Thứ nhất : Còn nhiều dự án thực hiện dịch vụ chưa nghiên cứu thị
trường đầy đủ từ khâu đầu.
Đối với các dự án, đặc biệt là các dự án có tầm cỡ quốc gia,Ngân hàng Nông nghiệp thường không xuất phát từ việc theo dõi sự hình thành nhu cầu, đầu tư và phát triển các thị trường đó mà thường bắt đầu tiếp cận thực hiện dịch vụ khi các dự án đó đã hoạt động hiệu quả trên thực tiễn,lúc đó ngân hàng mới bắt đầu tiến hành khảo cứu và thực hiện các bước tiếp cận để thực hiện dịch vụ của mình. Phần lớn các dự án Ngân hàng Nông nghiệp thực hiện trong thời gian qua thực hiện theo cách này. Ở Trung tâm điều hành có điều kiện và trách nhiệm trong việc tiếp cận, xác định được các dự án khi nó mới được bước đầu hình thành,để từ đó chỉ đạo thực hiện dịch vụ cho toàn hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp. Các dự án như cho vay trồng cây công nghiệp, cây có sản phẩm xuất khẩu đều được Ngân hàng Nông nghiệp thực hiện khi thị trường sản phẩm đã hình thành đầy đủ. Có hiện tượng này là do khả năng cung cấp dịch vụ của ngân hàng vẫn còn nhỏ hơn rất nhiều so với yêu cầu của thị trường nên vấn đề này chưa thực sự là một sức ép với hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp. Nếu sự phát triển thị trường tài chính, thị trường vốn ở nông thôn với đòi hỏi sự thúc ép của cạnh tranh sẽ làm cho Ngân hàng Nông
nghiệp phải xem xét lại hoạt động của mình. Để tránh cho việc xác định dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp trở thành lạc hậu cần phải lưu ý đến yêu cầu xuất phát từ thị trường,nhưng không phải thị trường đã có mà phải xuất phát cùng thị trường khi nó mới bắt đầu hình thành, cùng với sự phát triển của nó để ngân hàng nhanh chóng nắm bắt tạo ra các dịch vụ phù hợp phục vụ cho thị trường đó. Tránh tình trạng thị trường đã phát triển đầy đủ, khi đó không chỉ có Ngân hàng Nông nghiệp mà các ngân hàng cạnh tranh khác đã nhảy vào chiếm lĩnh thị trường, lúc này hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp sẽ thực sự khó khăn.
Thứ hai : Ngân hàng Nông nghiệp còn bỏ ngỏ một số đối tượng
lớn có khả năng phục vụ.
Do chưa đặt vấn đề nghiên cứu thị trường một cách đầy đủ và cụ thể,cho nên hiện nay Ngân hàng Nông nghiệp đang bỏ ngỏ một số đối tượng lớn,vừa có khả năng phục vụ tốt cho việc phát triển nền kinh tế vừa phát triển được hoạt động ngân hàng. Đó là việc cho vay để phát triển công nghiệp chế biến sản phẩm nông nghiệp, nếu việc cho vay để thu mua sản phẩm nông nghiệp được Ngân hàng Nông nghiệp thực hiện tương đối tốt và đó thực sự trở thành một dịch vụ trọng điểm của Ngân hàng Nông nghiệp, thì việc cho vay để đầu tư phát triển công nghiệp chế biến của Ngân hàng Nông nghiệp lại chưa làm được theo yêu cầu của thị trường. Trong nghiên cứu thị trường, một yêu cầu đặt ra là phải nghiên cứu cụ thể, đầy đủ, toàn diện quá trình vận động của sản phẩm cụ thể là các mối quan hệ và sự tương tác vận động của sản phẩm đó. Chính sự nghiên cứu này sẽ cho thấy mối liên hệ mật thiết giữa việc sản xuất tạo ra sản phẩm nông nghiệp, việc thu mua chúng và biến chúng thành sản phẩm của công nghiệp cùng với quá trình vận động đó của sản phẩm nông nghiệp, Ngân hàng nông nghiệp cần nắm bắt và phát triển dịch vụ của mình một cách cân đối để vừa phục vụ tốt được chu trình vận động của sản phẩm xã hội vừa phát triển được hoạt động của chính mình. Sản phẩm
nông nghiệp là sản phẩm liên quan đặc biệt đến khâu chế biến, sự thắng lợi của sản lượng nông nghiệp chưa thể được xem là sự thắng lợi của toàn ngành nông nghiệp nếu khâu chế biến chưa được phát triển để theo kịp sự phát triển của sản lượng. Đầu tư để phát triển các nhà máy chế biến của Ngân hàng Nông nghiệp cần được tăng cường một bước nếu ngân hàng muốn đẩy mạnh hoạt động tín dụng của mình.
