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức phòng Nhân sự
Nguồn: Tác giả đề xuất năm 2012
− Chuyên viên tổ chức bô máy: trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự, hệ thống phân cấp, ủy quyền, đồng thời phải quản lý xuyên suốt đối với công tác nhân sự trong toàn Tập đoàn.
− Chuyên viên Tuyển dụng: thực hiện việc xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch và tổ chức tuyển dụng nhân sự cho Công ty.
− Chuyên viên đào tạo – phát triển: Xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo; Thực hiện các chương trình đánh giá thực hiện công việc, làm cơ sở bồi dưỡng, phát triển cho nhân sự.
− Chuyên viên tiền lương – phúc lợi – quan hệ lao động: thực hiện các hoạt động liên quan đến công tác lương, thưởng, các chế độ phúc lợi, giải quyết quan hệ lao động, kỷ luật lao động.
Đây sẽ là bốn vị trí xuyên suốt và bao quát công tác nhân sự trong toàn Tập
TRƯỞNG PHÒNG CHUYÊN VIÊN TỔ CHỨC BỘ MÁY CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN CHUYÊN VIÊN TUYỂN DỤNG CHUYÊN VIÊN TIỀN LƯƠNG – PHÚC LỢI - QHLĐ
đoàn, vừa có nhiệm vụ thực hiện công tác nhân sự của văn phòng Tập đoàn, vừa có nhiệm vụ quản lý hệ thống đối với công tác nhân sự tại Công ty thành viên, đảm bảo theo đúng định hướng chung.
3.2.2 Tiến hành phân tích công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng chính xác các bản mô tả công việc
Để có thể hiểu được về vị trí công việc, xác định được giá trị công việc để đưa ra mức lương hợp lý, bắt buộc chúng ta phải có sự phân tích công việc một cách khoa học. Có nhiều công cụ để tiến hành phân tích công việc, tuy nhiên do các công việc tại Công ty mẹ của Tập đoàn khá đa dạng (trên 80 vị trí công việc), tuy nhiên có cùng đặc điểm đa phần là khối hỗ trợ hoặc công việc văn phòng, tự tiến hành phân tích công việc với yêu cầu hạn chế về chi phí và thời gian, vì vậy sử dụng công cụ Bản phân tích công việc là phù hợp hơn so với các công cụ khác.
Để có thể nắm bắt được thông tin bao quát mọi mặt của một vị trí công việc, bản phân tích công việc phải gồm các nội dung:
− Thông tin chung về vị trí công việc: tên vị trí công việc, người đảm nhiệm, trình độ, giới tính người đảm nhiệm…
− Tóm tắt về vị trí công việc: vai trò, lý do tại sao phải có vị trí công việc.
− Các trách nhiệm chính: sẽ phải làm những nhiệm vụ gì, mức độ thường
xuyên, quan trọng của từng nhiệm vụ.
− Các thách thức trong quá trình làm việc.
− Những yêu cầu năng lực của công việc đối với người thực hiện. − Thẩm quyền ra quyết định.
− Điều kiện làm việc.
− Các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức.
− Các yêu cầu và thông tin khác về vị trí công việc.
Với giải pháp này, Công ty cần xây dựng thành một Bản phân tích công việc cụ thể (tham khảo tại Phụ lục 10).
của Công ty, Phòng Nhân sự cần xây dựng một bộ tài liệu hướng dẫn để phổ biến, đào tạo cho các cán bộ sẽ tham gia thực hiện.
3.2.3 Thực hiện định giá công việc, làm cơ sở để thiết lập thang bảng lương
Việc thiết lập bảng lương mang tính thống kê, kinh nghiệm, thiếu căn cứ khoa học đã dẫn đến sự thiếu công bằng, không đãi ngộ xứng đáng đối với những lao động có đóng góp nhiều cho Công ty. Vì vậy bảng lương của Công ty cần được thiết kế lại trên sở đánh giá hợp lý mức độ phức tạp của các vị trí, từ đó đưa ra khung lương tương xứng với từng vị trí công việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Do có khá nhiều các vị trí công việc (trên 80 vị trí công việc) đòi hỏi phải có một sự thống nhất từ phương pháp định giá cho đến việc xử lý dữ liệu đánh giá. Vì vậy Công ty nên sử dụng phương đánh giá theo thang điểm. Để tiến hành công việc này, Công ty cần thành lập một Hội đồng đánh giá, bao gồm: lãnh đạo từng công tác chuyên môn, các chuyên gia (nếu có), trưởng các bộ phận liên quan, phòng Nhân sự. Việc tiến hành định giá công việc sẽ được tiến hành theo chu trình sau:
Sơ đồ 3.2: Chu trình xác định giá trị công việc
Nguồn: Tác giả đề xuất năm 2012
Chọn lọc công việc điển hình Chuẩn bị bản mô tả công việc Chọn lựa các tiêu chí đánh giá Xác định tỷ trọng các tiêu chí Lựa chọn thang điểm đánh giá Xác định các cấp bậc tiêu chí đánh giá Soạn thảo cẩm nang đánh giá Phân bổ điểm cho từng tiêu chí Hội đồng đánh giá Tiến hành đánh giá Tổng hợp và xếp hạng công việc
Từ kết quả đánh giá giá trị công việc, để thiết lập được khung lương, Công ty cần căn cứ vào mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định, tham khảo mức lương của các doanh nghiệp cùng quy mô, cùng lĩnh vực hoạt động (tham khảo các khảo sát lương của một số tổ chức như: Navigos, Mercer, Bộ Lao động TB&XH …), quan điểm của lãnh đạo về chính sách tiền lương để thiết lập mức tiền lương tối thiểu. Mức này được hiểu sẽ tương ứng với mức lương thấp nhất của người lao động trong Công ty. Mức lương của các vị trí còn lại sẽ được tính tỷ lệ tương ứng giữa vị trí công việc đó với vị trí công việc có điểm số thấp nhất.
