4. XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU MẠNH
4.2.4. Phát triển nhãn hiệu
Công ty có bốn lựa chọn khi họ phát triển nhãn hiệu. Công ty có thể mở rộng dòng (tên nhãn hiệu đã có mở rộng cho hình thức sản phẩm mới, kích cỡ mới và mùi vị mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại), mở rộng nhãn hiệu (những nhãn hiệu hiện tại được mở rộng cho những loại sản phẩm mới), đa nhãn hiệu (tên nhãn hiệu mới cho cùng loại sản phẩm), hoặc nhãn hiệu mới (nhãn hiệu mới cho loại sản phẩm mới).
Mở rộng dòng
Mở rộng dòng xuất hiện khi một công ty tung ra thêm một số mặt hàng mới của loại sản phẩm hiện tại với cùng một tên nhãn hiệu, như với mùi vị mới, kích cỡ mới, hình thức mới, thành phần mới hoặc kích cỡ bao bì mới. do vậy Danon tung ra một số mở rộng dòng, bao gồm bảy loại yaourt mùi vị mới, một loại yaourt không béo và một loại yaourt kích cỡ kinh tế. Hầu hết tất cả các hoạt động tung sản phẩm mới đều là mở rộng dòng.
Công ty có thể đưa ra chiến lược mở rộng dòng sản phẩm vì đây là cách thức có chi phí thấp hơn, rủi ro ít hơn để đưa ra những sản phẩm mới. Hoặc nó có thể muốn đáp ứng mong muốn về sự đa dạng của khách hàng, hoặc muốn sử dụng nguồn lực dư thừa, hoặc đơn giản để yêu cầu nhiều không gian hơn trên gian hàng của người bán lại. Tuy nhiên, mở rộng dòng có thể có một số rủi ro. Một nhãn hiệu được mở rộng quá có thể đánh mất ý nghĩa đặc biệt của nó, hoặc những nhãn hiệu được mở rộng mạnh mẽ có thể khiến khách hàng nhầm lẫn và thất vọng. Chẳng hạn, người tiêu dùng mua ngũ cốc tại một siêu thị địa phương sẽ bị nhầm lẫn bởi hơn 150 nhãn hiệu, trong đó có 30 nhãn hiệu tuy có mùi vị và kích cỡ khác nhau nhưng cũng chỉ từ một loại sản phẩm bột yến mạch.
Một rủi ro khác là việc bán những sản phẩm mở rộng như vậy có thể ảnh hưởng đến các mặt hàng khác trong dòng sản phẩm. Chẳng hạn, các nhãn hiệu anh em của Fig Newton như Cranberry Newtons, Blueberry Newtons và Apple Newtons đều là của Kraft, nhãn hiệu Fig Newton đầu tiên giờ đây cũng chỉ được xem như những mùi vị khác. Mở rộng dòng có thể hiệu quả khi nó cạnh tranh với việc bán các nhãn hiệu cạnh tranh, không phải khi nó tự cạnh tranh với các mặt hàng của công ty.
Mở rộng nhãn hiệu
Mở rộng nhãn hiệu là việc sử dụng nhãn hiệu thành công để tung ra một sản phẩm mới hoặc một sản phẩm được đổi mới, cải tiến trong một chủng loại sản phẩm mới. Mattel đã mở rộng nhãn hiệu Barbie Doll lâu đời của mình cho các loại sản phẩm mới từ những đồ nội thất Barbie, mỹ phẩm Barbie, đồ điện tử Barbie đến sách Barbie, sản phẩm thể thao Barbie. Honda sử dụng tên công ty để dùng cho các sản phẩm khác nhau như xe hơi, môtô, xe trượt tuyết, máy cắt cỏ, động cơ tàu thủy và máy quạt tuyết. Việc này đã cho phép Honda quảng bá rằng “six Hondas in a two-car garage”. Nhãn hiệu kính mát Swiss Army, Disney Cruise Lines, các sản phẩm sử dụng hàng ngày ít béo Cosmopolitan, Century 21 Home Improvements, và hệ thống an toàn gia đình Brinks - tất cả đều là sản phẩm với nhãn hiệu được mở rộng.
Loại sản phẩm
Hiện tại Mới
Mở rộng dòng Mở rộng nhãn hiệu
Đa nhãn hiệu Nhãn hiệu mới
Nhãn hiệu
Hiện tại
Đa nhãn hiệu
Các công ty thường tung ra những nhãn hiệu khác cho cùng loại sản phẩm. Do vậy, P&G tung ra thị trường nhiều nhãn hiệu khác nhau cho mỗi dòng sản phẩm của mình. Đa nhãn hiệu cung cấp một cách thức để thiết lập các đặc điểm hấp dẫn khác nhau đối với các khách hàng có động cơ khác nhau. Nó cũng cho phép công ty chiếm nhiều không gian trong cửa hàng của người bán lại hơn. Hoặc công ty có thể muốn bảo vệ nhãn hiệu quan trọng của mình bằng cách đưa ra những nhãn hiệu bảo vệ sườn và nhãn hiệu tấn công. Seiko sử dụng tên nhãn hiệu khác nhau cho các loại đồng hồ giá cao của mình (Seiko Lasalle) và các sản phẩm đồng hồ giá rẻ (Pulsar) nhằm bảo vệ bên sườn cho các nhãn hiệu Seiko quan trọng.
