Thứ nhất : Cần thay đổi phương pháp định mức chi phí quảng
cáo.
Chúng ta biết rằng chi phí để quảng cáo luôn là một vấn đề hàng đầu trong hoạt động quảng cáo. Việc định mức cho chi phí quảng cáo thường được thông qua bằng nhiều cách. Ngân hàng Nông nghiệp sử dụng cách tính bằng tỷ lệ % trên doanh số hoạt động. tuy phương pháp này hay được sử dụng đối với các doanh nghiệp nhưng không được thực sự khoa học trong việc điều hành kinh doanh trong thực tiễn. Ngày nay người ta sử phương pháp tổng hợp,đặc biệt hay sử dụng phương pháp căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ và phương pháp thuật toán kinh tế đồng thời có xem xét kết hợp các phương pháp khác trong từng thời điểm cụ thể. Với phương pháp hỗn hợp này có thể xác định chính xác được mức độ phù hợp của chi phí cho quảng cáo trong từng giai đoạn cụ thể. Thực chất ngân hàng cần phải dùng phương pháp hỗn hợp, không nên dùng một phương pháp vì mỗi một phương pháp đều có những thế mạnh riêng có, đều có những yếu điểm nhất định việc sử dụng hỗn hợp sẽ cho phép có khả năng loại trừ được các yếu điểm của các phương pháp đơn lẻ, kết hợp những yếu tố tích cực để cho chúng ta một kết quả như mong muốn.
Thứ hai : Tìm kiếm cách thức quảng cáo cho khách hàng hiện có
để tranh thủ khách hàng tiềm năng.
Ngân hàng Nông nghiệp đã sử dụng nhiều cách thức khác nhau để quảng cáo, nhưng có cách thức quảng cáo rất gần gũi, rất dễ thực hiện, chi phí ít mà hiệu quả lại rất cao đó là quảng cáo bằng các phương tiện tiếp cận từ khách hàng hiện có để tranh thủ được khách hàng tiềm năng của ngân hàng. Ta có thể lấy ví dụ : Trên thẻ tiết kiệm hay khế ước vay tiền ngân hàng có thể có
những quảng cáo nhất định cho hoạt động ngân hàng, cân lưu ý rằng đây là dạng quảng cáo tiếp nhận bắt buộc. Thêm nữa, khách hàng của ngân hàng lại rất lớn tính riêng số khách hàng quan hệ tín dụng với ngân hàng nông nghiệp tới hàng chục triệu lượt khách hàng, số khách hàng gửi vốn ở ngân hàng cũng như vậy chưa kể các khách hàng thanh toán và thực hiện các dịch vụ khác. Rõ ràng cách quảng cáo qua các phương tiện lưu giữ của ngân hàng với khách hàng rất hiệu quả.Với số lượng lớn khách được quảng cáo bắt buộc, với chi phí thêm không nhiều sẽ là một cách thức quảng cáo cần được Ngân hàng Nông nghiệp nhanh chóng nghiên cứu tổ chức thực hiện để đem lại một cách thức quảng cáo mới,hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của mình.
Thứ ba : Tổ chức quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ đông đảo
của ngân hàng.
