2.2.1.1 Về quy mơ của ngân hàng
Tại MHB Lâm Đồng tổng tài sản cĩ tăng qua các năm. Chất lượng tài sản cĩ hiện nay đang thay đổi theo chiều hướng tốt, tỷ lệ nợ xấu (nợ thuộc nhĩm 3,4,5) cĩ khuynh hướng giảm đi và luơn ở mức rất thấp, chiếm dưới 1% trên tổng dư nợ.
Bảng 2.1: TÀI SẢN CĨ CỦA MHB LÂM ĐỒNG TỪ 2009 – 2011 Đơn vị: tỷ Đồng
Năm 2009 2010 2011
Tài sản cĩ 313 354 409
(Nguồn : Bảng cân đối kế tốn MHB Lâm Đồng – 2009 - 2011)
Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng của MHB Lâm Đồng chưa cao và cịn rất thấp nếu so sánh với các ngân hàng khác trên địa bàn.
32
Về hệ thống mạng lưới, tiếp tục thực hiện đề án phát triển mạng lưới, đến cuối năm 2009, tổng số phịng giao dịch của MHB Lâm Đồng là 04 phịng giao dịch. Điểm nổi bật trong cơng tác phát triển mạng lưới đĩ là MHB Lâm Đồng đã thực hiện cĩ trọng tâm, trọng điểm chủ yếu tập trung tại những nợi cĩ thuận lợi về giao thơng, kinh tế thương mại, dân cư đơng đúc. Đối với mạng lưới kênh phân phối hiện đại, số lượng ATM là 03 máy và 05 điểm POS, quy mơ này là khá ít so với các NHTM khác trên địa bàn, đã kết nối thanh tốn với hệ thống Banknet và Smartlink, khơng ngừng phát triển các sản phẩm mới ứng dụng trên ATM như: thanh tốn tiền hố đơn điện thoại, hố đơn điện, hố đơn nước, năm 2010 đánh dấu thời điểm quan trọng khi MHB triển khai dịch vụ SMS Banking rộng khắp.
Tuy nhiên, trên đại bàn Tỉnh Lâm Đồng vẫn cịn một số cụm kinh tế, dân cư mà MHB Lâm Đồng chưa cĩ đủ điều kiện để mở rộng mạng lưới, đây là vấn đề mà MHB Lâm Đồng cần chú trọng để phát triển thêm. Tại các đểm giao dịch tuy nằm ngay trung tâm khu vực đơng dân cư nhưng mặt bằng cịn nhỏ bé và chật chội, gây bất tiện cho khách hàng khi đến giao dịch (khơng cĩ chỗ để xe, khơng bố trí được máy ATM,...). Hình thức bên ngồi của địa điểm giao dịch ATM cịn thiếu hấp dẫn.
2.2.1.2 Năng lực quản lý và điều hành
a) Về cơ cấu tổ chức, xây dựng các chiến lược, chính sách
Trong những năm qua MHB Lâm Đồng đã thực hiện đổi mới, cơ cấu lại tồn diện, sâu sắc trên tất cả các mặt hoạt động của ngân hàng. Tổ chức triển khai mơ hình hoạt động tín dụng theo mơ hình hiện đại hố cho phép phân định rõ chức năng giữa các bộ phận: bộ phận kinh doanh; bộ phận quản lý rủi ro và bộ phận hỗ trợ kinh doanh đã phát huy tác dụng hạn chế rủi ro tín dụng.
Xây dựng và hồn thiện kế hoạch phát triển thể chế, ban hành cơ bản đầy đủ hệ thống văn bản nghiệp vụ, tạo dựng khung pháp lý đồng bộ cho
33
hoạt động ngân hàng theo luật pháp, phù hợp với chuẩn mực và thơng lệ quốc tế.
b) Về hiệu quả kinh doanh
* Khả năng sinh lời: chênh lệch thu chi trước dự phịng rủi ro của MHB Lâm Đồng năm 2011 là 11,7 tỷ, cao hơn 2010 là 3,2 tỷ,và dự phịng rủi ro (DPRR) thấp hơn 2010 do tỷ lệ nợ xấu tiếp tục được kiểm sốt ở mức thấp (dưới 1,0%) nên lợi nhuận trước thuế tiếp tục xu hướng tăng hơn 2010 và đạt 10,9 tỷ (cao hơn 2010 3,5 tỷ).
Bảng 2.2: HIỆU QUẢ KINH DOANH MHB LÂM ĐỒNG TỪ 2009 ĐẾN 2011
Đơn vị: triệu Đồng
Chỉ tiêu 31/12/11 31/12/10 31/12/09 Tuyệt đối Tương đối (%) So Sánh 1. Tổng thu nhập rịng từ
các hoạt động trước chi
QLKD và DPRR 11.700 8.513 7.645 3.187 37
2. Chênh lệch thu chi trước
DPRR 792 1.124 936 - 332 - 23
3. Lợi nhuận trước thuế 10.908 7.389 6.709 3.519 48
(Nguồn: Báo cáo thường niên MHB Lâm Đồng – 2009 – 2011)
Tổng thu nhập từ các hoạt động đạt 11,7 tỷ tăng 3,2 tỷ ~ 37%, trong
đĩ thu lãi rịng đạt 19,3 tỷ, thu phi lãi là 1,3 tỷ. Chi phi hoạt động và quản lý kinh doanh là 8,9 tỷ.
Lợi nhuận trước thuế đạt 10,9 tỷ, tăng 3,5 tỷ. Theo đĩ các chỉ số khả
năng sinh lời và cơ cấu thu nhập của MHB Lâm Đồng như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
* Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời: chỉ số ROA năm 2010 là 2,67%, cho thấy cĩ sự cải thiện đáng kể so với năm 2009.
Bảng 2.3: HỆ SỐ ROA CỦA MHB LÂM ĐỒNG 2009 - 2011
2009 2010 2011
ROA (%) 2.16 2.09 2.67
34
* Cơ cấu thu nhập của MHB Lâm Đồng chưa thực sự phù hợp với xu hướng chung của các Ngân hàng hiện đại, tiên tiến trên thể giới - đa dạng nguồn thu nhập: tăng tỷ trọng thu phi lãi thấp dưới 5%, tỷ trọng trong lợi nhuận của MHB Lâm Đồng phần lớn là thu lãi. Dịch vụ và thu khác chiếm tỷ trọng rất nhỏ chưa đến 5%.Một tỷ lệ vẫn cịn khá cao so với tiêu chuẩn hoạt động ngân hàng hiện đại ngày nay.
c) Kiểm sốt và quản trị rủi ro
Rủi ro tín dụng
Việc đánh giá đúng thực trạng chất lượng tín dụng của MHB Lâm Đồng, hướng tới phân loại nợ theo chuẩn mực quốc tế và giảm tỷ lệ nợ xấu cũng là vấn đề trọng tâm của MHB nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập.
Thực hiện tốt việc chuyển dịch cơ cấu khách hàng theo ngành nghề, theo sản phẩm. Quy mơ, cơ cấu và chất lượng tín dụng đã cho thấy ngân hàng đang thực thi tốt các chính sách tín dụng: kiểm sốt chất lượng, đa dạng hĩa khách hàng, nâng cao quản lý rủi ro vừa đảm bảo tăng trưởng song vẫn kiểm sốt tốt chất lượng tín dụng.
Bảng 2.4: TÌNH HÌNH NỢ XẤU NỢ QUÁ HẠN MHB LÂM ĐỒNG 2009 - 2011
Đơn vị: tỷ Đồng
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So với năm 2010 Dư nợ 291,227 310,788 352,301 41,513 Nợ xấu 3,990 1,101 2,047 946 Nợ quá hạn 3,715 3,555 5,645 2,090 Số lượng khách hàng 1.187 1.124 991 -133 Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ (%) 1,37 0,35 0,58 0,23
35 Về tỷ lệ dự trữ
Năm 2011, tỷ lệ dự trữ tiền mặt và tiền gửi khơng kỳ hạn / tổng nguồn vốn huy động ở mức 7% nhằm tăng khả năng sinh lời nhưng vẫn duy trì ở mức hợp lý theo thơng lệ để đảm bảo khả năng sẵn sàng thanh tốn khi khách hàng cĩ nhu cầu.
Về kỳ hạn huy động vốn và cho vay
Để tăng tính ổn định của nguồn vốn huy động và giảm thiểu rủi ro kỳ hạn, MHB Lâm Đồng luơn duy trì tỷ trọng cĩ kỳ hạn ở mức cao. Năm 2011 tỷ trọng tiền gửi cĩ kỳ hạn đạt 87% tổng tiền gửi khách hàng. Tương đối phù hợp với tỷ trọng dư nợ trung dài hạn là 34%. Do vậy MHB Lâm Đồng cần phải cĩ những biện pháp duy trì sự cân đối giữa huy động và cho vay để đảm bảo khả năng thanh khoản, đem lại được lợi nhuận cao và giảm thiểu được rủi ro ở mức thấp nhất.
2.2.1.3 Trình độ cơng nghệ và nhân lực trong ngân hàng
a) Trình độ cơng nghệ
Với mục tiêu cơng nghệ là trợ thủ đắc lực trong việc mở rộng và tăng cường đáng kể giá trị khách hàng, do đĩ cơng nghệ cĩ vai trị quan trọng trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới. Nhằm mục đích hệ thống Cơng nghệ thơng tin (CNTT) phù hợp với chiến lược phát triển, MHB đang trong quá trình xây dựng một Trung tâm Dữ liệu chính và một Trung tâm dữ liệu dự phịng xứng tầm với quy mơ, sẵn sàng cho việc phục vụ hệ thống CoreBanking và nhu cầu phát triển hệ thống CNTT ít nhất trong 5 năm tiếp theo.
Cùng với sự phát triển của quy mơ ngân hàng MHB, Trung tâm CNTT đã hồn thành việc nghiên cứu dự án “Xây dựng hệ thống Core LAN/WAN” và đang trong quá trình triển khai dự án với mục tiêu xây dựng một hệ thống mạng tổng thể đáp ứng nhu cầu giao dịch đến năm 2015, đảm bảo các tiêu chí phịng ngừa rủi ro, an tồn, bảo mật thơng tin theo tiêu chuẩn.
36
Một trong những mục tiêu được ưu tiên hàng đầu là an tồn bảo mật hệ thống thơng tin, song song với việc trang bị các thiết bị phần cứng, ứng dụng phần mềm, Trung tâm CNTT MHB đã và đang hồn thiện việc xây dựng các quy trình, chính sách CNTT, trong thời gian tới sẽ thực hiện áp dụng trong tồn hệ thống MHB nhằm giảm thiểu rủi ro, tuân thủ các quy định, yêu cầu về an tồn, bảo mật hệ thống cơng nghệ thơng tin và đảm bảo hoạt động của hệ thống CNTT hiệu quả
Song song với việc phát triển cơng nghệ là vấn đề nguồn nhân lực, năm 2010 Trung tâm CNTT đã thực hiện tuyển dụng cán bộ đưa số lượng cán bộ phát triển lên tới 70 người. một trong những định hướng phát triển CNTT là lĩnh vực đào tạo, nhằm nâng cao trình độ cán bộ, đảm bảo cán bộ IT trong hệ thống MHB cĩ đủ năng lực đáp ứng yêu cầu tiếp nhận, quản lý, giám sát, vận hành hệ thống và phát triển cơng nghệ mới qua các khĩa học trong và ngồi nước.
Uy tín, vị thế về CNTT của MHB ngày càng được cơng nhận, đánh giá cao trong quan hệ với khách hàng, đối tác cũng như trong lĩnh vực CNTT.
Những hạn chế
+ Phần lớn các trang thiết bị cơng nghệ MHB đã và đang triển khai đều đã được các ngân hàng trên thế giới và một số ngân hàng trong nước triển khai từ rất sớm nên khơng tạo sự khác biệt mang tính cạnh tranh.
+ Hệ thống mới Intellect tuy bước đầu hoạt động tốt, mang lại nhiều tiện ích mới cho hoạt động của MHB so với trước đây nhưng vẫn cịn phát sinh các lỗi chương trình chậm được khắc phục; chưa phát huy được hiệu quả của phân hệ báo cáo dẫn tới các Chi nhánh vẫn phải thực hiện báo cáo qua cơng văn, tài liệu lãng phí và khơng đảm bảo số liệu chính xác; cịn thiếu nhiều tiện ích cần thiết khác.
+ Trình độ cơng nghệ cùng với khả năng quản trị, quản lý mạng, trình độ kỹ thuật của MHB chưa cao do vậy khả năng tiềm ẩn như rị rỉ thơng tin
37 hay mất cắp dữ liệu là rất cao. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Hệ thống cơng nghệ thơng tin kết nối giữa các chi nhánh chưa thực sự thơng suốt, vẫn xảy ra tình trạng trục trặc kỹ thuật dẫn tới tạm ngưng giao dịch gây phiền hà cho khách hàng.
b) Nguồn nhân lực
Với 1 Chi nhánh và 4 phịng giao dịch, cùng yêu cầu của việc cơ cấu lại tổ chức hệ thống, MHB Lâm Đồng đã chú trọng bố trí, bổ sung đủ cán bộ ở các vị trí, các bộ phận. Tổng số cán bộ của MHB Lâm Đồng đến ngày 31/12/2011 là 56 người với tỷ lệ được đào tạo khá cao.
- Trình độ đào tạo chuyên mơn
+ Tiến sỹ, thạc sỹ: 2 cán bộ, tỷ lệ 3,6%. + Đại học: 44 cán bộ, tỷ lệ 78,6% + Cao đẳng, Trung cấp: 4 cán bộ, tỷ lệ 7,1% + Khác: 6 cán bộ, tỷ lệ 10,7%
- Trình độ đào tạo ngoại ngữ
+ Trình độ ngoại ngữ C trở lên: 10 cán bộ, tỷ lệ 17,8%. + Trình độ B và tương đương: 34 cán bộ, tỷ lệ 60,7%. + Trình độ A trở xuống: 12 cán bộ, tỷ lệ 21,4%.
Về cơng tác tuyển dụng MHB Lâm Đồng đã đưa ra các định hướng, chính sách đổi mới, nâng cao chất lượng cơng tác tuyển dụng. Mỗi năm MHB Lâm Đồng đều tuyển dụng được những cán bộ trẻ cĩ trình độ năng lực phẩm chất đảm bảo đáp ứng yêu cầu giai đoạn phát triển mới.
Về cơng tác quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại: những năm gần đây cơng tác quy hoạch, bổ nhiệm/bổ nhiệm lại cán bộ đã được Ban lãnh đạo MHB Lâm Đồng đặc biệt quan tâm và chỉ đạo triển khai chu đáo, chặt chẽ; đảm bảo tính dân chủ, cơng khai, minh bạch, đúng quy trình, quy định từ khâu quy hoạch, bồi dưỡng đào tạo sau quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển,
38
điều động, mạnh dạn tin tưởng giao nhiệm vụ cho cán bộ trẻ nên đến nay cán bộ lãnh đạo các cấp MHB Lâm Đồng đã đáp ứng tương đối về số lượng và từng bước đảm bảo về chất lượng phục vụ yêu cầu quản lý, điều hành trong hệ thống
Về đãi ngộ và khen thưởng: MHB Lâm Đồng thực hiện nghiêm túc các chế độ, chính sách của Nhà nước đối với người lao động. Những năm qua, MHB Lâm Đồng luơn đảm bảo mức thu nhập bình quân của người lao động năm sau cao hơn năm trước.
Trong năm 2011 đã cử 43 lượt người tham gia các đợt tập huấn do Hội sở và Ngân hàng Nhà nước tổ chức. Tuyển dụng 02 nhân sự mới bổ sung cho các Phịng giao dịch; Từ tháng 5/2011 đã thực hiện tách riêng quỹ lương của cán bộ quản lý với quỹ lương của nhân viên nâng lương cơ bản 13 người, bổ nhiệm mới 01 Phĩ Giám Đốc PGD, thực hiên cơng tác rà sốt, bổ sung quy hoạch năm 2012. Thực hiện đầy đủ các chế độ theo quy định đối với người lao động.
Những hạn chế
+ Chính sách tuyển dụng chưa thực sự thu hút được người tài, vẫn cịn tình trạng con ơng cháu cha hay vẫn cĩ chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành. Bên cạnh đĩ, MHB Lâm Đồng vẫn chưa cĩ được chiến lược tuyển dụng bài bản và lâu dài; quá trình tuyển dụng mang tính nhất thời và thụ động. Các tiêu chí tuyển dụng chỉ dựa vào bằng cấp, dựa trên kết quả bài thi nặng về lý thuyết kết hợp với phỏng vấn kinh nghiệm của ứng cử viên, chưa cĩ sự kết hợp với các chỉ tiêu đánh giá.
+ Cơng tác bố trí lao động và bố trí phịng ban : chưa kịp thời và phù hợp, dẫn đến tình trạng một số phịng, ban cĩ số lượng nhân viên ít nhưng khối lượng cơng việc nhiều, áp lực cơng việc cao hoặc ngược lại làm ảnh
39
hưởng đến chất lượng cơng việc; chưa thiết lập được các Phịng Ban Bộ phận quan trọng trong cả hệ thống MHB Lâm Đồng như Tiếp thị chuyên nghiệp, R&D,... để đề ra các chiến lược quảng bá và phát triển các sản phẩm dịch vụ của MHB Lâm Đồng một cách chuyên nghiệp.
+ Cho đến nay MHB Lâm Đồng vẫn chưa cĩ chương trình đào tạo và đào tạo lại bài bản dành cho các nhân viên làm việc hơn (> 1 năm) để trau dồi thêm nghiệp vụ.
+ MHB Lâm Đồng thực hiện phân phối lương hàng tháng theo hệ thống thang, bảng lương nhà nước và lương kinh doanh theo hệ thống bảng lương kinh doanh của MHB Lâm Đồng:
- Lương cơ bản
LCB = (Hcb + Hpc) x Lmin
Trong đĩ
Hcb: hệ số lương cơ bản của cán bộ Hpc: hệ số phụ cấp lương (nếu cĩ)
Lmin: mức lương tối thiểu chung của nhà nước
- Lương kinh doanh
LKD = Hđc1 x Hkd x Hđc2 x Lmin
Trong đĩ
Hđc1: hệ số điều chỉnh của đơn vị
Hkd: hệ số lương kinh doanh của cán bộ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hđc2: hệ số điều chỉnh theo kết quả hồn thành cơng việc
Việc áp dụng chế độ lương như vậy vướng phải những hạn chế:
- Mặc dù đã xây dựng bảng lương kinh doanh cho cán bộ lãnh đạo nhưng chưa cĩ sự khác biệt về tiền lương giữa các bộ phận chuyên mơn, nghiệp vụ khác nhau, tính chất cơng việc khác nhau, chưa phân biệt lao động
40 giản đơn và phức tạp.
- Việc xếp lương, nâng bậc lương kinh doanh theo thâm niên cơng tác tương tự lương cơ bản, chưa căn cứ vào hiệu quả cơng việc.
- Chưa cĩ cơ chế trích lập quỹ khuyến khích cũng như chưa xây dựng cơ chế phân phối quỹ khuyến khích dẫn tới việc sử dụng quỹ khuyến khích chưa đúng mục đích, chưa động viên các cán bộ cĩ trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ giỏi, cĩ nhiều đĩng gĩp, mang lại hiệu quả cao cho đơn vị, đặc biệt là cán bộ trẻ.
- Cơ chế đánh giá cơng việc của nhân viên theo các mức A, B, C vẫn dựa trên yếu tố định tính hơn là định lượng nên khơng đánh giá được chính xác mức độ cơng việc của từng cá nhân nên khơng tạo động lực phấn đấu trong cơng việc.
2.2.1.4 Sản phẩm, dịch vụ
a) Về huy động vốn
Huy động vốn bao gồm việc nhận tiền gửi bằng tiền đồng và ngoại tệ