II. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
3. Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
2.3. Nguồn nguyên liệu
Chủ yếu các yếu tố đầu vào của các nhà máy sản xuất động cơ điezel, động cơ xăng được nhập khẩu phụ tùng từ Trung Quốc đến 75%.Một số các cơ sở đã và đang thay thế dần bằng các phụ tùng được sản xuất trong nước nhưng số lượng rất ít. Chỉ là những chi tiết thô sơ, không yêu cầu về độ chính xác cao. Một số cơ sở nhập nguyên liệu đầu vào từ Malaysia và Singapo nhưng rất ít….
Nhận định được tầm quan trọng của ngành hàng các công ty trong nước cũng đang cố gắng khắc phục tình trạng này bằng cách cố gắng không phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài…song muốn làm được như vậy cần có sự giúp đỡ rất lớn từ phía các cơ quan nhà nước và bộ ngành.
BẢNG BIỂU MÔ PHỎNG NHU CẦU TIÊU DÙNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY NAM CƯỜNG
(Bảng biểu 1)
3.Mục tiêu và triết lý kinh doanh của công ty. 3.1.Mục tiêu của công ty
Không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp, nâng cao giá trị Công ty và không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước. Bên cạnh đó, Nam Cường liên tục tìm kiếm các thị trường tiêu thụ mới, đầu tư nghiên cứu các loại sản phẩm mới, và phát triển vùng nguyên liệu yếu tố đầu vào nhằm tăng tính độc lập trong hiện tại và tương lai. 0,47 2,05 3 5 6 6,5 7 9 12 0 2 4 6 8 10 12 19 90 1995 19971998199920002001 2005 2010 N¨m
Bảng biểu mô phỏng nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của công ty Nam Cường
3.2.Triết lý kinh doanh.
“Nam Cường mong muốn trở thành nhãn hiệu sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là kim chỉ nam cho công ty. Nam Cường xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.”
3.3.Cam kết với khách hàng.
Nam Cường luôn luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu. Luôn quan tâm và muốn nâng cao khả năng sử dụng sản phẩm của khách hàng. Bạn sẽ không phải lo lắng gì khi sử dụng sản phẩm của Nam Cường.
3.4.Chính sách sản phẩm mới
Nam Cường luôn dành một phần lợi nhuận cuối quý để dành cho việc đầu tư nghiên cứu phát triển các loại sản phẩm mới, với hy vọng phục vụ tốt hơn cho khách hàng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
Bên cạnh đó Nam Cường không ngừng nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực trong công ty, để bộ máy được vận hành tốt hơn, đạt năng suất hiệu quả hơn.
3.5.Chính sách nâng cao năng lực sử dụng sản phẩm cho khách hàng.
Nam Cường đang cố gắng từng bước nâng cao năng lực sử dụng sản phẩm cho khách hàng bằng các dịch vụ mới, theo nhiều hình thức khác nhau:
-Hướng dẫn sử dụng trực tiếp.
-Hướng dẫn xử lý sự cố qua điện thoại. -Mở các lớp dạy nghề sửa chữa.
4.Sản phẩm và thị trường. 4.1.Sản phẩm. 1. Động cơ diesel từ 5 – 30 mã lực - RV 50 [N,H], RV60 [N,H], RV70 [N,H], RV80 [N,H], RV95[N,H], RV105 [N,H], RV125-1[N,H], RV125-2 [N,H], RV165-2[N,H], RV195[N,H], RV225[N,H].
- KND5B [L,N], D9 [N,H].
- EV2100N[H], EV2400N[H], EV2600N[H] - Air-cooler ACD-60, ACD-100
2. Máy xới tay:
- MK55 + động cơ xăng 168F. - MK70 + động cơ diesel RV70.
- MK120[s] + động cơ diesel RV 125-2. - MK120B + động cơ diesel RV 125-2. - MK165 + động cơ diesel RV 165-2.
3. Cụm máy phát điện từ 2 – 15 KVA
- Cụm MF2 + động cơ diesel KND5B-N. - Cụm MF2 + động cơ xăng 168F.
- Cụm MF3 + động cơ diesel RV70-N.
- Cụm MF3 + động cơ diesel Air-cooler ACD-100. - Cụm MF3 + động cơ xăng 168F-2.
- Cụm MF4 + động cơ diesel RV105-N.
- Cụm MF5[S] + động cơ diesel RV125-2N (S: khởi động điện). - Cụm MF1080 + động cơ diesel RV195-N.
- Cụm MF1100 + động cơ diesel EV2400-N.
- Cụm MF1100S + động cơ diesel EV2400-NB(khởi động điện). - Cụm MF1120 + động cơ diesel EV2600-N .
- Cụm MF1150 + động cơ diesel EV2600-N . 4. Cụm bơm nước từ 17 – 600m3/giờ
- Bơm ly tâm: BN150 (150m3/giờ), BN250 (250m3/giờ), BN600 (600m3/giờ). - Bơm ly tâm tự mồi: DTS2, DTS3, DTS4,DTS5, DTS6, BN-2X, BN-3X. - Bơm ly tâm đẩy cao: BAS2, PV30, BAS3, LT12-50.
4.2.Thị trường.
Với mục tiêu duy trì vị thế trong lĩnh vực lắp ráp, đặc biệt là ngành lắp ráp động cơ điezel tại Việt Nam, Công ty không ngừng đầu tư về chủng loại và chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày một cao của khách hàng.
Thị trường nội địa: Hiện nay, Nam Cường đang là một trong những nhãn hiệu được tiêu thụ khá tại thị trường nội địa, chiếm khoảng 30% thị phần toàn quốc theo từng mặt hàng, các sản phẩm của Nam Cường được người tiêu dùng tin tưởng và đánh giá cao. Doanh thu nội địa hàng năm của công ty tăng từ 10% - 17% năm…..
Thị trường quốc tế: Đến nay, sản phẩm của Nam Cường đang tập trung khai thác thị trường trong nước nhưng giám đốc của công ty, ông Trần Ngọc Dần không ngừng nghiên cứu các thị trường mới hơn, nhằm đưa doanh nghiệp có một bước tiến xa hơn….
5.Mạng lưới phân phối.
Công ty hiện có hơn 200 nhà đại lý phân phối trải rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước.
Mạng lưới phân phối sản phẩm trong nước của Nam Cường gồm 3 kênh chính:
-Kênh phân phối trực tiếp, bao gồm các cơ quan, khách sạn, siêu thị, các tổ chức cá nhân khác…..
-Kênh phân phối thông qua đại lý cấp 1:
-Kênh phân phối thông qua đại lý cấp 2:bao gồm các điểm bán lẻ bao gồm các đại lý, các điểm bán lẻ…..
Trụ sở chính: 91 Nguyễn Thái Học, Ba Đình, Hà Nội Số đăng kí kinh doanh: 0102000218
Tel: 04 8459401
Fax: 047334074
Địa chỉ nhà máy: Kho số 7 dốc Vĩnh Tuy, Hai Bà Trưng, Hà Nội
Tel: (04)6330153
(04)6330378 (04)6330535
Fax: 046330310
II.Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty.
1.Phân tích một số chỉ tiêu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.
1.1.Nhân tố giá cả.
Giá cả được thể hiện như một vũ khí để dành chiến thắng trong cạnh tranh thông qua việc định giá: Định giá thấp, định giá ngang bằng hoặc định giá cao.
Nam Cường xác định khách hàng mục tiêu của mình là những người mua hàng phục vụ sản xuất và dịch vụ khác, hoặc cũng có thể là tiêu dùng trực tiếp.Các sản phẩm của công ty so với các sản phẩm cùng loại là ngang giá, và
có một số loại sản phẩm có thể rẻ hơn, có thể đắt hơn, tùy theo tính chất và chủng loại của mỗi loại sản phẩm riêng biệt.
VD:- Máy phát điện của Nam Cường bán giá 4700000VND/ chiếc trong khi Máy phát điện của Honda có giá bán là 9300000VND/ chiếc. Chênh lệch đến hơn một nửa.
-Máy nổ của Nam Cường bán giá 4300000VND/ đầu nổ thì của Nam Tiền bán giá 4200000VND/ đầu nổ.
Như vậy nhìn vào ví dụ trên có thể thấy, chiến lược giá của công ty Nam Cường là mức giá mang tính cạnh tranh cao, tùy theo thị trường mà định giá sản phẩm và giá cả của mỗi loại sản phẩm cũng được thay đổi điều chỉnh để có mức giá phù hợp nhất với người tiêu dùng.
Bên cạnh đó doanh nghiệp luôn luôn tìm kiếm các nguồn nguyên liệu rẻ hơn, tối đa năng suất …nhằm giúp giảm giá cả của hàng hóa đến mức thấp nhất mà chất lượng tốt hơn.
1.2.Sản phẩm và cơ cấu.
Hệ thống sản phẩm của Nam Cường tương đối phong phú, đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Các đối tượng khách hàng, những cơ quan tổ chức có nhu cầu đặc biệt đều được đáp ứng nếu có yêu cầu đặt hàng với công ty.
Hiện nay nhu cầu sử dụng các loại mặt hàng này càng ngày càng phong phú đa dạng, người tiêu dùng không chỉ cần có sản phẩm tốt, chất lượng mà còn đòi hỏi những yêu cầu khác, chẳng hạn, sản phẩm phải có mẫu mã đẹp 1 chút, sản phẩm phải tiện dụng hơn..v…v…Ngoài ra, cũng cần sản xuất sản phẩm giá rẻ cho người có thu nhập thấp.
Trong những năm tới đây, Nam Cường tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm, đổi mới liên tục để không những đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tạo ra nhu cầu của người tiêu dùng.
1.3.Chất lượng sản phẩm.
Phần lớn các yếu tố đầu vào được nhập khẩu từ Trung Quốc(75%). Dây chuyền sản xuất cũng là nhập khẩu từ nước ngoài. Và cho đến hiện nay các cơ sở trong nước chưa cung cấp đầy đủ nguồn nguyên liệu này được. Bên cạnh đo công ty luôn lấy chất lượng sản phẩm làm kim chỉ nam trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vì thế có thể nói so với các sản phẩm trong nước Nam Cường là một trong những doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng cao.
1.4.Phân phối.
Hiện nay Nam Cường có mạng lưới phân phôi tương đối rộng.Hệ thống đại lý của công ty phân làm 2 loại:
-Nhóm các đại lý cấp I: -Nhóm các đại lý cấp II:
Với nhóm thứ nhất, một trong các điều kiện để trở thành đại lý của công ty là phải cam kết không bán bất kỳ sản phẩm nào tương tự của công ty ngoài sản phẩm của công ty.
Để làm được điều này, Công ty đã có những ưu đãi nhất định đối với đại lý để họ trở thành những người bạn thân thiết, chung thủy với sản phẩm của mình. Đối với trường hợp vi phạm hợp đồng, Công ty kiên quyết cắt bỏ, để làm gương cho các đại lý khác.
Riêng với nhóm sản phẩm thứ hai….Công ty chủ trương mở rộng rãi và không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý. Bởi vì đây là các mặt hàng bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng, càng mở rộng hệ thống phân phối thì sản phẩm càng được phổ biến.
Hiện nay, hệ thống đại lý của Công ty đã mở rộng và phủ khắp hầu hết các tỉnh miền Bắc trung bình mỗi tỉnh đều có một hoặc 2 đại lý chính thức, thậm chí nhiều hơn. Hệ thống nhân viên khảo sát đại lý được thiết lập có nhiệm vụ cung cấp đầy đủ thông tin và hàng đến các đại lý tại mỗi khu vực,
đồng thời nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ đối với từng mặt hàng tại các khu vực này.
Mục tiêu của Công ty là phủ hàng đến tận từng phường, xã, từng ngõ phố, con đường. Tại mỗi tỉnh đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt tại địa bàn, người này ngoài lương chính còn được thưởng theo doanh số bán hàng của các đại lý. Điều đó khuyến khích nhân viên mở rộng thêm các đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu của công ty len lỏi khắp mọi ngõ ngách. Trên mỗi chiếc xe chở hàng, thùng hàng hay bất kỳ một sản phẩm nào, thương hiệu cũng được dùng làm điểm nhấn để người tiêu dùng dễ dàng nhận diện sản phẩm của Công ty.
1.5..Hoạt động bán hàng, marketing.
Trách nhiệm với người tiêu dùng thể hiện qua việc đưa ra sản phẩm chất lượng cao, Công ty Nam Cường cũng trách nhiệm với cộng đồng bằng nhiều hành động hết sức tốt đẹp. Trong đó, Nam Cường có nhiều các hoạt động từ thiện ,ủng hộ các đồng bào bão lụt các tỉnh miền Trung, góp tiền tài trợ cho các quỹ học bổng của thành phố, góp tiền cho quỹ ủng hộ trẻ em nghèo vượt khó…v..v..
2.Các biện pháp công ty đang thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh.
2.1.Những mặt tích cực đã đạt được .
Qua thời gian không phải là dài, nhưng sự thành công của doanh nghiệp đã thể hiện rõ trong kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm. Thực tế đã chứng minh rằng với tài năng và kinh nghiệm của mình, lãnh đạo công ty đã từng bước đưa công ty vượt qua những khó khăn ban đầu để đi đến những thắng lợi mới.Chúng ta hãy xem qua về một số chỉ tiêu kinh tế các năm qua của công ty:
Một số chỉ tiêu kinh tế qua các năm
Năm Doanh số bán ra trong tháng (chiếc) Doanh số bán ra cả năm (chiếc) 2004 631 8060 2005 678 7572 2006 715 8583 2007 735
(Nguồn:công ty TNHH Nam Cường)
Qua số liệu trên ta thấy tổng doanh số bán ra qua các năm vẫn tăng làm cho tổng doanh thu cũng tăng . Tuy nhiên, lợi nhuận thu lại không tăng đáng kể, nhưng lãnh đạo công ty và toàn thể công nhân viên đã rất nỗ lực đẩy mạnh doanh thu bán ra .
Tình hình thực tế kế hoạch cho thấy sản xuất trong năm hầu như không hoàn thành kế hoạch sản xuất.
Sau đây là tài liệu quý I năm 2006
Tình hình thực tế kế hoạch năm 2006 của công ty Nam Cường Tháng Số lượng sản lượng sản xuất (chiếc) Tỉ lệ hoàn thành kế
hoạch
Thực tế Kế hoạch
1 1225 1200 102.08
2 1108 1100 100.72
3
(Nguồn: Công ty Nam Cường)
Theo số liệu trên, có thể nói rằng việc sản xuất lắp ráp thì phân xưởng luôn hoàn thành kế hoạch đảm bảo đáp ứng nhu cầu tiêu thụ.
2.2.Những mặt hạn chế còn tồn tại.
Bên cạnh những mặt đã đạt được trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty vẫn còn những yếu điểm, gây hạn chế.
a.Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty tuy rộng khắp cả nước nhưng sự phối hợp giữa các đại lý còn thiếu chặt chẽ. Các hoạt động phân phối tiêu thụ ở các tổng đại lý còn thụ động, phụ thuộc nhiều vào Công ty đã làm cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không tiến hành kịp thời, dẫn đến đối thủ cạnh tranh nhanh chóng chiếm thị phần, làm giảm năng lực cạnh tranh của Công ty
b.Hoạt động Marketing chưa được đầu tư đúng mức,vẫn còn yếu kém, thiếu hiệu quả, ảnh hưởng đến các quá trình khác.
c.Công ty chưa chú trọng đúng mức vào công tác quản lý, quá chú trọng vào công tác bán hàng, thể hiện qua bảng phân tích tình hình quản lý chi phí của công ty:
(Nguồn :công ty Nam Cường )
Nhận xét:
Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Chênh lệch
ST Thị trường Tsf ST TT Tsf ∆ % TT ∆ Tsf tsf U 1.tổng doanh thu 3.809.414 4.946.186 63.228 8,5% 2.tổng chi phí 572.134 15% 594.108 13,5% 22.026 5,3%% 1,5% 1,5% 10% 56193 Chi phí bán hàng 412.886 72,2% 10,8% 397.385 78,8% 10,6% 15.501 3,8% 6,6% 0,2% 1,9% 7492,4 Chi phí quản lý doanh nghiệp 90.894 15,9% 2,4% 88.405 17,5% 2,4% -2.489 -2,7% 1,6% 0% 0% Chi phí hoạt động tài chính 68.372 11,9% 1,8% 18.318 3,7% 0,5% -50.054 -73,2% -8,2% -1,3% 72,2% 48700,4
*Nhìn vào bảng ta thấy tất cả các chỉ tiêu của doanh nghiệp đều tăng tuy không tăng đột biến: doanh thu và chi phí đều tăng nhưng tốc độ tăng của chi phí chậm hơn doanh thu .
*Ờ kỳ 2:Chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí hoạt động tài chính chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ so với chi phí bán hàng. Hơn nữa chênh lệch 2 kỳ tỷ trọng của chi phí hoạt động tài chính lại bị giảm. Cho nên ta có thể suy ra 2 khoản này không phải hạng mục chính của doanh nghiệp.
Chi phí bán hàng là mục chính. d.Tình hình nguồn vốn của công ty.
B¶ng 2 : C¬ cÊu nguån vèn cña doanh nghiÖp
Đơn vị :triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Chênh lệch
ST Thị trường ST Thị trường ∆ % Tổng nguồn vốn 2.631.571 100% 2.446.897 100% -184.674 -7% 1.Nguồn vốn chủ sở hữu 1.562.036 59,4% 1.855.047 75,8% 293.011 18,8% 2.Nợ phải trả 1.069.534 40,6% 591.851 24,2% -477.683 -44,7%
( Nguồn: công ty Nam Cường).
Số liệu ở bảng trên cho thấy:
Tổng nguồn vốn của Công ty giảm từ 2.631571 xuống còn 2446897 (= -184,674) với tỷ lệ giảm là -7% trong đó:
Nguồn vốn chủ sở hữu tăng: 293,011, với tỷ lệ là 18,8%. Điều đó biểu hiện sự phấn đấu mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty.
Nợ phải trả của công ty năm 2003 chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng nguồn vốn 40,6% nhưng đến năm 2004 chỉ chiếm 24,2%. Như vậy cơ cấu