Chúng tôi đã thực hiện một cuộc phóng vấn giám đốc . Và thu được kết quả sau:
Có nhiều vấn đề công nhân viên đã không hài lòng như thời gian làm việc, trả lương, tiền lương làm ngoài giờ, thời hạn tăng lương, thưởng, phân công công việc,…Trong đó vấn đề thời gian làm việc nêu ra nhiều nhất.
Đa phần những bất bình này được nghe từ người khác, nhận thấy qua cảm nhận của bản thân từ thái độ của nhân viên, cách làm việc khác ngày thường của họ, một số ít thì bày tỏ trực tiếp.
Cách giải quyết:
1. Vấn đề về thời gian làm việc: như tăng ca đột suất, thời gian làm
việc thất thường…
• Đối với những bất bình được nghe từ người khác hay bản thân cảm nhận được thì:
Nếu thấy có thể thu xếp công việc để người lao động có thể nghỉ hoặc giảm bớt thời gian làm việc thì sẽ chủ động thu xếp và công bố cho nhân viên biết qua các bản thông báo, bản tin chung của công ty.
Nếu vì điều kiện công việc không cho phép, không thể thu xếp được như đến hạn bàn giao công trình mà công việc còn dở dang, khối lượng công việc lớn,.. thì coi như chưa từng nghe thấy những thắc mắc này mà chỉ động viên họ và giải thích cho họ hiểu công ty cần họ như thế nào. Sau này khi công việc đã giảm bớt thì sẽ bố trí lại thời gian làm việc cho họ.
• Đối với trường hợp người lao động bày tỏ trực tiếp thì chắc chắn sẽ giải quyết trong thời gian ngắn nhất:
Nếu điều kiện công việc cho phép hoặc do tình hình sức khỏe của bản thân người lao động không thể làm việc với thời gian hiện tại, trường hợp đặc biệt thì sẽ cố gắng thu xếp cho người lao động
Nếu không thu xếp được thì quan tâm động viên khuyến khích họ bằng các cử chỉ quan tâm hoặc thông qua chế độ lương thưởng như: thưởng theo kết quả làm việc theo công trình, tăng đơn giá làm việc ngoài giờ, liên hoan sau khi hoàn thành công việc, mua đồ dùng sinh hoạt chung mới cho những công nhân nhân viên nghỉ ở công ty, làm phong phú, tăng dinh dưỡng cho những bữa ăn tại công ty, công ty tổ chức đi du lịch cùng người thân…hoặc sử dụng cả hai.
2. Vấn đề về tiền lương: trả lương chậm, cách tính lương làm việc
ngoài giờ, thời hạn tăng lương.
• Đối với việc trả lương chậm: đây là lỗi xuất phát từ công ty nên sẽ giải thích cho nhân viên nguyên nhân vì sao lại trả chậm (tài chính của công ty gặp khó k hăn, cả quỹ lương dự phòng không
đủ trả,…) làm cho họ hiểu và thông cảm với công ty và gắn bó hơn.
• Đối với cách tính lương làm ngoài giờ: công ty là công ty xây dựng nên công việc thất thường khi thì nhận được rất nhiều công trình khi thì chỉ phải làm giờ hành chính. Lương tăng ca được tính theo quy định của nhà nước và theo chính sách của công ty.
• Tăng lương không đúng thời hạn: lương cơ bản thì tăng theo quy định của nhà nước. Tăng lương theo hợp đồng hay một lời hứa thì tùy vào kết quả mà người đó đã đạt được trong thời gian làm việc. Khi tới thời hạn tăng lương mà giám đốc không tăng lương:
Nếu lý do do công ty quên và nhân viên/công nhân đó xứng đáng được tăng lương thì: trước hết công ty sẽ nhận lỗi, sau đó điều chỉnh, đưa quyết định về phòng kế toán và thực hiện bù lương trong thời gian chưa được tăng và một khoản tiền bằng lãi suất tiền gửi tiết kiệm do ngân hàng.