Việc xác định các tiêu chí đánh giá, tỷ trọng, cách thức phân loại và quy đổi kết quả ra mức lương của cá vị trí có thể sử dụng Biểu mẫu 3.1 về Tiêu chí đánh giá giá trị công việc (chi tiết tại Phụ lục 11) và Biểu mẫu 3.2 về Bảng kết quả đánh giá và quy đổi (chi tiết tại Phụ lục 12) của luận văn.
Biểu mẫu 3.1: Tiêu chí đánh giá giá trị công việc
TT Yêu cầu của CV với người thựchiện Diễn giải Điểm
1 Kiến thức và kỹ năng
2 Kinh nghiệm
3 Quản lý và giám sát 4 Tính chất công việc
5 Mức độ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả SXKD 6 Điều kiện và môi trường làm việc
7 Áp lực và Trách nhiệm
Nguồn: Tác giả đề xuất năm 2012
Biểu mẫu 3.2: Bảng kết quả đánh giá và quy đổi kết quả đánh giá giá trị công việc
TT Ngạch Chức danh/nhóm chức danh công việc Bộ phận Tổng điểm Quy đổi hệ số Hệ số
BQ Mức lươngquy đổi
1 TGĐ Tổng giám đốc Ban điều hành 1000 20.00 20.00 44,000,000
2 Phó TGĐ Phó Tổng giám
đốc Ban điều hành 650 13.00 13.00 28,600,000
3 Kế toántrưởng Kế toán trưởng Ban điều hành 530 10.60 10.60 23,320,000
4.1 TP Nhóm1
Trưởng Ban
QLĐTDA Ban QLĐTDA 440 8.80
8.63 18,982,857 Trưởng phòng ĐCKS Phòng ĐCKS 440 8.80 ………. ……… 440 8.80 … ….. ……… ……… …. …. …. …. 9.2 CV, NVNhóm 2 Chuyên viên pháp lý VP HĐQT 110 2.20 2.20 4,840,000
Chuyên viên IT,
quản trị mạng Phòng Hành chính 110 2.20
……… ……… 110 2.20
Sau khi đã xác định được mức lương của từng ngạch công việc, Công ty cần thiết lập dải hệ số lương. Có nhiều cách để thiết lập: tăng theo mức tuyệt đối, tương đối, tỷ lệ tăng lũy tiến, lũy thoái hoặc kết hợp. Mức tăng lương giữa các bậc có thể tham khảo mức thịnh hành hiện nay đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam là từ 12 đến 13% năm.
Việc đánh giá và xếp hạng giá trị công việc thường gây tâm lý lo sợ mất việc hoặc bị giảm lương ở một bộ phận người lao động nào đó. Mặc dù, điều đó có thể là cần thiết và hợp lý với tổ chức thì Hội đồng lương vẫn nên chuẩn bị kỹ công tác tuyên truyền, phổ biến để người lao động hiểu và ủng hộ những sự thay đổi mang tính tích cực của doanh nghiệp. Mọi sự e ngại, né tránh, dĩ hoà vi quý….đối với vấn đề tiền lương đều chỉ làm chậm quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập của doanh nghiệp. Thiết lập sự công bằng, minh bạch trong việc trả lương với tinh thần xây dựng, đổi mới, thiết nghĩ đó cũng là một phần của văn hoá doanh nghiệp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.4 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn năng lực và quy định đánh giá năng lực làm cơ sở bổ nhiệm lương
Việc xếp lương cho người lao động tương xứng với mức độ phức tạp công việc đã là một thành công bước đầu đối với những người quản lý doanh nghiệp, tuy nhiên việc xếp lương cho người lao động vào các bậc của ngạch lương cũng là một vướng mắc mà nhiều doanh nghiệp gặp phải. Đối với hệ thống thang bảng lương Nhà nước, việc xếp bậc lương được căn cứ theo thâm niên kinh nghiệm của người lao động. Nhưng như đã nêu ở trên, việc xếp bậc lương theo thâm niên kinh nghiệm có thể gây ra những bất hợp lý, không khuyến khích người lao động trau dồi, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, gây bức xúc về tâm lý cho người lao động.
Vì vậy việc xếp bậc lương cho người lao động cần có một phương pháp phù hợp để gắn năng lực của người lao động với mức lương. Việc tiến hành phân tích công việc đã thiết lập được sơ bộ các tiêu chuẩn năng lực mà người thực hiện công việc cần có, từ đó so sánh các tiêu chuẩn đó với năng lực hiện tại của người đảm nhiệm công việc. Việc so sánh các tiêu chuẩn với năng lực của người đảm nhiệm
nên được lượng hóa để nâng cao tính chính xác, có thể áp dụng theo cách thức sau:
Biểu mẫu 3.3: Đánh giá năng lực Tiêu chuẩn năng lực Mô tả yêu cầu Tỷ trọng Mức điểm tối đa Mức độ đáp ứng NLĐ A NLĐ B NLĐ C Kiến thức Kỹ năng Thái độ Tổng điểm
Nguồn: Tác giả đề xuất năm 2012
Sau khi có kết quả đánh giá năng lực của CBNV, cần có một nguyên tắc để thống nhất việc chuyển hóa từ kết quả thành việc xếp bậc lương. Việc chuyển hóa này có thể thực hiện như sau:
Biểu mẫu 3.4: Quy định xếp lương theo đánh giá năng lực TT Ngạch chức danh
công việc
Bậc
1 2 3 4 …… ……
1 Ban điều hành Điểm …….. …….. …….. ……... ………
2 Trưởng phòng …….. …….. …….. ……... ……… ………
3 Phó phòng …….. …….. …….. ……... ……… ………
4 Tổ trưởng …….. …….. …….. ……... ……… ………
5 Chuyên viên …….. …….. …….. ……... ……… ………
…. ………. …….. …….. …….. ……... ……… ………
…. Nhân viên văn thư,
lễ tân, lái xe …….. …….. …….. ……... ……… ………
…. Bảo vệ, tạp vụ …….. …….. …….. ……... ……… ………
Nguồn: Tác giả đề xuất năm 2012
Điểm số có thể đánh giá theo thang điểm 10, được đối chiếu kết quả đánh giá của từng CBNV đối với bảng trên để xác định bậc lương phù hợp, tương ứng với ngạch chức danh công việc đảm nhiệm. Việc đánh giá năng lực để xếp bâc lương cho người lao động còn có thể sử dụng làm cơ sở để thỏa thuận và xếp bậc lương cho các lao động tuyển dụng mới, tránh thỏa thuận một cách cảm tính, chạy theo
đòi hỏi của ứng viên.
Kiến thức về đánh giá năng lực làm cơ sở cho việc xếp lương đã được khá nhiều doanh nghiệp nắm bắt, tuy nhiên trên thực tế vẫn còn rất ít doanh nghiệp áp dụng thành công. Vì vậy trước khi tiến hành, Công ty cần đào tạo cho những cán bộ tham gia đánh giá năng lực những kiến thức, kỹ năng để có thể thực hiện đánh giá một cách khách quan, chính xác, hợp lý.
3.2.5 Xây dựng quy định đánh giá thực hiện công việc, gắn với tiền lương của người lao động
Mức tiền lương của người lao động được xếp phù hợp với vị trí công việc, năng lực của người lao động, nhưng điều đó mới thể hiện sự gắn kết giữa tiền lương với những gì họ có thể làm, cần phải có sự gắn kết tiền lương với cả kết quả công việc của người lao động, để đánh giá đúng những đóng góp của người lao động, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động.
Để việc đánh giá thực hiện công việc được chính xác, thống nhất chung, có cơ sở để so sánh tương quan với các bộ phận khác, gắn với mục tiêu của tổ chức, Công ty nên áp dụng một phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang điểm và phương pháp quản trị theo mục tiêu. Theo phương pháp này, hai nội dung chính sẽ được sử dụng để đánh giá là mức độ hoàn thành các công việc theo kế hoạch được giao và năng lực hành vi của người lao động theo tiêu chuẩn của Công ty. Ví dụ:
Biểu mẫu 3.5: Đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chí đánh giá Điểm tối đa
Người được (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đánh giá Người đánh giá Mức
điểm Mô tả
Mức
điểm Mô tả
Kế hoạch công việc được giao
Công việc A Công việc B ……….