Điều trở ngại quan trọng của đa nhãn hiệu là là mỗi nhãn hiệu có thể chỉ chiếm một thị phần nhỏ, và không có nhãn hiệu nào sinh lợi nhiều. Công ty cũng kết thúc việc dàn trải nguồn lực của mình cho nhiều nhãn hiệu, thay vào đó xây dựng một vài nhãn hiệu với mức sinh lợi cao hơn. Những công ty này nên giảm số lượng nhãn hiệu mà họ sử dụng cho một loại sản phẩm và thiết lập một qui trình bảo vệ vững chắc hơn cho những nhãn hiệu mới.
Nhãn hiệu mới
Một công ty cũng có thể tạo ra một tên nhãn hiệu mới khi nó tham gia vào một loại sản phẩm mới theo đó không có nhãn hiệu nào hiện tại của công ty phù hợp. Chẳng hạn, Toyota tạo ra nhãn hiệu Lexus nhằm tạo sự khác biệt cho xe hơi sang trọng so với dòng sản phẩm xe Toyota đã được thiết lập. Matsushita của Nhật Bản sử dụng các tên nhãn hiệu riêng biệt cho các dòng sản phẩm khác nhau của mình: Technics, Panasonic, National và Quasar. Hoặc, công ty có thể tin rằng sức mạnh của nhãn hiệu hiện tại đang xuống sắc và nhãn hiệu mới là cần thiết.
Khi với đa nhãn hiệu, việc cung cấp quá nhiều nhãn hiệu mới có thể khiến công ty dàn trải nguồn lực của mình quá mỏng. Và trong một số ngành, như hàng hóa tiêu dùng, người tiêu dùng và người bán lẻ sẽ quan tâm liệu đã có quá nhiều nhãn hiệu và lại có quá ít sự khác biệt giữa các nhãn hiệu này hay không. Do vậy, P&G, Frito-Lay và những người làm marketing cho các sản phẩm tiêu dùng lớn khác giờ đây đang theo đuổi chiến lược nhãn hiệu lớn – loại bỏ những nhãn hiệu yếu kém và tập trung chi tiêu marketing của mình chỉ vào những nhãn hiệu có thể đạt được vị trí số một hoặc số hai về thị phần trong chủng loại hàng hóa.
4.3.Quản trị nhãn hiệu
Các công ty phải quản trị một cách cẩn trọng các nhãn hiệu của mình. Trước hết, định vị nhãn hiệu phải được truyền thông một cách liên tục với khách hàng. Những nhà làm marketing cho các nhãn hiệu quan trọng thường chi tiêu một ngân sách lớn để quảng cáo nhằm tạo ra sự biết đến nhãn hiệu và nhằm xây dựng sự yêu thích và sự trung thành đối với nhãn hiệu. Chẳng hạn, General Motors chi tiêu gần 820 triệu USD mỗi năm để cổ động cho nhãn hiệu Chevrolet. McDonald’s chi tiêu hơn 660 triệu USD.
Những chiến dịch quảng cáo như vậy có thể giúp tạo ra sự nhận biết nhãn hiệu, sự hiểu biết về nhãn hiệu và thậm chí có thể là sự yêu thích nhãn hiệu. Tuy nhiên, việc các nhãn hiệu không được duy trì bằng quảng cáo mà phải bằng trải nghiệm, kinh nghiệm của nhãn hiệu. Ngày nay, khách hàng biết về nhãn hiệu thông qua nhiều dịp tiếp xúc và các điểm gặp gỡ trực tiếp. Những dịp này bao gồm cả quảng cáo, nhưng còn có những trải nghiệm cá nhân với nhãn hiệu, truyền miệng, tương tác cá nhân với nhân viên công ty, tương tác qua điện thoại, trang web của công ty và nhiều phương tiện khác. Và những kinh nghiệm này có thể có một tác động tích cực hoặc tiêu cực lên nhận thức và cảm nhận về nhãn hiệu. Công ty phải quan tâm nhiều đến việc quản trị những dịp tiếp xúc này như họ đã làm đối với quảng cáo.
Việc định vị nhãn hiệu sẽ không được duy trì một cách hoàn toàn trừ khi tất cả mọi người trong công ty thực hiện nhãn hiệu. Tuy nhiên công ty cần phải đào tạo nhân viên của mình để họ
luôn hướng vào khách hàng, vì khách hàng. Thậm chí sẽ tốt hơn, nếu công ty xây dựng sự kiêu hãnh nơi nhân viên của mình đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty, từ đó sự nhiệt tình của họ sẽ được lan truyền đến khách hàng. Những công ty như Nordstrom, Lexus, Dell và Harley-Davidson đã thành công trong việc biến tất cả nhân viên của mình thành những người xây dựng thương hiệu nhiệt tình. Các công ty có thể quan tâm đến việc xây dựng nhãn hiệu nội bộ nhằm giúp các nhân viên hiểu, mong muốn và truyền bá những cam kết về nhãn hiệu. Nhiều công ty thậm chí đi xa hơn bằng cách đào tạo và khuyến khích các nhà phân phối và các nhà môi giới của mình cũng tham gia phục vụ khách hàng tốt hơn.