Việc tổ chức quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ là loại quảng cáo trực tiếp, nó mang lại nhiều kết quả, đây là loại quảng cáo rất dễ truyền tin và thông tin được khách hàng tin cẩn. Hơn nữa nó không giống việc quảng cáo qua các phương tiện khác chỉ là thông tin một chiều mà đây là loại quảng cáo thức hiện được thông tin hai chiều.Ngân hàng Nông nghiệp có đội ngũ cán bộ tương đối lớn, nhưng chưa được khai thác như một cách thức chung cho quảng cáo hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Trong thời qua việc quảng cáo của Ngân hàng Nông nghiệp mới dừng lại ở bộ phận cán bộ nghiệp vụ. Các cán bộ này cũng chỉ quảng cáo cho dịch vụ thuộc hoạt động của mình là chủ yếu, còn với các dịch vụ khác thì họ cũng không có đủ thông tin để làm được việc quảng cáo cho ngân hàng. Điều này có xuất phát điểm từ nhận thức về quảng cáo, nhiều người hiện nay vẫn cho rằng cứ đưa quảng cáo lên các phương tiện truyền thông như đài, báo, ti vi... là hiệu quả nhất. Nhưng cần nhớ rằng chính các phương tiện đó lại có nhược điểm rất lớn là khả năng lưu giữ thông tin rất kém trong ý thức của khách hàng. Việc tổ chức quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ của Ngân hàng Nông nghiệp hiện nay có khó khăn là do
ngân hàng có nhiều loại dịch vụ khác nhau nên với mỗi một cán bộ chưa có điều kiện để có đầy đủ các thông tin về chúng để quảng cáo. Do vậy, Ngân hàng Nông nghiệp phải thường xuyên thông báo đến cán bộ của mình tất cả các nội dung cần quảng cáo (hơn thế là nội dung hoạt động của ngân hàng). Việc này không những chỉ có tác dụng cho hoạt động quảng cáo (vì mình phải biết về mình trước, trước khi nói rõ cho mọi người). Hơn thế nó còn là tiền đề cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác của ngân hàng,vì hoạt động của ngân hàng phải là một cơ thể hoạt động thống nhất, mỗi một bộ phận nghiệp vụ nào đó, vừa phải hiểu được nhiệm vụ riêng, vừa biết được các hoạt động chung của toàn ngân hàng sẽ rất dễ cho sự phối kết hợp hoạt động của các bộ phận tạo điều kiện thuận lợi chung cho sự phát triển của toàn bộ hoạt động của ngân hàng.
Thứ tư : Cần phân cấp quảng cáo một cách hợp lý.
Trong hoạt động quảng cáo cần lưu ý là các ngân hàng cơ sở cũng được tham gia quảng cáo. Có nhiều ngân hàng cơ sở chưa quán triệt được phạm vi quảng cáo đã sử dụng các phương tiện quảng cáo chưa thật phù hợp, dùng các phương tiện quảng cáo đài, báo, ti vi phát hành trong cả nước ví dụ : chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn thành phố Hà nội quảng cáo trên báo Thể thao văn hoá phát hành trong cả nước (số94, thứ ba, ngày 24-11-2001 ), trong khi có nhiều phương tiện quảng cáo hiệu quả hơn ở địa phương lại không được sử dụng. Nên chăng trung tâm điều hành cần có sự hướng dẫn và phân cấp quảng cáo. Ví dụ các phương tiện phát hành toàn quốc,trung tâm điều hành nên sử dụng để quảng cáo hoạt động cho toàn bộ hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp trong phạm vi chung,còn các ngân hàng chi nhánh sử dụng các phương tiện quảng cáo địa phương. Nếu có ngân hàng chi nhánh nào thấy phương tiện quảng cáo chung phù hợp với việc quảng cáo của mình cần làm việc với trung tâm điều hành để cùng phối hợp quảng cáo. Như vậy tránh được sự lãng phí trong quảng cáo và mức độ hiệu quả sẽ được tăng lên nhiều.
Thứ năm : Mở rộng các hình thức xúc tiến, khuyếch trương qua
giao tiếp bán hàng.
Ngân hàng Nông nghiệp tuy đã quan tâm đến lĩnh vực này, tuy nhiên các hình thức giao tiếp còn nghèo nàn, chưa thực sự đủ mạnh để có những thông tin nhanh cho hoạt động của ngân hàng. Hoạt động xúc tiến mới chỉ dừng lại ở một vài hoạt động cụ thể chưa thường xuyên (trừ quan hệ tín dụng) và các hình thức này rất khó tập hợp thông tin. Mức độ quảng cáo, khuyếch trương chưa được nhiều. Nên chăng cần có cách thức quảng cáo phù hợp, đặc biệt khi có chiến dịch thực hiện dịch vụ nào đó, đồng thời kết hợp với điều tra trọn mẫu với chính lượng khách hàng đến giao dịch để có các cuộc phỏng vấn nhanh, việc làm này rất hiệu quả cho ngân hàng phân tích và xử lý thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình.