Thứ ba : Tiếp tục nghiên cứu để tăng cường chất lượng cho dịch
vụ ngân hàng.
Dịch vụ có mặt hữu hình của nó nhưng mặt vô hình của dịch vụ nhiều khi lại chính là yếu tố kích thích cho dịch vụ ngân hàng phát triển. Tuy Ngân hàng Nông nghiệp đã làm được nhiều điều để nâng cao chất lượng cho dịch vụ của mình,nhưng vẫn còn nhiều việc chưa làm được trong đó đặc biệt là khả năng tư vấn thông tin kinh tế cho khách hàng. Nhiều người cho rằng vấn đề này vượt ra khỏi phạm vi của hoạt động ngân hàng nhưng đây mới thực sự là thế mạnh, là khả năng mở cho hoạt động phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp. Nếu dịch vụ tư vấn được hoàn thiện không những nó là nguồn bổ sung cho dịch vụ chính mà về lâu dài nó có thể phát triển thành một dịch vụ chính của hoạt động ngân hàng. Giả sử người nông dân đến vay tiền của ngân hàng để chăn nuôi, ngân hàng nắm được thông tin có thể chỉ ra cho họ thấy rằng chăn nuôi chưa chắc có hiệu quả bằng trồng cây ăn quả xuất khẩu trong điều kiện ngân hàng nắm được thông tin về qui hoạch vùng cây ăn quả xuất khẩu. Được ngân hàng cung cấp thông tin đó, người nông dân chuyển tiền vay được sang đầu tư trồng cây ăn quả xuất khẩu, vừa đảm bảo qui hoạch chung vừa làm cho khả năng "sống" của sản phẩm được đảm bảo và là tiền đề cho bảo đảm tiền vay của ngân hàng. Như vậy việc làm này đã kích thích người dân đến với dịch vụ của ngân hàng. Ngoài vấn đề cung cấp thông tin kinh tế cho khách hàng Ngân hàng Nông nghiệp cần tiếp tục thay đổi đa dạng dịch vụ và hình thức tiếp cận khách hàng để nâng dần chất lượng dịch vụ của ngân hàng
Nông nghiệp trong thời gian tới. Để làm được điều này cần luôn nghĩ đến việc phát triển mặt vô hình cho dịch vụ để đến một lúc chính bộ phận vô hình đó lại trở thành hữu hình cho dịch vụ mới của ngân hàng.