Những điều này gợi ý rằng quản trị tài sản nhãn hiệu của công ty không còn là nhiệm vụ của chỉ những nhà quản trị nhãn hiệu. Các nhà quản trị nhãn hiệu không đủ sức và phạm vị để làm tất cả những gì cần thiết để xây dựng và củng cố nhãn hiệu của mình. Hơn nữa, các nhà quản trị nhãn hiệu thường theo đuổi các kết quả ngắn hạn, trong khi việc quản trị nhãn hiệu như một tài sản đòi hỏi một chiến lược mang tính dài hạn. Do vậy, một số công ty giờ đây đã thành lập một nhóm quản trị tài sản thương hiệu để quản trị những nhãn hiệu quan trọng của mình. Canada Dry và Colgate-Palmolive đã giao cho các nhà quản trị giá trị thương hiệu trách nhiệm duy trì và bảo vệ hình ảnh của các nhãn hiệu của mình, bảo vệ những giá trị gắn liền với nó cũng như chất lượng, và ngăn ngừa các hành động ngắn hạn của các nhà quản trị nhãn hiệu quá khích của các nhãn hiệu cạnh tranh. Tương tự, HP đã giao nhiệm vụ cho các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về kinh nghiệm của khách hàng trong hai nhóm khách hàng tiêu dùng và khách hàng tổ chức. Công việc của họ là hoạch định, đo lường và cải thiện kinh nghiệm mà khách hàng có với các sản phẩm HP. Họ phải báo cáo trực tiếp cho các giám đốc của mỗi bộ phận tương ứng.
Cuối cùng, các công ty cần phải kiểm tra một cách định kỳ những điểm mạnh và điểm yếu của các nhãn hiệu của mình. Họ phải đặt ra những câu hỏi: Liệu rằng nhãn hiệu của mình cung cấp đúng những lợi ích mà khách hàng thật sự mong muốn? Liệu nhãn hiệu có được định vị một cách đúng đắn? Liệu rằng tất cả các tiếp xúc của khách hàng có hỗ trợ việc định vị nhãn hiệu không? Liệu nhãn hiệu có nhận được những hỗ trợ cần thiết và phù hợp?
Đánh giá nhãn hiệu có thể dẫn đến kết cục là phải định vị lại nhãn hiệu, vì sở thích của khách hàng đã thay đổi hoặc xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới. Một số trường hợp có thể cần đến một chiến lược xây dựng nhãn hiệu lại một cách hoàn toàn cho sản phẩm, dịch vụ hoặc công ty. Làn sóng gần đây về sự liên minh và mua lại của các tập đoàn đã làm dấy lên phong trào xây dựng lại nhãn hiệu công ty. Một ví dụ hay là Verizon Communication, được tạo ra bởi sự liên minh của Bell Atlantic và GTE. Công ty đã quyết định rằng cả hai tên cũ đều không phù hợp để định vị cho công ty mới. “Chúng tôi cần một nhãn hiệu chuyên nghiệp hơn để để lại đằng sau những cái tên cũ”, phó tổng giám đốc của Verizon về lĩnh vực quản trị nhãn hiệu và dịch vụ marketing phát biểu. Những cái tên cũ tạo ra quá nhiều sự nhầm lẫn, gợi lên hình ảnh của những công ty điện thoại được thiết kế theo kiểu cũ, và “giúp chúng tôi xuất phát từ hoạt động marketing trong một lĩnh vực phát minh mới – Internet tốc độ cao và dịch vụ không dây”. Những nỗ lực xây dựng nhãn hiệu mới cần thiết phải được thực hiện. Verizon Wireless bây giờ là nhà cung cấp hàng đầu về dịch vụ điện thoại không dây, với hơn 21% thị phần. Nhãn hiệu thứ hai là Cingular Wireless, nhãn hiệu mới tạo ra thông qua sự liên minh giữa Bell South và SBS Co.
Tuy nhiên, việc xây dựng một hình ảnh mới và đào tạo lại khách hàng có thể là nhiệm vụ quá lớn. Chi phí của việc “làm mới” nhãn hiệu Verizon gồm hàng chục triệu USD. Trước hết, công ty tiến hành chiến dịch quảng cáo đặc biệt trong bốn tuần nhằm thông báo nhãn hiệu mới, tiếp theo là những chi phí quảng cáo lớn liên tục. Nhưng đó mới chỉ là bắt đầu. Công ty phải sơn lại đội xe với 70000 chiếc, thiết kế lại hóa đơn cho 91 triệu khách hàng, và sản xuất các video và các tài liệu dùng để đào tạo các nhân viên.