Nguyên nhân của những hạn chế

2.3.3.1. Nhóm nguyên nhân chủ quan

80

- Do hệ thống các công cụ phân tích, khả năng dự báo của Agribank còn yếu kém do đó chƣa thực hiện đƣợc quản trị dòng tiền của khách hàng.

- Chƣa có bộ phận nghiên cứu, thu thập, xây dựng thông tin dự báo, định hƣớng, thông tin ngành,… nên chƣa đƣa ra đƣợc các cảnh báo và định hƣớng trong hoạt động cho vay nhằm hạn chế đầu tƣ vào những ngành, thành phần kinh tế làm ăn kém hiệu quả. Đây chính là một trong những nguyên nhân Agribank chƣa xây dựng đƣợc một chính sách tín dụng dài hạn, hiệu quả.

Hai là, nguồn nhân lực và trình độ của cán bộ lập chính sách, cán bộ tín dụng chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế của các chi nhánh.

Việc lập chính sách quản trị rủi ro của các cán bộ chuyên trách còn thiếu tính bám sát thực tế của các chi nhánh mà còn là sự bình quân hóa, dẫn đến nhiều chi nhánh chạy theo kế hoạch và hạn mức giao nên đã vi phạm các quy định, quy trình của nhà nƣớc và của Agribank.

Chất lƣợng của CBTD còn hạn chế so với yêu cầu do ít kinh nghiệm hoặc cách làm truyền thống đã ăn sâu, làm việc theo thói quen, chƣa chuyển dịch theo cơ chế thị trƣờng dẫn đến nhận thức về trách nhiệm, quyền hạn trong hoạt động tín dụng chƣa đầy đủ. Đội ngũ cán bộ chƣa đồng đều và công tác đào tạo tại Agribank cũng còn nhiều hạn chế dẫn đến việc CBTD nắm bắt các quy định, quy trình còn chƣa kịp thời.

Ba là, sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng.

Việc mở rộng mạng lƣới hoạt động của các ngân hàng không chỉ tạo ra sự cạnh tranh giữa ngân hàng này với ngân hàng khác mà còn là sự canh tranh gay gắt không đáng có của các chi nhánh trong cùng một ngân hàng. Hậu quả của việc mở rộng quá mức mạng lƣới chi nhánh là sự tranh giành khách hàng, hạ các tiêu chuẩn và nguyên tắc thận trọng an toàn, cạnh tranh thiếu bình đẳng, mất đi tính hợp tác giữa các chi nhánh trong cùng một ngân hàng. Từ đó ảnh hƣởng đến chất lƣợng tín dụng, một số chi nhánh trong hệ thống Agribank sau một thời gian thành lập đã bộc

81

lộ tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn cao trong toàn hệ thống dẫn đến tỷ lệ nợ xấu trong toàn hệ thống đang có xu hƣớng tăng cao.

Bốn là, chưa có sự tách biệt giữa bộ phận cấp phát tín dụng và bộ phận thẩm định.

Việc mỗi CBTD vừa đóng vai trò xét duyệt cho vay vừa đóng vai trò thẩm định đã ít nhiều ảnh hƣởng đến chất lƣợng tín dụng vì bản thân các CBTD là ngƣời tiếp xúc với khách hàng nên nhiều khi quyết định cho vay chịu sự tác động bởi các yếu tố nhƣ mối quan hệ, vấn đề vật chất, làm việc theo thói quen,… nhƣng không có sự kiểm soát của một bộ phận khác nên dễ dẫn đến sai sót và gian lận.

2.3.3.2. Nhóm nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, chất lượng thông tin khách hàng cung cấp còn nhiều bất cập. - Đối với khách hàng doanh nghiệp, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp chƣa tuân thủ nghiêm chế độ báo cáo tài chính hoặc cung cấp cho Ngân hàng các Báo cáo tài chính không trung thực để đối phó; hoặc chƣa nhận thấy tầm quan trọng và ý nghĩa của việc lập báo cáo tài chính. Vì thế nên vẫn có hiện tƣợng tồn tại nhiều Báo cáo tài chính để cung cấp cho các cơ quan khác nhau. Do vậy chất lƣợng báo cáo tài chính của doanh nghiệp gửi ngân hàng nhiều khi chƣa phản ánh đúng thực trạng tài chính và hoạt động kinh doanh hoặc có chất lƣợng kém gây khó khăn cho ngân hàng trong việc phân tích, đánh giá khách hàng để quyết định cấp tín dụng.