Thứ sáu : Thay đổi nhận thức về cách đánh giá kết quả công việc
của cán bộ ngân hàng.
Trong lao động, việc đánh giá lao động luôn là công việc phức tạp của người quản lý. Người làm nhiều kẻ làm ít. người nhiệt tình, chăm chỉ nhưng không hiệu quả. Người suốt ngày "đi chơi" nhưng lại làm được nhanh chóng bất kỳ công việc gì giao cho họ. Lấy gì làm thướ đo cho nguồn lực và nhiệt tình công việc của họ ?
Hiện nay thước đo lao động bằng thời gian làm việc vẫn được các nhà quản lý trong Ngân hàng Nông nghiệp thực hiện khá chặt chẽ. Các kỳ kiểm điểm vẫn có mục "đi muộn, về sớm". Sự cần cù lao động được tính bằng thời gian ngồi làm việc tại bàn công tác. Rõ ràng đây là một nhận thức quản lý lao động cần thay đổi. Công nghệ quản lý hiện đại cho rằng cần lấy tiêu thức là hiệu quả công việc để đánh giá hoạt động của lao động. Người cán bộ khi được giao công việc sẽ hoàn thành công việc của mình ra sao? trong thời gian bao lâu ? mới là điều cần quan tâm. Người quản lý cần phải thay đổi nhận thức từ việc lấy tiêu thức thới gian lao động làm thước đo,thay bằng việc lấy hiệu quả
công việc làm thước đo công việc của cán bộ.Khi làm quen dần với cách thức này, người quản lý sẽ thấy công việc của mình đơn giản rất nhiều, bởi lẽ rất giản đơn các cán bộ của họ đã làm thay một phần công việc của các nhà quản lý. Người cán bộ đã giành một phần thời gian trước đó để xác định các công việc cần làm, để từ đó họ tính toán các quan hệ cần phải có và xây dựng các quan hệ đó. Như vậy khi được giao việc,họ chỉ còn một việc phải làm là khai thác các quan hệ đã được xây dựng từ trước. Rõ ràng quá trình thực hiện công việc do cán bộ quản lý phân công được rút ngắn rất nhiều do các công đoạn khác đã được thực hiện từ trước. Để thay đổi theo nhận thức này cần phải được thay đổi cả ở cán bộ quản lý lẫn nhân viên. Để đơn giản, các nhà quản lý tập chung vào nhiệm vụ giao việc (thay cho việc quản lý thời gian lao động) và đánh giá kết quả hoạt động công việc, còn các khâu còn lại hãy giao cho nhân viên.Tuy nhiên,họ cũng cần theo dõi hoạt động của nhân viên thông qua các câu "thăm hỏi" cần thiết.
3.3.2.4.Đối với việc quản lý giá dịch vụ
Thứ nhất : Ngân hàng Nông nghiệp chưa thực sự có công cụ tự
định giá.
Một đòi hỏi của thị trường là cần có sự linh hoạt trong việc định giá cho dịch vụ ngân hàng. Nhưng hiện nay việc định giá dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp còn lệ thuộc nhiều vào Ngân hàng Nhà nước. Như vậy, yếu tố này thực sự là một yêu cầu bị từ chối của công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại. Bởi lẽ xuất phát điểm của công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại là lấy thị trường làm tiêu điểm để thực hiện các quyết định kinh doanh của mình trong đó có quyết định giá. Nhưng yêu cầu này bị bó hẹp chưa được giải toả. Ngân hàng Nông nghiệp chỉ được vươn ra thị trường với "một lỗ thông gió" quá nhỏ so với yêu cầu cần phải có của công nghệ quản lý. Đây thực sự là một vấn đề lớn cần được Nhà nước và các cơ quan chức năng quan tâm xem xét, tháo gỡ nhằm giúp đỡ các ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng Nông
nghiệp nói riêng có điều kiện phát triển hơn nữa.
