Với mục tiêu mở rộng thị trường trong nước, trong thời gian qua Công ty đã có rất nhiều cố gắng trong công tác tổ chức hoạt động của hệ thống kênh phân phối và đã đạt được những thành tựu đáng kể trong hoạt động tiêu thụ.
Công ty đã tạo dựng được mạng lưới phân phối rộng khắp với 12 đại lý cấp 1, sản phẩm của Công ty đã chiếm lĩnh được thị trường và khẳng định được thương hiệu của mình. Hệ thống kênh phân phối hoạt động khá ổn định, các thành viên kênh có sự tương tác trao đổi thông tin với nhau.
Trước sự hạn chế trong việc sử dụng các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ các đại lý của pháp luật. Công ty đã khéo léo đưa ra các chính sách đại lý phù hợp với quy định của pháp luật nhưng vẫn tạo ra được các động lực trong hoạt động tiêu thụ cho các đại lý phân phối của Công ty.
Bên cạnh đó kế hoạch tiêu thụ của Công ty ngày càng sát với thực tế hơn, dựa vào các căn cứ khá hoàn chỉnh. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho kế hoạch sản xuất của Công ty đồng thời tạo ra tính chủ động trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường.
Hoạt động bán hàng của Công ty đã thể hiện được sự chuyên nghiệp hóa của mình thông qua các hoạt động như tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng và các hoạt động sau bán hàng. Các phòng ban, bộ phận đã có sự phối hợp chặt chẽ với nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của kênh phân phối.
Công ty đã khá chủ động trong hoạt động dự trữ sản phẩm để đối phó trước sự thay đổi trong nhu cầu thị trường. Do đó lượng sản phẩm dự trữ của Công ty tương đối hợp lý vừa đảm bảo khả năng linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường lại giảm được các chi phí liên quan tới công tác dự trữ.
Có thể nói từ những thành tựu trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối đã giúp Công ty Á Châu luôn giữ vững được vị trí cuả mình trong lòng người tiêu dùng.
3.2. Những hạn chế và nguyên nhân làm hệ thống kênh phân phối chưa tốt cần khắc phục.
Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn manh mún chưa mở rộng đáp ứng với quy mô cần nghiên cứu và chưa tương xứng với quy mô của công ty.
- Công tác nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh chưa được chú trọng nên một số mẫu sau khi tung ra thị trường có mức tiêu thụ chậm.
- Chính sách chưa ổn định và đưa đến các đại lý chưa kịp thời, gây khó khăn cho các đại lý khi bán hàng nhất là vào đầu tháng.
- Chưa sâu sát trong công tác quản lý mức dư nợ của các đại lý.
- Công tác tiếp thị tuy đã có nhiều cố gắng song chưa sát với thực tế. Nhân viên tiếp thị chưa thực sự hiểu hết tầm quan trọng của công tác tiếp thị, làm chưa tròn trách nhiệm được thể hiện qua yếu tố sau:
+ Bản thân nhân viên tiếp thị chưa được trang bị đầy đủ các kiến thức về công việc.
+ Công tác chỉ đạo và giám sát còn chưa được sâu sát, cụ thể đối với từng vùng và từng nhân viên đôi lúc vẫn còn buông lỏng.
Nguyên nhân: Do là công ty trẻ nên kinh nghiệm quản lý cũng như kinh doanh chưa được tích nhiều. Chính sách kinh doanh được đưa ra chủ yếu thông qua báo cáo thị trường để xác định cầu của thị trường, các phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Đôi khi những báo cáo thị trường này dựa vào những đánh giá chủ quan của nhân viên khu vực, do đó có thể dẫn đến những thông tin sai lệch về thị trường.
Không phản ánh chính xác được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng.
Nguyên nhân: Việc nghiên cứu thị trường của công ty không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng do đó không hiểu rõ khách hàng thực sự cần gì ở sản phẩm của công ty.
Việc phân tích các báo cáo thị trường mang tính lý thuyết, chưa sát thực tế.
Nguyên nhân: Sau khi các báo cáo thị trường được tập hợp và chuyển về phòng kinh doanh và do trưởng phòng kinh doanh phân tích và đánh giá mà không có sự tham gia của các thành viên khác và với số lượng nhiều như vậy thì việc sai xót là không thể tránh khỏi.
Trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty chưa xác định rõ ràng các mục tiêu, yêu cầu cụ thể mà mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn đặt định mức doanh thu của kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của kênh .