Đồng thời, các doanh nghiệp chƣa chủ động trong việc thực hiện kiểm toán báo cáo tài chính, chỉ có các doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện kiểm toán thì mới thuê kiểm toán độc lập, còn lại phần lớn doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ không thực hiện kiểm toán báo cáo tài chính. Điều này làm ngân hàng khó phát hiện sai sót trong việc chấp hành chế độ kế toán của những doanh nghiệp này, dẫn đến thông tin sử udngj phân tích khách hàng chƣa chính xác.

82

- Đối với khách hàng cá nhân: tâm lý ngƣời Việt Nam là không muốn công khai thông tin về cá nhân, do vậy việc thu thập thông tin cá nhân cũng rất khó khăn cho ngân hàng.

Thứ hai, thông tin về phát triển kinh tế vĩ mô, kinh tế ngành, vùng còn thiếu. Các thông tin về quy hoạch kinh tế ngành vùng, quy hoạch xây dựng hạ tầng… có ảnh hƣởng trực tiếp đến tài sản và hoạt động kinh doanh khách hàng. Tuy nhiên việc những thông tin này thƣờng không đƣợc công bố chi tiết, do vậy ngân hàng khó dự đoán chính xác đƣợc ảnh hƣởng của các sự kiện đó đối với hoạt động của khách hàng.

Thứ ba, sự thay đổi liên tục trong các chính sách và cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước.

Sự thay đổi trong các chính sách, cơ chế quản lý kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến các tổ chức kinh tế, cá nhân. Sự thay đổi này không đƣợc thông báo trƣớc để các tổ chức, cá nhân liên quan kịp chuyển đổi, thích nghi nhƣ chính sách thuế, chính sách xuất nhập khẩu; sự thay đổi trong quy hoạch xây dựng hạ tầng; thay đổi cơ chế lãi suất, tỷ giá; giá điện, giá xăng dầu, giá vàng; cơ chế tài chính; những quy định về đất đai… trong thời gian qua có thể gây ra những ảnh hƣởng bất lợi cho tổ chức, cá nhân mà các ngân hàng không lƣờng trƣớc đƣợc nên lựa chọn cho vay với những dự án, phƣơng án thua lỗ, khách hàng bị thua lỗ do không theo kịp chính sách quản lý kinh tế.

83

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM 3.4. Định hƣớng hoạt động kinh doanh của Agribank

Với phƣơng châm triết lý trong kinh doanh “Mang phồn thịnh đến với khách hàng”, với mục tiêu của Agribank là tiếp tục giữ vị trí NHTM hàng đầu Việt Nam, tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên trƣờng quốc tế.

Giữ vững và củng cố vị thế chủ đạo, chủ lực trong vai trò cung cấp tín dụng cho công nghiệp hóa – hiện đại hóa nông nghiệp và nông thôn phù hợp với mục tiêu, chính sách của Đảng và nhà nƣớc, mở rộng hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững, áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ tiện ích đến mọi loại hình doanh nghiệp và dân cƣ ở thành phố, thị xã, tụ điểm kinh tế nông thôn nâng cao và duy trì khả năng sinh lời, phát triển và bồi dƣỡng nguồn nhân lực để có sức cạnh tranh và thích ứng nhanh chóng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Định hướng phát triển đến năm 2015:

- Giữ vững và củng cố thế chủ động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, tập trung đầu tƣ phát triển các phân khúc thị trƣờng đem lại hiệu quả cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp, các trƣờng đại học, cao đẳng,…

- Tiếp tục nâng cao năng lực tài chính bao gồm tăng quy mô vốn tự có và tỷ lệ an toàn vốn theo đúng quy định của NHNN và tiến gần đến thông lệ quốc tế; cải thiện chất lƣợng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh, nguồn vốn, giảm chi phí đầu vào và đảm bảo an toàn hoạt động.

- Nâng cao năng lực điều hành và quản trị ngân hàng bao gồm việc cải cách và phát triển thể chế với nội dung cơ bản là xây dựng một mô hình tổ chức mới, hƣớng tới khách hàng; đổi mới và đƣa vào áp dụng cơ chế quản trị tiên tiến theo các chuẩn mực quốc tế.

84 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

- Phát triển thƣơng hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Agribank, từng bƣớc đƣa Agribank trở thành “lựa chọn số một” đối với khách hàng hộ sản xuất, doanh nghiệp nhỏ và vừa, kinh tế trang trại, hợp tác xã tại các địa bàn nông nghiệp, nông thôn và là “ngân hàng chấp nhận đƣợc” đối với khách hàng lớn, dân cƣ có thu nhập cao tại các khu đô thị, khu công nghiệp.

- Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền vững.

- Tiếp tục hoàn thiện, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin để cung cấp các dịch vụ chất lƣợng cao đến khách hàng và đảm bảo nhu cầu thông tin quản trị trong toàn hệ thống.

- Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng quá trình hội nhập, đảm bảo quyền lợi và cơ hội phát triển nghề nghiệp của ngƣời lao động.

- Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại, nâng cao chất lƣợng, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ.

- Cải tổ công tác tổ chức và điều hành nhằm đƣa Agribank trở thành tập đoàn tài chính đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu hàng đầu Việt Nam đóng vai trò chủ lực trên thị trƣờng tài chính nông thôn.

Định hướng công tác quản trị RRTD của Agribank thời gian tới:

- Xây dựng mô hình quản trị rủi ro tập trung, thống nhất và độc lập, có sự tham gia của Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc và các Ban/phòng.

- Xây dựng và hoàn thiện các chính sách, quy trình quản trị rủi ro phù hợp với chuẩn mực trong khu vực và quốc tế, giúp ngân hàng xác định, đo lƣờng, quản lý và kiểm soát RRTD phát sinh trong quá trình kinh doanh một cách có hiệu quả.

- Cải tiến phƣơng pháp đo lƣờng, kiểm soát và hệ thống thông tin phòng ngừa rủi ro để hỗ trợ hiệu quả cho các hoạt động kinh doanh và công tác quản trị rủi ro.

85

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng, hệ thống thông tin ngành và thị trƣờng, bảo đảm tốt các yêu cầu: quản lý và cảnh báo rủi ro; phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tự động; quản lý hạn mức tín dụng theo ngành, doanh nghiệp; quản lý và đôn đốc thu hồi các khoản nợ đã xử lý rủi ro; cung cấp định kỳ những bản phân tích, cảnh báo rủi ro ngành và thị trƣờng;…

- Tăng khả năng phòng ngừa RRTD trong hoạt động tín dụng thông qua nâng cao chất lƣợng thẩm định và tăng cƣờng kiểm soát, giám sát liên tục, toàn diện và kịp thời trong quá trình cấp tín dụng.

- Nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động thông qua điều chỉnh cơ cấu tài sản nợ - tài sản có, giảm dần tỷ trọng tín dụng trung dài hạn, tăng tỷ trọng tín dụng ngắn hạn, tín dụng ngoài quốc doanh đối với doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả.

3.5. Giải pháp hoàn thiện chính sách quản trị rủi ro tín dụng tại Agribank

Để thực hiện thành công bất kỳ một chính sách nào thì yếu tố nguồn nhân lực và hệ thống công nghệ thông tin là điều không thể thiếu. Vì vậy, đi kèm với các giải pháp dƣới đây thì điều kiện tiên quyết là Agribank cần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin để phục vụ hoàn thiện chính sách quản trị rủi ro tín dụng.

3.5.1. Các giải pháp trực tiếp

3.5.1.1. Xây dựng chính sách quản trị rủi ro trong hoạt động tín dụng mang tính dài hạn

- Xây dựng chính sách quản trị rủi ro: Agribank phải đề ra chiến lƣợc kinh doanh tín dụng trên cơ sở phân tích tình hình kinh doanh hiện tại, đánh giá rủi ro liên quan đến việc cho vay cũng nhƣ khả năng chịu đựng rủi ro của mình. Nhƣ vậy trong chiến lƣợc quản trị quản trị RRTD, Agribank phải xác định đƣợc mức độ rủi ro có thể chấp nhận đƣợc trong hoạt động tín dụng gắn với chiến lƣợc kinh doanh của hệ thống và phải đƣợc Ban lãnh đạo xem xét lại hàng năm.

86

- Xây dựng chính sách tín dụng dài hạn và tương đối ổn định: để đảm bảo đƣa hoạt động tín dụng của Agribank phát triển theo đúng định hƣớng, đạt đƣợc mục tiêu an toàn, hiệu quả, tăng trƣởng bền vững và kiểm soát đƣợc rủi ro cũng nhƣ tiến dần đến thông lệ quốc tế, chính sách tín dụng của Agribank cần đƣợc nghiên cứu xây dựng mang tính dài hạn và ổn định, trong đó có chú trọng đến chính sách phát triển sản phẩm cho vay và chính sách marketing thu hút khách hàng.

