Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty

IV. NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty

ty

3.1 Đánh giá chung về chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty công ty

Nhận thức được vai trò quan trọng của con người đối với sự phát triển của doanh nghiệp, trong nhưng năm gần đây công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được công ty qua tâm úng mức. Chất lượng đào tạo nhân lực đã được nâng cao rõ rệt.

Khái niệm chất lượng đào tạo có thể tiếp cận từ nhiều giác độ khác nhau. Đánh giá về chất lượng đào tạo nguồn nhân lực chính là việc đánh giá về khả năng ứng dụng khoa học công nghệ tiến tiến vào việc sản xuất, sử dụng máy móc thiết bị; đánh giá về năng suất lao động, hiệu quả công việc và kỹ năng làm việc theo nhóm và độc lập.

Hiện nay, tổng số nhân viên có kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc, năng lực phân tích và giải quyết vấn đề, khả năng thích ứng và tự giải quyết trong công việc, tác phong lao động công nghiệp, khả năng giao tiếp tốt…chiếm 2/3 trong tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty. Với kiến thức và kỹ năng được trang bị, đội ngũ nhân viên đã tiếp cận và làm chủ máy móc thiết bị hiện đại. Như vậy về cơ bản, chất lượng đào tạo đã đáp ứng được nhu cầu của công ty trong dây chuyền sản xuất áp dụng công nghệ hiện đại.

3.2 Việc quản lý công tác đào tạo - huấn luyện

Công ty mới thành lập được hơn 4 năm tuy nhiên công tác quản lý lĩnh vực đào tạo huấn luyện cơ bản đã đi vào nề nếp, thực hiện đúng các quy định quy chế của nhà nước, của ngành xây dựng về công tác đào tạo huấn luyện. Đa số các cán bộ được phân công theo dõi công tác đào tạo huấn luyện đều phát huy tốt vai trò tránh nhiệm trong công việc, hăng hái nhiệt tình, tận tụy với công tác đào tạo huấn luyện. Công tác đào tạo lao động được tổ chức thống nhất từ trên xuống dưới, đó là điều kiện rất quan trọng để định hướng và thống nhất trong công tác đào tạo cán bộ, phát triển nguồn nhân lực cho công ty Toàn Cầu. Hầu hết các cán bộ chuyên trách đều được đào tạo cơ bản và có hiểu biết về lĩnh vực đào tạo.

3.3 Xây dựng kế hoạch và thực hiện hoạt động đào tạo – phát triển nhân lực.

 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực:

Việc xây dựng kế hoạch và đào tạo huấn luyện được các đơn vị quan tâm đúng mức. Công ty đã xây dựng được kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cán bộ các chương trình huân luyện nghiệp vụ chuyên môn kỹ thuật trên cơ sở các chủ trương lớn của nhà nước và ban lãnh đạo công ty bước đầu đã được triển khai thực hiện tốt.

Cụ thể, phòng tổ chức hành chính căn cứ vào bảng phân tích nhu cầu đào tạo lập kế hoạch đào tạo huấn luyện. Trong quá trình thực hiện nếu thấy cấn thiết phải sửa đổi lại kế hoạch đào tạo cho phù hợp với tình hình thực tế, phòng tổ chức hành chính sẽ phối hợp với các trưởng bộ phận thực hiện hoặc trưởng bộ phận gửi nhu cầu đào tạo của bộ phận mình về phòng tổ chức hành chính xem xét trước khi lập kế hoạch.

Phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch đào tạo năm, sau đó trình ban kế hoạch phê duyệt.Trường hợp các bộ phận khi có nhu cầu đào tạo đột xuất, trưởng bộ phận làm phiếu đề nghị đào tạo huấn luyện và gửi cho phòng tổ chức hành chính phê duyệt xem xét, nếu phù hợp sẽ trình ban giám đốc duyệt. Nếu không phù hợp, phòng tổ chức nêu rõ lý do và trả lại phiếu đề nghị đào tạo cho bộ phận đề nghị. Trước khi được đào tạo, người được đào tạo phải viết bản cam kết đào tạo huấn luyện gửi về phòng tổ chức hành. Đối với

những khóa học tổ chức nội bộ, người tham dự không nhất thiết chính phải làm bản cam kết đào tạo mà căn cứ vào thông báo cụ thể của phòng tổ chức hành chính để thực hiện

Ngoài việc đào tạo theo kế hoạch và đào tạo đột xuất, phòng tổ chức hành chính có thể đề xuất ban giám đốc duyệt đề nghị các bộ phận cử người tham gia các khóa đào tạo bên ngoài có chương trình phù hợp với nghiệp vụ chuyên môn của mỗi bộ phận.

 Thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực :

Sau khi kết thúc khóa đào tạo một tuần, người được đào tạo phải hoàn tất bảng kế hoạch ứng dụng sau đào tạo có sự đồng ý của trưởng bộ phận hoặc cấp quản lý trực tiếp và gửi một bản photo cho phòng tổ chức hành chính để theo dõi. Sau khi người lao động đã thực hiện, trưởng bộ phận hoặc cấp quản lý trực tiếp đánh giá kết quả và gửi bản chính về phòng tổ chức hành chính (kèm theo các hồ sơ, số liệu liên quan chứng minh kết quả thực hiện nếu phòng tổ chức hành chinh yêu cầu). Nêu không đạt hoặc sau thời gian thực hiện người lao động không gửi kế hoạch ứng dụng sau đào tạo (bản chính), không gưi kết quả kế hoạch ứng dụng về phòng tổ chức hành chính coi như không hoàn thành khóa học và phải bồi thường học phí công ty đã hỗ trợ theo kế hoạch đào tạo

Đối với các khóa tập huấn, hướng dẫn triển khai thực hiện các kế hoạch, thông tư mới hoặc các khóa có thời lượng từ một buổi trở xuống, học viên không làm kế hoạch ứng dụng sau đào tạo mà thay vào đó là báo cáo thu hoạch sau đào tạo. Nội dung trong báo cáo phải nêu được nội dung chính của khóa học, khả năng áp dụng các kiến thức đã học vào thực tế, đánh giá giảng viên (phương pháp giảng dạy, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp, cách tổ chức khóa học của đơn vị đào tạo…)

3.4 Việc sử dụng kinh phí đào tạo.

Công ty đã sử dụng kinh phí đào tạo hàng năm đúng mục đích,tiết kiệm và đạt hiệu quả. Đa số các đơn vị thực hiện kế hoạch, kinh phí bình quân đạt 95%

Bảng 2.4 : KÉ HOẠCH DÀO TẠO VÀ KINH PHÍ DÀO TẠO STT Chức danh Tổng số CBCNV Yêu cầu (người) Tuyển mới

Kế hoạch đào tạo Số lượng (người) Thời gian (tháng) Kinh Phí (Trđ) Tổng cộng 480 737 257 168 202 A Cán bộ quản lý, Kỹ thuật, nghiệp vụ 47 95 48 18 32 1 Cán bộ quản lý 8 16 8 8 2 10 2 Cán bộ kỹ thuật 18 48 30 6 1 14 3 Cán bộ nghiệp vụ 21 31 10 4 2 8 B Công Nhân 433 642 209 150 170 1 Công nhân kỹ thuật 138 86 48 20 2 40 2 Công nhân phổ thông 295 456 161 130 2 130

Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính

Qua bảng trên ta thấy, hàng năm công ty bỏ ra một khối lượng kinh phí khá nhiều để đào tạo thêm các cán bộ và công nhân để phục vụ cho công ty ngày càng phát triển.Đây là công ty sản xuất vật liệu xây dựng, cho nên công ty chú trọng đến việc đào tạo thêm công nhân nhiều hơn là đào tạo cán bộ. Bởi lẽ mỗi một năm công ty ký rất nhiều hợp đồng, chính vì vậy đòi hỏi một khối lượng công nhân khá nhiều. Công ty dự định trong năm 2010 sẽ bỏ ra 202 triệu đồng để đào tạo 168 cán bộ và công nhân viên, trong đó số lượng công nhân được đào tạo là 150 người, cán bộ chỉ có 18 người.

3.5 Quy mô đào tạo.

Công ty thường tuyển dụng những cán bộ quản lý là những người đã tốt nghiệp tại những trường đại học, cao đẳng chính quy; đối với công nhân kỹ thuật là những người được đào tạo trong những trường nghề uy tín; còn những công nhân phổ thông khi mới được tuyển dụng sẽ được tô chức đào tạo tại công ty. Hằng năm công ty thường tổ chức những đợt đào tạo mới, đào tạo lại và nâng bậc cho công nhân viên.

Sự phát triển về công nghệ và trang thiết bị mới, hiện đại trong quy trình sản xuất của công ty đòi hỏi sự tư duy đúng mức về công tác đào tạo.Những người có kiến thức, có thể sử dụng được những trang thiết bị đó. Điều này đã làm cho cán bộ quản lý, kỹ thuật của công ty nhận thức rõ hơn về vai trò của công tác đào tạo đội ngũ tương lai của công ty. Từ đó khắc phục những khó khăn tích cực tổ chức thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quẩ hơn. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã đạt được trong những năm qua là do sự quan tâm thường xuyên của ban lãnh đạo công ty.

4.Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.

- Ở khâu xác định nhu cầu đào tạo, công ty không tiến hành ở cấp cơ sở mà chỉ do phòng tổ chức – hành chính đảm nhiệm. Đồng thời việc xác định nhu cầu đào tạo lại chỉ dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và lực lượng lao động hiện có, vì vậy đôi khi người được đào tạo lại không đáp ứng được yêu cầu của công việc, không đáp ứng được nguyện vọng của người lao động.

- Trong phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ bảo và đào tạo tại nơi làm việc thì giáo viên được lựa chọn là những công nhân lành nghề. Do lực lượng này không có kiến thức sư phạm, không có hệ thống lý thuyết vì vậy học viên chỉ đơn thuần được học phần thực hành mà không được trang bị lý thuyết đầy đủ.

- Quy mô công ty còn chưa lớn, chưa thể xây dựng một bộ phận chuyên phụ trách về đào tạo và phát triển. vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa mang lại hiệu quả cao.

- Công tác đánh giá tổng kết chương trình đào tạo chỉ được thực hiện theo năm mà không thực hiện sau mỗi khóa học. Do đó không khắc phục được những sai sót một cách kịp thời. Đồng thời việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển chỉ dừng lại ở mức khái quát chung.

- Một tồn tại và cũng là vấn đề khó khăn lớn của công ty cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đó là kinh phí dành cho công tác này rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo. Bởi vậy các chương trình đào tạo thường có quy mô nhỏ, đơn giản, chưa xây dựng được chương trình đào tạo phức tạp.

- Công ty không có phòng học và trang thiết bị phục vụ cho quá trình học tập, phần lớn là học trực tiếp kèm cặp bằng các trang thiết bị đang dùng trong sản xuất kinh doanh và đến học tại các trung tâm đã có sẵn chương trình đào tạo và trang thiết bị.

- Các phương pháp áp dụng trong đào tạo vẫn còn hạn chế, chủ yếu là áp dụng phương pháp truyền thống như đào tạo kèm cặp tại chỗ và đào tạo tại các trung tâm, chưa

áp dụng các phương pháp hiện đại như mở các cuộc hội thảo, hội nghị để trao đổi kinh nghiệm thực tế, tham gia các khoá đào tạo nước ngoài để mở mang học hỏi.

- Khó bố trí thời gian đào tạo bởi vì các công nhân viên đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa, họ không có thời gian tham gia các khoá đào tạo tập trung, đặc biệt là các khoá đào tạo dài ngày.

- Công tác đánh giá chất lượng đào tạo phát triển chỉ dựa trên nhận xét chủ quan của người giám sát, chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá. Công ty chưa thật sự quan tâm đến hoạt động đánh giá kết quả sau đào tạo nên công tác đánh giá ở công ty mang nặng tính hình thức nên việc đánh giá chưa đúc rút được hiệu quả, chất lượng của đào tạo qua các năm một cách trung thực.

Nguyên nhân chính của những tồn tại, hạn chế mà công ty gặp phải đó là thiếu cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực, các nhà quản lí chưa thật sự quan tâm đến công tác đào tạo hoặc nếu có quan tâm đến thì chỉ là đào tạo mang tính hình thức. Công ty cũng bị giới hạn về tài chính, thời gian nên khó khăn trong việc tìm ra phương án đáp ứng nhu cầu đào tạo.

Chương III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY