Trong phân tich ở Phần II, các chỉ tiêu đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng dịch vụ Bưu chính ở BĐTT1 chưa tốt đều có liên quan đến yếu tố con người. Bên cạnh những CBCNV thực sự có tinh thần thái độ phục vụ khách hàng tốt, vẫn còn không ít CBCNV chưa thực sự coi trọng công tác này. Còn một số đông giao dịch viên chưa nắm vững hết các dịch vụ mới để giới thiệu, tư vấn cho khách hàng hiểu.
Vì vậy, việc giáo dục ý thức kinh doanh, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ , kiến thức và kỹ năng về chăm sóc khách hàng cũng như xây dựng văn
hóa doanh nghiệp phù hợp có vai trò hết sức to lớn đối với BĐTT 1.
2. Mục tiêu của giải pháp
• Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng qua việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, thân thiện với khách hàng.
• Tạo sự khác biệt về hoạt động chăm sóc khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
3. Nội dung của giải pháp:
Tuyên truyền giáo dục ý thức kinh doanh:
Ban lãnh đạo doanh nghiệp là nhân tố quyết định các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tầm nhìn của họ quyết định quy mô phương thức kinh doanh của doanh nghiệp, là nhân tố chủ chốt dẫn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Các cấp lãnh đạo phải thường xuyên đổi mới tư duy để bắt kịp với sự thay đổi của thị trường, kiên quyết chỉ đạo đạt bằng được những kế hoạch đã dặt ra. Cần làm cho cán bộ nhân viên thấy được nguy cơ và cơ hội trong môi trường hội nhập cạnh tranh để chuyển biến tư tưởng, xoá bỏ ý thức dựa dẫm theo cơ chế bao cấp.
Đối với các khâu trực tiếp giao dịch với khách hàng (như: giao dịch viên, Bưu tá, nhân viên thu cước, …) cần được nâng cao hơn nữa ý thức phục vụ khách hàng, thái độ phục vụ chu đáo ân cần, niềm nở.
Đẩy mạnh công tác CSKH trên cơ sở đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ về CSKH cho cán bộ công nhân viên:
Đi đôi với việc nâng cao ý thức kinh doanh, tuyên truyền giáo dục phải không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên trong BĐTT1 nhất là đội ngũ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Coi trọng vấn đề tuyển dụng đào tạo, bồi dưỡng đào tạo lại, khuyến khích đi học thêm để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh hiện nay để tăng sức cạnh tranh, tăng ưu thế cạnh tranh thì phải
đảm bảo đội ngũ lao động có năng lưc là rất cần thiết.
Đối với hình thức đào tạo cần đa dạng hoá các loại hình đào tạo, như: • Thuê các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực CSKH về giảng dạy trực tiếp cho tất cả các nhân viên chuyên trách về chăm sóc khách hàng.
• Luân phiên cử các nhân viên CSKH đi đào tạo, về chuyên môn nghiệp vụ hoặc tham dự các chương trình hội thảo, hội nghị về CSKH cả trong và ngoài nước.
• Tiến hành đào tạo tại chỗ: Xây dựng một đội ngũ chuyên gia được đào tạo chuyên sâu về CSKH để chuyên phục vụ những khách hàng lớn của bưu điện và sử dụng chính các chuyên gia này để đào tạo cho các nhân viên cán bộ trong BĐTT1.
Để làm được việc đó Bưu điện cần thực hiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên như sau:
Tiến hành điều tra đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có theo nhiều tiêu thức: độ tuổi, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, sở trường, sức khoẻ, kỹ năng,... để có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo bố trí lao động cho hợp lý với từng bộ phận, từng phòng ban. tăng cường bồi dưỡng kiến thức kỹ thuật nghiệp vụ mới chuyên sâu để cán bộ nhân viên nắm vững, bổ sung kiến thức và phục vụ tốt hơn cho công việc. Cụ thể công tác đào tạo được thực hiện như sau:
Đối với cán bộ làm công tác quản lý:
Hiện nay các bưu cục là những nơi trực tiếp khai thác và phát triển kinh doanh dịch vụ, do đó cán bộ quản lý ở các bưu cục là rất quan trọng sẽ quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh.
