2.3.2.1. Năng lực tăi chính
Năng lực tăi chính của ngđn hăng được thể hiện qua 2 chỉ tiíu lă vốn chủ sở hữu vă tổng tăi sản. Vì vốn chủ sở hữu của ngđn hăng có sự đóng góp chủ yếu của vốn điều lệ nín khi phđn tích vốn chủ sở hữu luận văn sẽ phđn tích thông qua chỉ tiíu vốn điều lệ.
Ngay từ khi thănh lập NHNA chỉ có vốn điều lệ lă 5 tỷ đồng. Sau 14 năm hoạt động vốn điều lệ tăng lín 110 lần, đạt 550 tỷ đồng văo cuối năm 2006. Mặt dù trong thời gian qua vốn điều lệ của NHNA liín tục tăng nhưng hiện nay vẫn thấp so với câc ngđn hăng khâc. Nếu so sânh với câc NHTM cổ phần có trụ sở chính tại TP.HCM thì vốn điều lệ của NHNA đứng ở vị trí thứ 10 nín khó cạnh tranh được với những ngđn hăng có vốn điều lệ lớn, đặc biệt lă trín 1.000 tỷ đồng, cho thấy rằng uy tín của NHNA chưa cao để hoạt động nghiệp vụ trín thị trường liín ngđn hăng.
Với một mức vốn nhỏ bĩ như vậy thì ngđn hăng Nam Ẫ không thể năo có mạng lưới hoạt động rộng lớn vì số lượng chi nhânh được thănh lập theo quy định dựa trín vốn điều lệ. Khả năng huy động vốn vă quy mô đầu tư tín dụng cũng bị hạn chế, ngđn hăng không có khả năng cung ứng tín dụng đối với những khâch hăng lớn. Hiện nay hầu hết câc trụ sở giao dịch của NHNA đều lă thuí, mặt bằng nhỏ bĩ nín ngđn hăng phải tăng vốn để đầu tư văo tăi sản cố định vì theo quy định khoản đầu tư năy không vượt quâ 50% vốn tự có của ngđn hăng. Mặt khâc trong giai đoạn hiện nay ngđn hăng cần đầu tư văo dự ân hiện đại hóa ngđn hăng nhằm phục vụ cho công tâc quản lý, quản trị hoạt động ngđn hăng cũng như việc
phât triển câc sản phẩm, dịch vụ hiện đại với tiện ích vượt trội, đđy lă dự ân đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn. Như vậy vốn điều lệ có ý nghĩa quan trọng vă lă nền tảng để ngđn hăng thực hiện câc hoạt động kinh doanh của mình.
Vốn điều lệ của ngđn hăng gia tăng lă cơ sở để tổng tăi sản của ngđn hăng liín tục tăng, cuối năm 2006 đạt 3.884,44 tỷ đồng, tăng 142,29% so với năm 2005. Ngđn hăng năo tổng tăi sản có căng cao chứng tỏ ngđn hăng đó có mức độ phât triển cao, uy tín cũng như câc loại hình sản phẩm được khâch hăng chấp nhận một câch tốt nhất. Khi đó doanh thu tăng cao vă hiển nhiín lợi nhuận sẽ gia tăng, hiệu quả hoạt động được nđng cao. Xĩt về yếu tố tổng tăi sản đứng đầu lă Ngđn hăng  Chđu (tính đến cuối năm 2006 lă 44.645 tỷ đồng), trong khi đó vốn điều lệ chỉ có 1.100 tỷ đồng. Đối với câc câc ngđn hăng có cùng mức vốn điều lệ hoặc thấp hơn NHNA nhưng tổng tăi sản thì lại cao hơn như: Việt Â, Phât triển nhă TP.HCM,… Qua đđy cho thấy quy mô phât triển kinh doanh của NHNA còn kĩm, khả năng cung ứng câc sản phẩm dịch vụ chưa tương ứng với mức vốn điều lệ đó.
2.3.2.2. Nguồn nhđn lực
Nguồn nhđn lực luôn được xem lă tăi sản quý bâu nhất đối với ngđn hăng, lă nhđn tố góp phần văo sự thănh công vă phât triển bền vững của NHNA. Chính vì lẽ đó mă NHNA rất quan tđm đến việc củng cố vă bổ sung đội ngũ nguồn nhđn lực với tiíu chí trẻ hóa, năng động, nhiệt tình vă có chuyín môn cao nhằm đâp ứng nhu cầu phât triển.
Tính đến cuối năm 2006, tổng số cân bộ nhđn viín của NHNA lă 574 người, gấp 10 lần so với lúc thănh lập. So với quy mô hiện nay của ngđn hăng số lượng năy tạm thời đủ đảm bảo vận hănh hoạt động kinh doanh. Nhưng do ngđn hăng đang mở rộng mạng lưới hoạt nín cần phải tuyển nhiều nhđn sự, dự kiến nđng tổng số cân bộ nhđn viín lă 1.100 người trong năm 2007.
Về trình độ, cân bộ nhđn viín của NHNA có trình độ đại học chiếm 56,96% trong tổng số cân bộ nhđn viín. Hiện nay cân bộ nhđn viín có trình độ trín đại học chỉ có 3 người, đđy lă một con số rất khiím tốn. Qua những con số năy cho thấy nguồn nhđn lực NHNA có trình độ chuyín môn chưa cao. Một thực tế phải nhìn nhận lă ngđn hăng thiếu đội ngũ quản lý điều hănh giỏi, tâc phong lăm việc của nhđn viín không chuyín nghiệp.
Về độ tuổi NHNA đang sở hữu đội ngũ cân bộ nhđn viín rất trẻ, tuổi dưới 30 chiếm trín 70% trín tổng số nhđn viín. Ưu điểm của lực lượng năy lă trẻ nhiệt tình, năng động có khả năng phât huy năng lực vă sâng tạo cao nhưng họ lại
thiếu kinh nghiệm thực tế. Đđy lă một điều khó khăn để ngđn hăng chọn lựa để thay thế vă bổ sung văo đội ngũ quản lý, điều hănh chủ chốt ở câc đơn vị trong việc mở rộng vă phât triển mạng lưới. Do đó NHNA cần phải đăo tạo thím về nghiệp vụ quản lý, quản trị đối với câc trưởng đơn vị trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm. Về công tâc tuyển dụng còn nhiều bất cập, ngđn hăng chưa xđy dựng quy chế, quy trình tuyển dụng. Thực tế hiện nay người xin việc chỉ tham gia cuộc phỏng vấn với Ban lênh đạo, không thông qua phần kiểm tra trình độ nghiệp vụ nín ngđn hăng rất khó khăn trong việc lựa chọn được nguồn nhđn lực đạt yíu cầu về chuyín môn. Có thể nói việc tuyển dụng của ngđn hăng mang tính chất cảm tính nhiều hơn, không đảm bảo chất lượng nguồn nhđn lực đầu văo trong công tâc tuyển dụng.
Được sự tăi trợ của ngđn hăng Thế giới trong khuôn khổ Dự ân tăi chính Nông thôn II, ngđn hăng đê tổ chức một số khóa học đăo tạo ngắn hạn cũng như cử cân bộ tham gia câc khóa đăo tạo tại trường Đại học ngđn hăng, tham gia câc buổi hội thảo, tập huấn do NHNN, Hiệp hội ngđn hăng tổ chức để nđng cao trình độ năng lực cho cân bộ nhđn viín ngđn hăng. Câc khóa học năy mang tính chất rộng rêi cho toăn bộ đối tuợng nhđn viín nhằm cung cấp thím những kiến thức chuyín môn cơ bản, chưa có chính sâch đăo tạo chuyín sđu dănh cho cân bộ quản lý điều hănh chủ chốt. Đặc biệt Ban điều hănh phải luôn xem xĩt việc bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp, níu cao tinh thần hợp tâc gắn bó lđu dăi trong tổ chức vă xđy dựng văn hóa doanh nghiệp bín cạnh công tâc đăo tạo nghiệp vụ chuyín môn cho nhđn viín.
Đứng trước sự cạnh tranh ngăy căng gay gắt về nguồn nhđn lực trong ngănh ngđn hăng thì NHNA cũng đê có chính sâch đêi ngộ cho cân bộ nhđn viín. Trong năm 2006 NHNA đê phât hănh cổ phiếu bân theo giâ ưu đêi cho cân bộ nhđn viín lăm việc lđu năm vă cân bộ quản lý điều hănh câc cấp trong ngđn hăng. Nhưng một thực tế cần nhìn nhận lă chính sâch lương của NHNA chưa đo lường được năng lực vă hiệu quả lăm việc của cân bộ nhđn viín. Lương trả cho nhđn viín không có sự khâc biệt lớn để đânh giâ khả năng vượt trội của từng người, chưa trọng dụng được nhđn tăi đang giữ câc vị trí quan trọng trong ngđn hăng. Nói về vấn đề năy có Ngđn hăng  Chđu, chính sâch lương rất thỏa đâng, trả lương theo năng lực vă đặc biệt lă đối với Ban lênh đạo câc cấp có mức lương vượt trội. Hiện nay, mức lương trung bình của mỗi cân bộ nhđn viín của NHNA lă 3,8 triệu đồng/thâng, thấp hơn nhiều so với câc ngđn hăng. Mặt khâc môi trường lăm việc không đủ điều kiện để cân bộ nhđn viín phât huy tối đa sở trường, không khuyến khích được sự sâng tạo vă năng động. Từ đó cho thấy rằng
ngđn hăng khó giữ được người tăi vă khó hơn để thu hút nguồn nhđn lực chất lượng cao từ bín ngoăi.
2.3.2.3. Cơ cấu tổ chức vă quản lý điều hănh
Cơ cấu tổ chức của NHNA được phđn chia theo chức năng của câc phòng ban (như sơ đồ tổ chức). Mỗi phòng ban thực hiện công việc theo chuyín môn của mình nhưng việc phđn chia nhiệm vụ, quyền hạn chưa rõ răng nín hoạt động của hệ thống ngđn hăng thiếu thống nhất để hoăn thănh mục tiíu chung. Hiện nay phạm vi hoạt động của câc phòng ban còn hạn chế, chưa thực hiện hết chức năng như Phòng Kế hoạch đầu tư, Phòng Marketing, Phòng Kinh doanh vă điều hòa vốn nín việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như việc mở rộng khả năng cung ứng câc sản phẩm, dịch vụ còn hạn chế. Do đó ngđn hăng cần quan tđm đến vai trò của nghiín cứu, đề xuất câc biện phâp phât triển câc loại hình sản phẩm, dịch vụ mới, có như vậy mới phât huy hiệu quả hoạt động của ngđn hăng. Một ngđn hăng muốn thănh công phải thiết lập ban nghiín cứu tham mưu cho Ban điều hănh trong xđy dựng được câc chiến lược kinh doanh mang tính chất dăi hạn để đón đầu được cơ hội trong thời gian tới.
Bín cạnh đó, sự phối hợp giữa câc phòng ban vă câc đơn vị trực thuộc rất mờ nhạt, không theo dõi tình hình hoạt động của đơn vị nín xảy ra trường hợp chỉ tiíu kế hoạch giao cho đơn vị không phù hợp với năng lực kinh doanh của từng đơn vị. Mặt khâc câc Giâm đốc chi nhânh chưa được giao quyền chủ động trong hoạt động kinh doanh nín không thể phât huy tính năng động trong kinh doanh của đơn vị mình. Hệ thống quy trình nghiệp vụ của ngđn hăng còn bất nhất giữa câc đơn vị, do đó mỗi đơn vị xử lý nghiệp vụ theo một câch khâc nhau sẽ gđy khó khăn cho khâch hăng khi giao dịch.
Về quản lý, khoảng câch giữa Ban lênh đạo vă nhđn viín còn khâ lớn nín nhđn viín không được thể hiện vă trao đổi quan điểm của mình. Khoảng câch tđm lý năy đê ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng hoạt động của ngđn hăng. Mặt khâc, ngđn hăng chưa có cơ chế khuyến khích nhđn viín mạnh dạn tham gia đóng góp cải tiến quy trình, quy chế cũng như chưa tôn trọng câc ý kiến đề xuất đó.
2.3.2.4. Mạng lưới chi nhânh
Ngđn hăng Nam Aù không ngừng phât triển mạng lưới hệ thống chi nhânh vă câc đơn vị trực thuộc nhằm nđng cao năng lực hoạt động vă mở rộng thị phần. Trong năm 2006, NHNA tiếp tục mở rộng thím 3 điểm giao dịch nđng tổng số câc đơn vị lín 31 đơn vị đồng thời tập trung văo ổn định vă tăng cường chất lượng hoạt động, đầu tư văo chiều sđu nhằm đảm bảo an toăn hoạt động cũng như nđng cao
năng lực cạnh tranh của toăn hệ thống. Với sự ra đời của Công ty quản lý nợ vă khai thâc tăi sản trong năm 2006 lă một bước tiến quan trọng giúp ngđn hăng quản lýù câc khoản nợ một câch chuyín nghiệp nhằm lănh mạnh hóa hoạt động kinh doanh của ngđn hăng. Nếu so với câc ngđn hăng khâc thì NHNA có tổng câc điểm giao dịch ở mức trung bình. Do đó NHNA nín khai thâc tối đa nguồn lực của câc địa băn có trụ sở giao dịch trước khi câc ngđn hăng khâc mở rộng thím mạng lưới, mặt khâc ngđn hăng cũng phải phât triển thím mạng lưới để gia tăng sức cạnh tranh.
Một điểm yếu của hệ thống mạng lưới giao dịch của NHNA lă không có điểm giao dịch năo nằm ở khu vực Đồng bằng sông cửu long, đđy lă trung tđm kinh tế năng động có tốc độ phât triển kinh tế cao, được chọn lă một trong những vùng trọng điểm phât triển kinh tế của quốc gia, cụ thể năm 2006 tốc độ tăng trưởng kinh tế tại Cần thơ lă 16,18% trong khi đó ở TP. HCM chỉ có 12,2%. Việc mở rộng mạng lưới hoạt động đẩy nhanh tốc độ huy động vốn, cho vay vă tạo điều để phât triển câc loại dịch vụ ngđn hăng. Do đó Ban điều hănh cần quan tđm đến việc lựa chọn khu vực thích hợp để đặt trụ sở giao dịch của ngđn hăng.
Mặt dù câc điểm giao dịch đều đựơc đặt tại câc vị trí có dđn cư đông đúc, khu vực kinh tế nhộn nhịp nhưng hầu hết mặt bằng câc trụ sở giao dịch của NHNA rất nhỏ bĩ ngay cả trụ sở chính tọa lạc tại 97 Bis Hăm Nghi nín rất khó để nhận ra câc điểm giao dịch của NHNA vă cũng gđy khó khăn cho khâch hăng khi đến giao dịch.
2.3.2.5. Sản phẩm dịch vụ
Sản phẩm, dịch vụ của ngđn hăng cón rất đơn điệu, kĩm phong phú, chủ yếu lă câc sản phẩm dịch vụ truyền thống. Đđy lă câc sản phẩm mă tất cả câc ngđn hăng đều có nín không tạo ra sự khâc biệt cho khâch hăng chú ý. Vì vậy rất khó thu hút khâch hăng vă cạnh tranh với câc ngđn hăng khâc.