+ Cần kết hợp chặt chẽ giữa cấp tín dụng và bán dịch vụ (thanh toán, chuyển tiền, ngoại hối, bảo hiểm…).

+ Xây dựng các giới hạn tín dụng phù hợp với các chi nhánh, ngành, sản phẩm, khu vực đại lý trên cơ sở: cân đối vốn của chi nhánh, cơ cấu tín dụng, định hƣớng tăng trƣởng kinh tế từng vùng, miền; phân tích, báo cáo xu hƣớng phát triển, nhu cầu vốn, mức độ rủi ro các ngành nghề, lĩnh vực, sản phẩm trên thị trƣờng đồng thời hạn chế RRTD do tập trung vào một số lĩnh vực chủ yếu,…

3.5.1.2. Xây dựng mô hình quản lý tín dụng tập trung, hoàn thiện cơ cấu tổ chức hoạt động tín dụng và quản trị rủi ro tín dụng

Việc xây dựng mô hình quản lý tín dụng tập trung sẽ giúp Agribank khai thác thông tin tín dụng đƣợc đầy đủ, kiểm tra và giám sát hoạt động tín dụng từ trụ sở chính đồng thời giúp dự báo, phòng ngừa rủi ro từ xa. Đặc biệt triển khai một cách đồng bộ hệ thống phần mềm quản trị thông tin ngân hàng và phần mềm tin học ngân hàng, từ đó mới đảm bảo dữ liệu đƣợc quản lý tập trung.

Trong mô hình quản lý tín dụng tập trung, Trung tâm điều hành tại TSC thực hiện chức năng quản lý và kiểm soát tín dụng trực tuyến thông qua hệ thống IPCAS (phần mềm hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán do World Bank tài trợ). Theo mô hình này, việc kiểm soát hạn mức tín dụng đối với từng chi nhánh trong hệ thống cũng đƣợc giải quyết đáng kể bao gồm: hạn mức cho vay theo ngành, lĩnh vực hoạt động, hạn mức cho vay từng khách hàng, nhóm khách hàng,… có nhƣ vậy mới giảm thiểu đƣợc rủi ro có thể xảy ra khi cả hệ thống Agribank đầu tƣ quá lớn vào một lĩnh vực, ngành hay một khách hàng lớn.

87

Xuất phát từ đòi hỏi thực tiễn của hoạt động tín dụng, theo khuyến cáo của Ủy ban Basel và tuân thủ các thông lệ quốc tế, bộ máy tổ chức hoạt động tín dụng và quản trị RRTD phải đƣợc tách bạch. Chức năng quản trị RRTD sẽ đƣợc giao cho bộ phận độc lập với các đơn vị hoạt động kinh doanh của Agribank và sẽ không tham gia vào hoạt động tạo ra rủi ro. Thay vào đó, bộ phận này sẽ quản lý và giám sát rủi ro trong toàn hệ thống ngân hàng.

Để hạn chế tối đa rủi ro do việc không tách bạch các chức năng, nhiệm vụ của quá trình cấp tín dụng, mô hình tổ chức tín dụng đƣợc xây dựng theo hƣớng:

- Nâng cao công tác giám sát của Hô ̣i đồng Thành viên v à Ban Điều hành thông qua: (i) quy định thống nhất vai trò và trách nhiê ̣m về quản tri ̣ rủi ro c ủa Hội đồng Thành viên, Ban Điều hành, các Ủy ban/Hội đồng trong chính sách quản trị rủi ro và các điều lệ hoạt động tƣơng ứng và (ii) sƣ̣ thành lâ ̣p và hoạt động của các Hội đồng cần thiết để hỗ trợ Hô ̣i đồng thành viên và Ban điều hành trong viê ̣c thƣ̣c thi các chƣ́c năng giám sát (ví dụ nhƣ Hội đồng ALCO, các Hội đồng rủi ro tín du ̣ng và rủi ro hoạt động ). Khi thành lập các Hội đồng này, Ngân hàng phải có quy đi ̣nh rõ ràng về vai trò , trách nhiệm, quyền ha ̣n, các cấp báo cáo và phải họp mặt thƣờng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});