Nguyên nhân: của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh, còn tập trung chủ yếu ở thị trường Hà nội. Việc quản lý kênh tiêu thụ còn chưa thoả đáng, chưa thực sự phát huy hết sức mạnh của kênh phân phối trực tiếp. Công ty mới quan tâm đến việc phát triển mạng lưới các đại lý mà chưa chú trọng đến chất lượng của kênh phân phối , đặc biệt là kênh phân phối gián tiếp cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá nhằm xác định mục tiêu yêu cầu của mỗi dạng kênh.
Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu của các kênh không đồng đều về mặt tương đối thể hiện việc tuyển chọn và sử dụng kệnh chưa hợp lý của công ty.
Nguyên nhân: Sự tồn tại này là do công ty chưa quan tâm đến một số yếu tố như chu kỳ sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ, khả năng quan hệ giao tiếp của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ ( vào dịp cuối năm, mùa khô ráo) do vậy việc phân phối sản phẩm của công ty cũng cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định.
Trình độ của cán bộ quản lý kênh và lực lượng bán hàng của công ty, chi nhánh đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế.
Nguyên nhân: là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học vào lĩnh vực quản trị kênh. Mặt khác, khi lựa chọn đại lý, các cửa hàng bán lẻ, công ty chưa thực sự quan tâm đến các tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên sao cho đạt hiệu quả cao. Bởi vậy, chất lượng của hoạt động quản trị kênh là không cao và công ty cần khải xác định một chiến lược đào tạo để nâng cao trình độ cho lực lượng này.
Việc đánh giá các thành viên của kênh chưa được thường xuyên và mới chỉ dừng lại ở các chi nhánh, đại lý. Việc đánh giá không thường xuyên như vậy không thể đáp ứng kịp thời những thông tin cập nhật để tiến hành những điều chỉnh về kênh dễ dẫn đến ảnh hưởng không tốt đến hoạt động phân phối của công ty.
Nguyên nhân: của việc này một phần là do khả năng tài chính của công ty còn hạn chế, mặt khác do nhận thức chưa đầy đủ của các cán bộ kinh doanh về tầm quan trọng của việc đánh giá thường xuyên các trung gian phân phối.
Mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối như thưởng theo doanh số nhưng những chính sách này bước đầu tạo sự khuyến khích lớn với các trung gian, tuy nhiên nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian.
Nguyên nhân: là do công ty chỉ dựa vào những kinh nghiệm để thực hiện chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu cầu thiết thực của các trung gian phân phối. Điều này dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng những chính sách động viên. Vì vậy, công việc cân thiết của công ty hiện nay là nghiên cứu bổ sung thêm những chính sách khuyến khích mới vừa mang tính khoa học vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu biến đổi của các thành viên kênh.
Mặc dù các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty đã được tiến hành nhưng hiện nay vẫn còn một số tồn tại mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa các tổng đại lý về địa bàn và giá cả, mâu thuẫn về sự chiếm dụng vốn giữa các thành viên đối với công ty và giữa các thành viên với nhau, mâu thuẫn về quyền lợi của các thành viên giữa thành viên lớn với thành viên nhỏ.
Nguyên nhân: của sự tồn tại mâu thuẫn này là do các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty mới chỉ dừng lại biện pháp nhắc nhở phạt hành chính mà chưa có biện pháp cứng rắn, cương quyết hơn khi các thành viên vô tình vi phạm và khi cần thiết có thể loại bỏ thành viên đó để lựa chọn thành viên mới có hiệu quả hơn. Bởi vì chúng ta biết rằng mâu thuẫn tồn tại sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt
động của toàn bộ kênh phân phối cũng như uy tín của công ty, do đó công ty cần có biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác sử lý mâu thuẫn hơn.
Cầu của thị trường đối với sản phẩm của công ty đang có sự giảm xuống. Khả năng khai thác và mở rộng thị trường của công ty bắt đầu có sự khó khăn hơn.
Nguyên nhân: của nó là trong những năm qua cung của toàn ngành vượt quá cầu, dẫn tới sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.
Công tác tiếp thị, hỗ trợ bán hàng và sau bán hàng không đạt hiệu quả cao.
Nguyên nhân: là do đội ngũ cán bộ tiếp thị còn non về kinh nghiệm dẫn đến chưa đáp ứng đủ yêu cầu công ty đưa ra.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VÀ PHÁT TRIỂN Á CHÂU
I. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM Ở CÔNG TY
1. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới.