Hiện nay khâch hăng doanh nghiệp của ngđn hăng còn khiím tốn nín việc thực hiện câc dịch vụ như tăi trợ xuất nhập khẩu, thanh toân quốc tế còn hạn chế. Ngđn hăng chưa đầu tư cho việc thiết kế vă bân sản phẩm trọn gói cho khâch hăng. Câc sản phẩm tăi chính phâi sinh như: Forward, future, option chưa đủ nguồn lực để thực hiện.
Với sự phât triển của công nghệ ngđn hăng, câc ngđn hăng đê triển khai rầm rộ câc dịch vụ ngđn hăng hiện đại như thanh toân thẻ, Internet Banking, Home Banking, Phone Banking,…. Cùng lă một loại dịch vụ nhưng ngđn hăng năo tiín phong triển khai trước sẽ tạo nín dấu ấn đem lại sự thănh công, trong khi đó
NHNA vẫn có kế hoạch triển khai nhưng đến khi giới thiệu với công chúng thì dịch vụ năy đê mang tính chất đại tră, khi đó thị phần để phât triển dịch vụ năy không nhiều.
Chính vì vậy mă nguồn thu của ngđn hăng hiện nay chủ yếu lă ở hoạt động tín dụng. Do đó ngđn hăng cần đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ nhằm đâp ứng nhu cầu ngăy căng cao của khâch hăng vă đóng góp đâng kể văo nguồn thu của ngđn hăng.
2.3.2.6. Marketing
Trong thời gian trước bộ phận Marketing được lồng ghĩp chung ở phòng Kế hoạch đầu tư. Đến giữa năm 2005 NHNA mới thănh lập Phòng Marketing, bước đầu có những khó khăn nín hoạt động chưa mang tính chuyín nghiệp vă dần dần được khắc phục để đóng góp văo sự thănh công của ngđn hăng.
Về chính sâch khâch hăng, NHNA đê chú trọng quan tđm như tặng hoa cho khâch hăng nữ giao dịch trong ngăy lễ quốc tế phụ nữ 8/3, tặng thiệp vă bao lì xì văo dịp đầu năm. Tuy vậy câc hình thức mă ngđn hăng thực hiện được trong thời gian gần đđy kĩm phong phú, chưa được khâch hăng đón nhận một câch nồng nhiệt. Cho thấy rằng hoạt động chăm sóc khâch hăng chưa nghiín cứu băi bản nín chưa lăm thỏa mên được nhu cầu khâch hăng cũng như chưa đânh đúng tđm lý khâch hăng. Hiện nay ngđn hăng chưa thực hiện phđn chia câc nhóm khâch hăng khâc nhau để có chính sâch ưu đêi cho từng đối tượng, đặc biệt lă khâch VIP. Do đó cần phât triển câc hình thức chăm sóc khâch hăng hơn nữa nhằm thỏa mên câc nhu cầu của khâch hăng.
Thương hiệu của NHNA chưa phải lă thương hiệu mạnh trong ngănh ngđn hăng nín hầu hết công chúng chưa biết đến. Khâch hăng còn xa lạ với thương hiệu NHNA, công tâc quảng câo, tuyín truyền chưa được ngđn hăng quan tđm đúng mức, do đó uy tín thương hiệu chưa được khẳng định trín thị trường tăi chính. Việc xđy dựng cơ sở vật chất, trang trí hình thức bín ngoăi, tổ chức quầy giao dịch với khâch hăng trong toăn hệ thống không mang tính thống nhất, mỗi đơn vị tổ chức theo nhiều câch khâc nhau. Do đó công chúng khó nhận diện được thương hiệu NHNA thông qua hệ thống bảng hiệu.
Thông thường câc quảng câo về sản phẩm dịch vụ mới của ngđn hăng chỉ được quảng câo trín lăn sóng phât thanh, trín câc bâo, tạp chí một số kỳ mă chưa có một chiến lược quảng câo băi bản để tạo sự chú ý của khâch hăng. Ngđn hăng hầu như chưa có câc chương trình tăi trợ, hoạt động từ thiện để thông qua đó