BĐTT1 có 17 bưu cục theo đó cùng với nó là 17 cán bộ quản lý. Nhìn chung các cán bộ này đều tôn tại từ khi chưa tách bưu chính và viễn thông do đó còn nhiều cán bộ không phù hợp với cơ chế kinh doanh mới có rất
nhiều cạnh tranh khốc liệt vì vậy BĐTT1 phải tiến hành rà soát và chuyển đổi công việc cho phù hợp và cho đi đào tạo lại tại học viện Bưu chính viễn thông về quản lý nhân lực; marketing; thị trường cạnh tranh ...
Bảng 3.2. Dự kiến chi phí đào tạo cán bộ quản lý
STT Số lượng Người được đào tạo Kinh phí dự kiến/1 người (triệu đồng) Thời gian đào tạo ( tháng) Tổng kinh phí (triệu đồng) Đợt 1 10 3 01 30 Đợt 2 7 3 01 21 Tổng cộng 17 3 01 51 [ Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]
Đối với lao động kỹ thuật :
Lao động kỹ thuật cần phải được thường xuyên đào tạo và đào tạo lại để thích ứng với công nghệ mới, từ đó làm chủ được công nghệ, kỹ thuật hiện đại đủ sức đảm đương vận hành, khai thác mạng lưới an toàn. Với những lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu quả làm thước đo kết quả lao động. Để đáp ứng được yêu cầu về kỹ thuật thì hàng năm BĐTT1 nên có kế hoạch cử lao động kỹ thuật đi học bồi dưỡng nghiệp vụ tại trường Bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ Bưu điện vào 2 đợt nhưng không trùng với đợt đào tạo các cán bộ quản lý đã nêu ở trên. BĐTT1 có 17 bưu cục, mỗi bưu cục có 3 lao động kỹ thuật nên dự kiến chi phí đào tạo với đội ngũ này được thể hiện ở bảng 3.3
Bảng 3.3. Dự kiến chi phí đào tạo lao động kỹ thuật
Người được đào tạo kiến/1 người (triệu đồng) gian đào tạo ( tháng) (triệu đồng) Đợt 1 30 2.5 01 75 Đợt 2 21 2.5 01 52.5 Tổng cộng 51 2.5 01 127.5 [ Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]
Đối với những nhân viên túc xúc trực tiếp với khách hàng.
Hiện nay ở BĐTT1 những nhân viên túc xúc trực tiếp với khách hàng bao gồm Đội tiếp thị bán hàng, các giao dịch viên, đội vận chuyển và đội phát thư báo. Họ cần được đào tạo kỹ năng về giao tiếp, xử lý tình huống, sử dụng thành thạo công nghệ đồng thời luôn nâng cao chuyên môn nghiệp vụ.Với bộ phận này có thể mời các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng đến BĐTT1 giảng dạy trực tiếp cho họ về công tác chăm sóc khách hàng hoặc luân phiên cử người đi đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ hoặc cũng có thể cho họ đi dự các hội thảo về chăm sóc khách hàng trong và ngoài ngành. Mục đích là giúp mọi người nhận thức được nguy cơ của hội nhập cạnh tranh, cần phải thay đổi cung cách kinh doanh và phục vụ để mỗi nhân viên là một “ tiếp thị viên “ cho các hoạt động của BĐTT1 tạo thiện cảm và lòng tin yêu của khách hàng.
Dựa trên tình hình hiện có của BĐTT1 thì Đội tiếp thị bán hàng là lực lượng quan trọng nhất vì Đội này chịu trách nhiệm chính về công tác chăm sóc khách hàng tại BĐTT1. Đội tiếp thị bán hàng có 20 người, để thuận tiện cho việc đào tạo và để có kết quả đào tạo tốt thì BĐTT1 nên thuê các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng về đào tạo 01 ngày cho đội ngũ này các kiến thức và kinh nghiệm để chăm sóc khách hàng tốt nhất phù hợp với tình hình thực tế của đơn vị mình.