Sau hơn sáu năm đi vào hoạt động, Á Châu đã đạt được một số thành tựu đáng kể và phương hướng trong thời gian tới sẽ tiếp tục có chiến lược, hành động nhằm phát triển hoạt động kinh doanh. Mục tiêu của công ty trong thời gian tới là duy trì tốc độ tăng trưởng khá với mức tăng trưởng về lợi nhuận khoảng 20%/ năm. Á Châu sẽ tiếp tục nghiên cứu và mở rộng thị trương không chỉ tại địa bàn Hà Nội mà mở rộng sang các tỉnh như: Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Nam, Nam Định… Bên cạnh việc phát triển hệ thống phân phối bán lẻ, Á Châu còn cố gắng đẩy mạnh hoạt động phân phối bán buôn, tăng số lượng khách hàng là đại lý, công ty thương mại tại các tỉnh phía Bắc đồng thời tìm cách xâm nhập vào thị trường miền Trung và Miền Nam. Công ty tiếp tục phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp hiện tại như: Acecook, Bia Hà Nội… và tích cực tìm kiếm nguồn hàng, đang dạng hóa sản phẩm hàng hóa để tăng sự lựa chọn cho khách hàng. Công ty không chỉ tập trung mở rộng hệ thống phân phối mà còn tập trung phát triển các hệ thống phân phối theo chiều sâu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty chơ trọng nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng đồng thời phát triển các loại hình dịch vụ bổ sung nhằm nâng cao tính tiện ích.
Phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược hết sức quan trọng và luôn được ban lãnh đạo công ty chú ý quan tâm. Hiện nay số lượng cán bộ công nhân viên của Á Châu đã lên tới hơn ba mươi người. Do nhu cầu phát triển hệ thống phân phối trong thời gian tới con số này sẽ còn tăng lên hơn nữa. Á Châu sẽ tiếp tục tuyển dụng thêm đội ngũ nhân lực có chất lượng nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc. Bên cạnh việc tăng số lượng lao động ,ban lãnh đạo công ty tiếp tục thực hiện các
biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Hàng năm, công ty luôn tổ chức cho cán bộ công nhân viên theo học các khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cũng như kĩ năng nghề nghiệp. Trong thời gian tới hoạt động này sẽ tiếp tục được quan tâm đúng mức và tăng ngấn sách chi cho công tác đào tạo. Ngân sách dành cho đào tạo của Á Châu năm 2009 khoảng 400 triệu đồng thì sang năm 2010 dự kiến sẽ tăng lên 700 triệu đồng. Á Châu sẽ tiếp tục thực hiện các chính sách nhằm thu hút nhân tài bên ngoài doanh nghiệp đồng thời tạo các điều kiện thuận lợi cho người lao động yên tâm cống hiến, phát huy và phát triển tài năng.
Phát triển thương hiệu, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và một hoạt động mang tính chất lâu dài và sẽ được phát triển trong thời gian tới. Á Châu sẽ tiếp tục xây dựng và hoàn thành bộ quy chuẩn chung, hình thành những thói quen, quy tắc ứng xử nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp có định hướng phát triển. Hoạt động phát triển thương hiệu được ban lãnh đạo công ty đặc biệt lưu tâm. Á Châu sẽ đầu tư ngân sách cho các hoạt động quảng cáo, xúc tiến phát triển thương hiệu. Trong năm 2009 công ty đã thực hiện nhiều chương trình quảng cáo, khuyến mại, các chương trình tài trợ truyền hình . Hoạt động này đã giúp nhiều người tiêu dùng biết đến thương hiệu Á Châu. Trong thời gian tới các hoạt động phát triển thương hiệu sẽ được công ty tiếp tục đẩy mạnh nhằm định vị thương hiệu Á Châu trong tâm trí khách hàng.
II . MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY
1. Thành lập bộ phận Marketing có tính chuyên môn hoá.
Hoạt động Marketing của công ty tính đến thời điểm hiện tại chưa được định hướng rõ ràng dẫn đến hoạt động tiêu thụ phân phối chưa đạt hết được khả năng có thể khai thác nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa có đước phòng Marketing đúng nghĩa.
Để thực hiện tốt các hoạt động Marketing công ty cần thành lập phòng chuyên trách Marketing. Phòng này trực thuộc sự quản lý trực tiếp của trưởng phòng Marketing và công ty cần có kế hoạch đào tạo, tuyển dụng cán bộ có trình độ chuyên môn.
Sơ đồ 2: Cơ cấu phòng marketing tại công ty
( Nguồn: Phòng Marketing)
Như vậy việc thiết lập bộ phận Marketing sẽ giúp cho công ty có thể nắm bắt được những thông tin về thị trường, qua đó có những chính sách cụ thể để đẩy