Nếu lý do suất phát từ người lao động thì thẳn thắn trao đổi để người lao dộng hiểu rằng năng lực, ý thức của họ chưa xứng được tăng lương cần cố gắng hơn.
Nếu vì lý do công ty gặp khó khăn thỳ sẽ động viên họ và đưa ra các chính sách hứa với họ đồng thời đưa ra hướng giải quyết.
3. Vấn đề sản lượng
Cùng với vấn đề về thời gian là vấn đề người lao động cảm thấy không thể hoàn thành mức sản lượng được giao. Khi đó công ty sẽ xem xét lại và bố trí thêm lao động nếu có thể. Hoặc gia tăng thời hạn để giảm áp lực cho người lao động.
4. Bố trí lao động và sắp xếp công việc
Trong công ty thì một hợp đồng hay một công trình sẽ do một tổ nhóm phụ trách. Công trình lớn thì nhóm lớn, công trình nhỏ thì nhóm nhỏ. Trong đó người trưởng nhóm thường ít thay đổi, chịu trách nhiệm phân công công việc, quản lí và chỉ đạo các thành viên khác. Khi trong nhóm có những người không hợp nhau nhưng vấn phải làm việc với nhau vì chuyên môn thì:
• Nếu hai nhân viên đó là người có tinh thần trách nhiệm với công việc thì họ chắc chắn sẽ cố gắng hoàn thành công việc được giao
và hạn chế những tình cảm cá nhân xen vào công việc, khi đó giám đốc (hay trưởng nhóm sẽ chủ động giao việc cho họ buộc phải hợp tác với nhau để giải quyết công việc.
• Nếu hai nhân viên đó là những người công tư không phân minh, thường để tình cảm ảnh hưởng tới công việc và nếu bản thân công việc được giao là một việc quan trọng thì sẽ không ép buộc họ mà thay vào đó sẽ chia công việc thành các mảng nhỏ, rồi phân sao cho phù hợp với năng lực chuyên môn của mỗi người. sau đó giám đốc (hay nhóm trưởng) sẽ tổng hợp kết quả của hai người hoặc giao cho một thứ ba tổng kết.
Thái độ phản ứng của nhân viên:
Thông thường những trường hợp đề suất trực tiếp sau khi được giải quyết thường giải tỏa hoàn toàn. Những trường hợp thắc mắc được nghe từ người khác sau khi giải quyết họ đã bớt bức xúc nhưng chưa hoàn toàn được giải tỏa. Một số có phản ứng xấu. Khi đó dựa vào mức độ của phản ứng để điều chỉnh:
• Phản ứng nhẹ nhàng: (phản ứng gì, ntn) xem như mọi chuyện chỉ dừng ở đó. Sau này khi có điều kiện sẽ có động thái điều chỉnh công việc hoặc sử dụng các khuyến khích để giảm bớt các bức xúc.
• Phản ứng mạnh: chưa từng xảy ra. (nếu trong trường hợp đó thì xem xét lại hướng giải quyết )
IV. Đánh giá
1. Ưu điểm.
• Giám đốc đã có ghi nhận bất bình và giải quyết giảm bức xúc cho người lao động. Khi giải quyết những bất bình im lặng thì rất tế nhị (công bố cho nhân viên biết trên các bảng thông báo, bản tin chung của công ty). Với những trường hợp người lao động bày tỏ trực tiếp thì chắc chắc sẽ giải quyết và giải quyết trong thời gian ngắn nhất (theo điều tra nhân viên thì 3 lần được giải quyết trong hai ngày, 1 lần giải quyết sau trong một tuần). Nên sẽ giảm được bức xúc và nhanh chóng đưa người lao động trở lại làm việc bình thường, tạo ra bầu không khí làm việc thoái mái, củng cố và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
• Đối với những vấn đề không thể giải quyết (thường là vấn đề thời gian) vì điều kiên công việc không cho phép thì giám đốc đã sử dụng biện pháp khuyết khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động thấy được sự quan tâm chăm sóc đối với họ và giải tỏa một phần bức xúc.
• Các bất bình chủ yếu là mức độ nhỏ chưa có xung đột lớn chưa có bất bình chuyển thành tranh chấp lao động; luân chuyển lao động do bất bình không có
• Công ty có xây dựng chính sách trả lương công khai. Khi bất bình về tiền lương thì rất nhanh đưa được sự hài lòng của người lao động
• Nội quy công ty chi tiêt, rõ ràng, dễ hiểu nên giảm số thắc mắc (theo kết quả điều tra :trong tổng số thắc mắc chỉ có 3 lần).
• Việc giải quyết bất bình đã góp phần giữ được người lao động ở lại doanh nghiệp, người lao động gắn bó với công ty hơn, tăng năng suất lao động và doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp (trích dẫn)
2. Nhược điểm:
• Giám đốc giải quyết những bất bình được nghe từ người khác không dứt điểm, không giải quyết ngay mà tùy thuộc vào điều kiện công việc
• Chỉ chú trọng đến lợi ích, lợi nhuận của công ty mà không thực sự thông cảm vời người lao động, không tìm hiểu nguyên nhân cụ thể ( ví dụ xuất phát từ hoàn cảnh gia đình người lao động, sự thay đổi giờ giấc sinh lý )
• Khi biết người lao động chưa hài lòng về cách giải quyết mà có phản ứng nhẹ nhàng thì xem như mọi chuyện chỉ dừng ở đấy và sẽ điều chỉnh sau hoặc dùng các khuyến khích tài chính hay phi tài chính để giảm bớt .Cách giải quyết này chỉ mang tính tạm thời
• Thiếu bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực dẫn đến các vấn đề về lương , thưởng, bảo hiểm đều do Giám đốc giải quyết , trưởng bộ phận ít khi giải quyết bất bình mà thường chỉ ghi nhận bất bình rồi chuyển lên giám đốc, không có bộ phận cố vấn việc giải quyết bất bình, giải quyết bất bình mang tính chủ quan
• Quá trình giải quyết sơ sài, không có hệ thống đánh giá một cách khoa học, sau khi giải quyết thì ít có sự ghi nhận phản hồi của người lao động
• Kênh thông tin trong doanh nghiệp chưa đa dạng, chưa có chính sách khuyến khích người lao động bày tỏ ý kiến của mình, Giám đốc không nhìn thấy hết các bất bình của nhân viên
3. Giải pháp
• Đa dạng kênh thông tin tạo hệ thống thông tin mở để người lao động có nhiều cách, cơ hội bày tỏ bất bình của mình như : hòm thư kín tại xưởng, văn phòng; mạng nội bộ
• Khi tăng quy mô thì công ty nên có cán bộ nhân lực để hỗ trợ tư vấn, tìm nguyên nhân giúp Giám đốc giải quyết bất bình,
• Tăng cường vai trò của trưởng bộ phận và quản lý trực tiếp trong việc giải quyết bất bình
• Tổ chức các cuộc họp toàn công ty, bộ phận để người lao động đưa ra ý kiến của mình
• Công ty xây dựng trình tự giải quyết khoa học và cụ thể, có chính sách khuyến khích người lao động đưa ra bất bình ( làm cho họ hiểu công ty lắng nghe họ không trù dập họ…)
• Khi giải quyết bất bình cần phải đứng cả trên giác độ người lao động để việc giải quyết triệt để và toàn diện.
Tài liệu tham khảo:
1. Bài giảng môn quản trị nhân lực – TS. Vũ Thị Uyên
2. Giáo trình quản trị nhân lực – ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên
3. Bộ luật lao động.
4. Luật bảo hiểm.
5. Tài liệu công ty TNHH đầu tư xây dựng và thương mại Vượng Phát.