Đối với giao dịch viên làm việc tại các bưu cục cũng như đội phát vận chuyển và đội phát thư báo thì có thể áp dụng hình thức đào tạo như luân phiên cử người đi đào tạo tại các trường chuyên ngành hoặc cho họ đi dự các cuộc hội thảo liên quan đến chăm sóc khách hàng của các đơn vị trong và ngoài ngành để họ học hỏi kinh nghiệm. Cụ thể với mỗi bưu cục có thể cử 3 giao dịch viên cùng 1 người thuộc đội vận chuyển và 1 người thuộc đội phát thư báo đi đào tạo tại trường Bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ Bưu điện hoặc học viện Bưu chính viễn thông về chuyên môn cũng như về công tác chăm sóc khách hàng. Song song với việc cho người đi đào tạo có thể cử một số nhân viên( đại diện mỗi bưu cục 1 người) đi dự các hội thảo về chăm sóc khách hàng của các đơn vị khác (nếu có).
Bảng 3.4: Dự kiến kinh phí cho các chương trình đào tạo đội ngũ CSKH Chương
trình đào tạo
Số lượng người được đào tạo
Thời gian đào tạo(ngày) Kinh phí dự kiến(triệu đồng) Thuê chuyên gia về giảng dạy 20 01 15
Đào tạo tại
các trường 85 15 127.5
Dự hội thảo 17 01 8.5
Tổng cộng 122 17 151
[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng
Văn hoá doanh nghiệp phải thích ứng với môi trường trong và ngoài BĐTT1, do vậy phải nắm vững được thay đổi của môi trường và kịp thời đưa ra phản ứng với sự thay đổi đó. Văn hoá doanh nghiệp “định hướng khách hàng” của BĐTT1 cần có tính độc đáo riêng, đó là:
trung tâm. Một số doanh nghiệp đã nhận ra rằng giá cả luôn là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến việc mua bán của khách hàng, đồng thời cũng là phương án có lợi tạo ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp BĐTT1 phải lấy phương châm giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo làm hài lòng khách hàng làm tôn chỉ kinh doanh. Giữa BĐTT1 và khách hàng có thể xây dựng được mối quan hệ có lợi , nhịp nhàng và cân đối, làm cho BĐTT1 tồn tại và phát triển vững chắc trong sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường.
- Văn hoá doanh nghiệp ở một mức độ nhất định là sự giao lưu qua lại giữa khách hàng và doanh nghiệp. BĐTT1 thông qua việc xây dựng văn hoá để tạo ra hình ảnh của mình trong lòng công chúng, còn khách hàng thông qua các nội dung trong văn hoá doanh nghiệp (các lý luận, quan niệm tôn chỉ) mà BĐTT1 đưa ra để tìm hiểu, tạo ra cách nhìn và thái độ đối với BĐTT1. Thông qua sự giao lưu qua lại, mối quan hệ giữa khách hàng và BĐTT1 sẽ ngày càng khăng khít. BĐTT1 trong việc tuyên truyền văn hoá vào tư tưởng khách hàng có thể nắm được đặc trưng và hoạt động tiêu dùng của khách hàng, xu thế thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Từ đó có thể đưa ra những phản ứng thích hợp trong tình huống thực tế, làm cho nhu cầu vật chất và tinh thần của khách hàng được đáp ứng đầy đủ. Văn hoá doanh nghiệp lấy khách hàng làm định hướng, việc gì cũng nghĩ cho khách hàng, do vậy có thể có được sự ủng hộ của khách hàng, làm cho BĐTT1 không ngừng phát triển.
Tính khả thi và lợi ích của giải pháp:
Thực hiện việc nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ khách hàng cho CBCNV là định hướng cần thiết trong giai đoạn cạnh tranh phát triển dịch vụ như hiện nay, khi các doanh nghiệp đang cạnh tranh quyết liệt bằng các chương trình chăm sóc khách hàng Thực hiện tốt giải pháp này sẽ giúp BĐTT 1 đạt được các lợi ích sau:
• Tăng mức độ hài lòng của khách hàng về công tác CSKH của đội ngũ cán bộ nhân viên BĐTT 1
• Giúp cho cán bộ nhân viên được bồi dưỡng, nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp, chủ động, sáng tạo trong công việc.
• Xây dựng được phong cách làm việc chuyên nghiệp, bầu không khí thoải mái, vui vẻ, mối quan hệ hòa hợp hơn giúp mọi người trong bưu điện không chỉ thực hiện tốt công việc của mình mà còn có thể giúp đỡ hỗ trợ các nhân viên khác trong công việc cũng như các vấn đề khác.
Về mặt tài chính, giải pháp nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ khách hàng cho CBCNV nếu được thực hiện tốt sẽ duy trì được khách hàng trung thành, giảm số khách hàng chuyển sang sử dụng các dịch vụ tương tự của các đối thủ cạnh tranh thậm chí có thể thu hút được một số khách hàng mới.
Dựa vào phân tích ở Phần II ta thấy số khách hàng hủy dịch vụ năm 2011 của BĐTT1 là 250 người với mức doanh thu thiệt hại từ 280->330 triệu đồng. Khi áp dụng giải pháp nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ khách hàng cho CBCNV tại BĐTT1 thì dự kiến chi phí để đào tạo cho CBCNV là 329,5 triệu đồng nhưng số khách hàng mới có thể tăng thêm là 155 người tương đương với doanh thu có thể tăng từ 475->1325 triệu đồng. Như vâỵ việc thực hiện giải pháp này là cần thiết và có tính khả thi cao vì việc thực hiện do BĐTT1 tự chủ động lên chương trình, kiểm tra và giám sát thực hiện.
Bảng 3.5. Dự kiến lợi ích tài chính đối với giải pháp nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ khách hàng của CBCNV tại BĐTT1
Chỉ tiêu Thiệt hại Lợi ích
Mức doanh thu Số khách hàng hủy dịch vụ năm 2010 Doanh thu giảm do khách hàng hủy dịch Dự kiến số khách hàng tăng thêm Doanh thu tăng do khách hàng sử dụng
vụ dịch vụ tăng 1->5 triệu 25 25->75triệu 100 100->500 triệu
6->15triệu 50 300->750 triệu
>15 triệu 17 >255 triệu 5 >75 triệu
Tổng 250 280->330 triệu 155 475->1325 triệu
[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]
Giải pháp 3 : Xây dựng các điểm giao dịch được thiết kế đồng bộ thể hiện thương hiệu của BĐTT1 và VNPT:
1/ Cơ sở xây dựng giải pháp
Qua kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng và so sánh chỉ tiêu phương tiện hữu hình giữa các nhà cung cấp dịch vụ bưu chính trên địa bàn quận Hoàn Kiếm, Ba Đình cho thấy cần phải có biện pháp cải thiện hình ảnh của BĐTT1, đây là giải pháp cần thiết để nâng cao chỉ tiêu phương tiện hữu hình trong 5 chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng trong hoạt động chăm sóc khách hàng, đồng thời đây cũng là vấn đề cấp bách khi nhiều khách hàng chưa biết đến BĐTT1.
2. Mục tiêu của giải pháp:
- Cải thiện hình ảnh của BĐTT1 cũng như tiếp tục quảng bá hình ảnh thương hiệu VNPT.
- Tạo niềm tin đối với khách hàng qua các cam kết phục vụ, sử dụng thiết bị hiện đại để cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp.
- Tạo sự thân thiện đối với khách hàng về nhà cung cấp dịch vụ với đội ngũ nhân viên lịch sự, thân thiện và am hiểu dịch vụ
3. Nội dung của giải pháp:
Thiết kế điểm giao dịch
của BĐTT1, trước hết BĐTT1 phải làm đẹp hình ảnh hữu hình, đó là thiết kế điểm giao dịch đồng bộ về kiểu mẫu, mầu sắc, đồng phục của giao dịch viên để đến bất kỳ điểm giao dịch nào khách hàng cũng nhận biết được đây là nhà cung cấp dịch vụ của BĐTT1. Để tạo được ấn tượng đó, các điểm giao dịch cần phải đảm bảo một số tiêu chuẩn sau:
Về vị trí: điểm giao dịch cần đặt ở các vị trí giao thông thuận tiện, khách hàng dễ nhận biết..
Về thiết kế điểm giao dịch: mẫu thiết kế cần được thống nhất trong tất cả các điểm giao dịch: màu sắc, bàn quầy, vị trí logo cũng như việc bố trí nơi đặt tờ rơi, poster quảng cáo.
Về trang thiết bị phục vụ khách hàng: máy vi tính là phương tiện chủ yếu để giao dịch viên kết nối thông tin với các bộ phận để thực hiện dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng, do đó mỗi nhân viên cần được trang bị 1 máy vi tính. Các thiết bị phụ trợ khác như máy in, máy fax, các ấn phẩm cần được trang bị