Thứ tư : Công tác kế hoạch dài hạn chưa được quan tâm đúng mức. Xuất phát từ đặc điểm dịch vụ của ngân hàng gắn chặt chẽ với yếu tố thời gian mà cần phải đưa công tác kế hoạch vào nề nếp,nếu ở trên chúng ta đã thấy thành tích không nhỏ của Ngân hàng Nông nghiệp là luôn đảm bảo cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn,đảm bảo khả năng thanh toán trong mọi tình huống nhưng đó chỉ là một phần trong công tác kế hoạch ngắn hạn. Tuy nhiên vấn đề ở đây đặt ra là về công tác kế hoạch dài hạn chưa được Ngân hàng Nông nghiệp quan tâm đúng mức hoặc có làm nhưng chưa đáp ứng đúng yêu cầu. thực ra trong giai đoạn vừa qua nền kinh tế Việt Nam nói chung có xu hướng ổn định, không có những bất ngờ lớn cần lường trước khá xa, chính vì lẽ đó mà công tác kế hoạch đặc biệt kế hoạch dài hạn của Ngân hàng Nông nghiệp chưa được quan tâm đầy đủ. Ngay bộ phận làm công tác này cũng cũng chưa nghĩ đến việc đưa ra các chỉ số hướng dẫn cần thiết,càng chưa có các cơ sở khoa học để đưa ra các kế hoạch dài hạn với những chỉ số đáng tin cậy. Tóm lại cần đưa công tác kế hoạch nên một bước trong đó cần lưu ý đến công tác kế hoạch dài hạn.
Thứ năm : Cần có một trung tâm nghiên cứu chỉ đạo thực hiện
dịch vụ mới.
Chúng ta biết rằng dịch vụ của ngân hàng vô cùng phong phú về chủng loại và số lượng. Trong thời gian qua ngân hàng nông nghiệp đã có nhiều suy nghĩ để phát triển chúng như : tín dụng thuê mua, kinh doanh chứng khoán... tuy nhiên mức phát triển của chúng chưa là bao so với các dịch vụ truyền thống,nếu căn cứ vào nguồn thu cũng thấy rõ năm 2000 Ngân hàng Nông nghiệp thu từ các dịch vụ và kinh doanh khác chỉ chiếm 4,64%. Như vậy là quá thấp nếu chúng ta biết rằng các ngân hàng lớn trên thế giới số thu này có thể
tới 70% tổng số thu của ngân hàng. Cần tiếp tục tổ chức việc nghiên cứu dịch vụ mới của ngân hàng, trước hết phải có bộ phận riêng để nghiên cứu như các dịch vụ kinh doanh chứng khoán, tín dụng thu mua... nhưng không nhất thiết phải tổ chức thành phòng khi dịch vụ chưa thực sự thực hiện trên thị trường như dịch vụ kinh doanh chứng khoán. Hiện nay Ngân hàng Nông nghiệp chưa có bộ phận riêng chuyên nghiên cứu về các dịch vụ mới, các hoạt động tìm kiếm dịch vụ mới chỉ được làm tự phát ở các ngân hàng cơ sở, chưa thực sự có hệ thống trên cơ sở một đầu mối của trung tâm điều hành chỉ đạo. Đây thực sự là một vấn đề lớn cần thay đổi trong khâu tổ chức tại trung tâm điều hành.
