4.1 Chiến lược tổng quát.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt cũng như nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói chung và bánh kẹo nói riêng ngày càng cao như hiện nay. Căn cứ vào các điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức của Kinh Đô hiện tại, Kinh Đô lựa chọn chiến lược tổng quát là giữ vững và nâng cao mức độ tăng trưởng, phát triển hàng năm từ 15% trở lên và khả năng sinh lời liên tục với ROE hàng năm từ 25% trở lên bằng cách phát triển mở rộng thị trường (trong nước và xuất khẩu), tận dụng hết năng lực sản xuất, đầu tư vào nguồn lực và hợp tác kinh doanh với nước ngoài.
4.2 Chiến lược cụ thể
Từ chiến lược tổng quát chủ đạo nêu trên, và các mô hình vừa phân tích, ta có các chiến lược cụ thể sau:
4.2.1 Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược này hình thành trên cơ sở tận dung những điểm mạnh về thương hiệu, hệ thống phân phối đứng hàng đầu trong ngành banhs kẹo ở Việt Nam, công nghệ sản xuất tiên tiến, sức mạnh đàm phán trong việc thương lượng các hợp đồng mua nguyên vật liệu đầu vào, tiềm lực tài chính lớn và tình hình trong nước ổn định, thu nhập của người dân tăng lên. Nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp của Việt Nam tăng cao, thị trường xuất khẩu mở rộng khi Việt Nam gia nhập WTO Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởn bắng cách gia nhập thị trường mới với những sản phẩm hiện có và sản phẩm mới.
Mục tiêu của chiến lược bên cạnh giữ vững thị hần trong nước của Kinh Đô hiện tại, sẽ tiếp tcj gia tăng doanh số trong nước, mặt khác cũng tiếp tục mở rộng thị trường xuất khẩu.
Bên cạnh đó Kinh Đô nên tếp tục mở rộng thị trường, tăng doanh số bán bằng cách tận dunhj hệ thống phân phối của mình để hợp tác phân phối cho các sản phẩm của các tập đoàn bánh kẹo, thực phẩm lớn trên thế giới bên cạnh dự án hợp tác phân phối kẹo Gum cho tập đoàn Cabury đã thực hiện trong năm 2006.
4.2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm mới, sản phẩm khác biệt
Voiis Kinh Đô, chiến lược phát triển sản phẩm mới, sản phẩm khác biệt hình thành trên cơ sở công nghệ sản xuất phát triển hiện đai, hoạt động nghiên cứu phát triển mạnh, khả năng thiên phú về cảm nhận mùi vị của chủ DN. tiềm lực tài chính lớn, kết hợp với các cơ hội về nhu cầu thị trường tiềm năng thị trường trong nước, nước goài và đe dọa thâm nhập thị trường của các đối thủ nước ngoài, sự gia tăng đầu tư thêm của các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước như đã đè cập đến trong mô hinh SWOT.
4.2.3 Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất
Chiến lược này hình thành trên cơ sở máy móc thiết bị Kinh Đô chưa hoạt động hết công suất, thực tế máy móc thiết bị của Kinh Đô chỉ hoạt động 55-65% công suất thiết kế, kết hợp với các yếu tố tiềm năng thị trường trong nước và xuất khẩu để khai thac hết năng lực sản xuất. Một số biện pháp:
• Xây dựng quy trình sản xuất riêng cho từng ngành hàng: Bánh mỳ, crackers, kẹo,...
• Phân nhỏ hoạch định ra cho từng loại sản phẩm để có thể dánh giá đúng đắn hiệu quả hoạt động của từng ngành hàng.
• Thường xuyên phối hợp thu nhận thông tin từ bộ phận Marketing, bộ phận bán hàng để nắm bắt được nhu cầu của thị trường, từ đó đáp ứng nhu cầu về chất lượng của sản phẩm.
• Thực hiện kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên vật liệu tồn kho cả về số lượng lẫn chất lượng.
• Lập kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng máy móc định kỳ, đồng thời cũng theo dõi triển khai theo đúng kế hoạch.
• Tiếp tục duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 trong sản xuất.
4.2.4 Chiến lược cải tiến hoạt động Marketing
Hoạt động Marketing giúp chúng ta năm bắt được nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng để từ đó có thể thỏa mãn một cách tốt nhất những nhu cầu đó. Để hoạt động Marketing của Kinh Đô được cải thiện, công ty cần thực hiện những biệ pháp sau:
- Quy hoạch lại nhãn hiệu sản phẩm cho từng ngành hàng, từ đó làm các chương trình phát triển thương hiệu cho từng ngành.
• Tiến hành xây dựng cơ sở dux liệu về nghiên cứu thị trường, thông tin kinh doanh... để phục vụ cho công tác, đánh giá đo lường.
• Tăng cường khai thác thông tin hệ thống thông tin 2 chiều giữa marketing và phân phối.
• Tiếp tục duy trì hệ thống giá cả linh hoạt vá nghiên cứu kỹ lưỡng khi đưa ra giá sản phẩm mới.
• Thựchiện định vị sản phẩm của công ty khác biệt hóa với sản phẩm cùng loại của các công ty khác trên cơ sở “cái tôi” của khách hàng.
4.2.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng lực quản lý
Để thực hiện chiến lược na, công ty cần tiến hành các biện pháp sau: - Tổ chức các khóa huấn luyện, đào tạo cho cán bộ quản lý, cán bộ cấp chuyên viên và nhân vieen thực hiện công việc.
Ι. Thực hiện tuyển dụng các vị trí quan trọng qua các công ty môi giới nhân sự để chọ dược nhân lực quản lý tiềm năng.
ΙΙ. Xây dựng chế độ lương, thưởng, thăng tiến hợp lý để khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên.
ΙΙΙ. Thực hiên chính sách luân chuyển nhân viên qua các bộ phận khác nhau để phát huy tối đa năng lực cua nhân viên.
Ις. Thực hiên chính sách hỗ trợ tài năng trẻ, cấp học bổng cho các sinh viên giỏi nhằn khuyên khích những sinh viên giỏi sau khi ra trường về làm việc cho công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ς. Ngăn ngừa tình trạng nghỉ việc của cán bộ quản ly cấp trung bằng các chính cách hợp lý.
Kết luận: Trên đây là những chiến lược đề xuất trên cơ sở phân tích những yếu tố bên trong, bên ngoài cũng như những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty. Để đạt được mục tiêu của chiến lược phát triển công ty, Kinh Đô cần thực hiện đồng thời 5 chiến lược thành phần trên. Thành côngcủa mỗi chiến lược thành phần sẽ là nhân tố công hưởng giúp đi dến thành công chung của chiến lược tổng quát.