Thứ hai : Cần lưu ý đến tâm lý khách hàng khi định giá (có sử
dụng kỹ thuật nghiệp vụ)
Phần lớn khách hàng của ngân hàng đều nhìn vào giá trực tiếp của ngân hàng để "Định lượng" giá cho dịch vụ cần thực hiện. Trong khi ngân hàng có nhiều kỹ thuật nghiệp vụ khác nhau để đưa ra cho khách hàng các bảng giá khác nhau (dù thực chất chỉ là một). Việc áp dụng các kỹ thuật nghiệp vụ vào hoạt động định giá cho dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp là một tiến bộ đáng kể, tuy nhiên việc áp dụng này của Ngân hàng Nông nghiệp chưa xuất phát từ tâm lý của khách hàng trên thị trường. Là khách hàng ai cũng muốn mua với giá rẻ, bán với giá đắt (giá trực tiếp),trong khi đó Ngân hàng Nông nghiệp huy động kỳ phiếu (với khách bán) lại treo biển với lãi suất (đã sử dụng kỹ thuật nghiệp vụ) thấp hơn với lãi suất có thể quy định trực tiếp lấy ví dụ: Ngân hàng Nông nghiệp huy động kỳ phiếu lãi suất 1,1%/ tháng,trả lãi trước (đợt kỳ phiếu tháng 12/2000).Ta thử tính lãi suất thực tế cho kỳ phiếu này như sau:
Lãi suất trong 1 năm của kỳ phiếu là: 1,1%/ tháng x 12 tháng = 13,2%/ năm
Ngày mua kỳ phiếu1.000.000 đồng,người mua nhận được số lãi là: 1.000.000 x 13,2
I = = 132.000 đ 100
Số tiền 1.000.000đ sẽ được trả cho người mua sau 1 năm như vậy thực chất là số vốn.
1.000.000 -132.000đ = 868.000đ Sau một năm đã tạo ra số lãi là 132.000đ
do đó lãi suất thực tế của kỳ phiếu là. 100 x 132.000đ
868.000đ Lãi xuất cho một tháng là:
15,2%/ năm : 12 tháng ≈ 1,26%/ tháng
Như vậy việc treo biển lãi suất 1,1% tháng trả lãi trước tương đương lãi suất thực tế là 1,26% tháng như vậy việc thu hút khách hàng chắc chắn đến ngân hàng để thực hiện dịch vụ nhiều hơn.
Tóm lại, việc sử dụng kỹ thuật nghiệp vụ là một bước phát triển tốt trong hoạch định giá dịch vụ kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp nhưng trong quá trình định giá cần lưu ý đến đặc điểm tâm lý khách hàng để sử dụng các kỹ thuật nghiệp vụ phù hợp tạo thế mạnh cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Thư ba : Ngân hàng Nông nghiệp cần có bộ phận tổng hợp, phân
tích và định giá dịch vụ.
Việc định giá dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp đến nay vẫn chưa có hệ thống, có tổ chức riêng theo quy trình định giá. Việc định giá vẫn dựa vào khung quy định chung của Ngân hàng Nhà nước là cơ sở chính, chưa thực sự chủ động trong khâu định giá dịch vụ do chưa có cơ chế thống nhất vận hành quá trình định giá dịch vụ, chưa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trường, nắm bắt,xử lý thông tin nói chung và các thông tin liên quan đến vấn đề định giá dịch vụ. Chính vì vậy, nhiều hoạt động trong đó có hoạt động định giá dịch vụ phần lớn phải dựa vào kinh nghiệm, cảm tính để áp đặt cho việc thực hiện giá dịch vụ của ngân hàng.
Để khắc phục tình trạng trên Ngân hàng nông nghiệp cần phải nhanh chóng tổ chức bộ phận tổng hợp có khả năng tập hợp thông tin, xử lý thông tin, nghiên cứu và phân tích tạo nên một hệ thống nhất trong quá trình định giá cho dịch vụ của mình,có như vậy giá dịch vụ của ngân hàng mới thức sự đóng góp vào sự phát triển chung của Ngân hàng Nông nghiệp.