Thứ sáu : Tổ chức lại bộ máy chỉ đạo thực hiện và kiểm tra dịch vụ Công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại với yếu tố dịch vụ coi việc kiểm tra như là một khâu của công nghệ quản lý đó là: Nghiên cứu thị trường, xác định dịch vụ, kiểm tra dịch vụ, tổ chức thực hiện. Ở đây việc kiểm tra dịch vụ được hiểu là sự kiểm tra tổng thể toàn bộ hoạt động của dịch vụ: từ thị trường, từ dịch vụ, từ nguồn cung cấp, từ khả năng cung cấp... để từ đó có những kết luận thích đáng về sự tăng giảm việc thực hiện dịch vụ, cải tiến dịch vụ... vấn đề này Ngân hàng Nông nghiệp tổ chức làm chưa được đầy đủ. Các dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp hiện nay được thực hiện theo dạng: Quyết định từ trung tâm điều hành phát ra đưa dịch vụ xuống các ngân hàng cơ sở thực hiện, sau khi thực hiện có báo cáo để điều chỉnh hoặc biến đổi. Tuy nhiên do hoạt động của báo cáo mang nặng tính hành chính nên ít hiệu quả. Để làm tốt khâu kiểm tra dịch vụ điều mấu chốt là ngân hàng phải đổi mới tổ chức thức hiện dịch vụ, việc thực hiện dịch vụ phải có bộ phận chỉ đạo riêng (nếu dịch vụ liên quan đến nhiều bộ phận ở trung tâm điều hành phải có sự tập hợp của các thành phần này vào một đầu mối). Tránh tình trạng chỉ coi quyết
định là chỉ đạo, báo cáo là thông tin kiểm tra. Không có bộ phận chỉ đạo trực tiếp dịch vụ nhiều khi việc báo cáo rất dễ bị lãng quyên và không có những thông tin chỉ đạo điều chỉnh kịp thời, thích hợp. Ta có thể lấy ví dụ: Trung tâm
điều hành thông báo thực hiện dịch vụ mới - huy động kỳ phiếu để tạo nguồn vốn cho vay khắc phục bão lụt. Tuy nhiên việc huy động nàyliên quan rất nhiều các phòng ban của trung tâm điều hành, ngân hàng cơ sở báo cáo bằng văn bản nên trung tâm điều hành (về một phương hướng nào đó) giả sử báo cho phòng cân đối kế hoạch. Nếu việc báo cáo chỉ liên quan đến khối lượng sản phẩm thì phòng cân đối kế hoạch có thể giải quyết được nhưng với các yêu cầu khác thì phòng này không thể giải quyết được. Như vậy khả năng kiểm tra đã bị ngắt quãng chính đây là vấn đề tồn tại không những chỉ đối với một vài dịch vụ mà đây là dạng phổ biến thường gặp trong công tác kiểm tra, báo cáo của Ngân hàng Nông nghiệp. Chính vì vậy cần thay đổi việc tổ chức thực hiện dịch vụ đặc biệt là bộ phận chỉ đạo kiểm tra. Cần thành lập các bộ phận đầu mối ( các bộ phận này có thể được xây dựng từ nhiều phòng ban )ngay từ khâu đầu : nghiên cứu, hình thành, thực hiện và kiểm tra dịch vụ. Đây thực sự là khâu đột phá của đổi mới tư duy trong tổ chức thực hiện dịch vụ của ngân hàng. Việc làm này làm cho chỉ đạo được tập chung vào các đầu mối để ngân hàng có thể nhanh chóng thực hiện được các yêu cầu của công nghệ quản lý.
Thứ bảy : Cần phải có quy chế cụ thể để phối kết hợp giữa các
phòng ban,giữa các bộ phận có liên quan.
Rõ ràng một yêu cầu của công nghệ quản lý là việc tổ chức thực hiện theo dạng trực tuyến. Việc tổ chức này không chỉ ở cấp độ chung mà ở cấp độ riêng cũng vậy. Nếu giải pháp nêu trên là cần sự tập chung vào các đầu mối chỉ đạo thì mới dừng lại ở các dịch vụ đơn lẻ,không thể tất cả mọi dịch vụ đều có bộ phận riêng có được bằng sự tập chung các bộ phận. Điều này chỉ có thể có ở một số dịch vụ lớn. Để thực hiện được yêu cầu của việc thực hiện dịch vụ, cần nâng cao một bước về sự phối kết hợp giữa các phòng ban của ngân hàng. Hiện nay Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam vẫn chưa có được quy chế hoạt động cụ thể cho các phòng ban, cho nên các phòng ban chưa thấy được chính xác cụ thể công việc của mình cần phải làm gì, sự phối kết hợp giữa các phòng
ban chỉ là hình thức chưa phải là trách nhiệm trong mối quan hệ chặt chẽ, bắt buộc trên cơ sở một quy chế tổ chức cụ thể của ngân hàng.Điều này cần sớm được khắc phục trong việc chỉ đạo kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiêp.