3.2.1.1. Đề xuất phát triển tổ chức hệ thống phân phối
a. Đề xuất phát triển mục tiêu và ràng buộc hệ thống phân phối:
Chính sách phân phối của công ty phải phản ánh toàn bộ mục đích và mục tiêu của công ty một cách cụ thể. Các mục tiêu mà công ty nên hướng tới là mở rộng quy mô, tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm đảm bảo chất lượng và số lượng hàng hóa cung cấp cho các trung gian phân phối và khách hàng. Bên cạnh đó cần đặt chỉ tiêu lợi nhuận cao hơn thông qua nâng cao doanh số bán, giảm thiểu chi phí sản xuất, vận chuyển
Công tác đánh giá lượng hóa các ràng buộc hệ thống phân phối cũng là một phần không thể thiếu trong việc tổ chức kênh. Cần xem xét đến các ràng buộc chủ yếu sau:
Một là đặc điểm của khách hàng. Khách hàng của công ty có hai loại: với tập khách hàng là tổ chức, họ là những người mua hàng để phục vụ cho tổ chức của họ, họ có thể là nhà thầu xây dựng, các chủ đầu tư thi công về điện, các kỹ sư, nhà thiết kế xây dựng…, tập khách hàng này thường mua hàng với số lượng lớn do đó ảnh hưởng chủ yếu đến doanh thu của công ty. Với tập khách hàng là cá nhân, hộ gia đình, họ mua hàng phục vụ cho chính nhu cầu của mình, họ mua với số lượng ít, kích cỡ sản phẩm tương đối nhỏ.
Hai là đặc tính của sản phẩm. Ống nhựa xoắn là sản phẩm yêu cầu thời gian sử dụng lâu dài nên công ty cần tập trung về mặt nâng cao chất lượng và tính ưu việt của sản phẩm, công khai đi liền với sản phẩm là các chỉ tiêu chất lượng, mức độ an toàn theo tiêu chí của quốc tế.
Ba là đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay trên thị trường nội địa, các nhà nhập khẩu, sản xuất cũng như phân phối sản phẩm ống nhựa xoắn HDPE tương đối nhiều và có sức cạnh tranh rất lớn. Chính vì vậy, công ty cần nỗ lực trong việc quảng bá hình ảnh công ty, phát triển thương hiệu sản phẩm trên thị trường, đồng thời không ngừng học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp, tổ chức khác, giảm chi phí nguyên liệu đầu vào, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm
b. Đề xuất về cấu trúc hệ thống phân phối:
Qua những nghiên cứu về thực trạng tổ chức hệ thống phân phối của công ty Cổ phần Ba An, nhận thấy Ba An đã lựa chọn được kiểu hệ thống phân phối chính, đó là phân phối trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng, hệ thống này đang hoạt động có hiệu quả nên rất cần sự đầu tư hơn nữa. Tuy nhiên, do tính chất của sản phẩm nên việc vận chuyển hàng hóa còn nhiều khó khăn. Ngoài ra, có một số cá nhân có nhu cầu cũng gặp không ít khó khăn khi phải liên hệ mua hàng trực tiếp tới công ty hay ở chỗ xa. Vì vậy, công ty vẫn có thể tiếp tục nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm nếu giải quyết được khó khăn trên. Việc thiết lập thêm một số tổng đại lý phân phối, các đại lý phân phối cấp 2 tại Hải Phòng, thành phố Vinh và một số tỉnh thành trọng điểm khác là rất tốn kém và khó để thực hiện một sớm một chiều được, nhưng nếu có kế hoạch ngay từ đầu và quyết tâm thực hiện thì sau không lâu, sản lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty sẽ tăng cao, sức cạnh tranh trên thị trường cũng phát triển.
Đề xuất mô hình cấu trúc hệ thống phân phối như sau:
Sơ đồ 3.1. Mô hình hệ thống phân phối sản phẩm của công ty theo đề xuất
Tổng đại lý chịu trách nhiệm độc quyền phân phối sản phẩm cho các đại lý cấp 2 và nhà phân phối công nghiệp nhằm đảm bảo chất lượng hàng và thuận tiện hơn trong việc trao đổi, thỏa thuận mua hàng cũng như việc quản lý chặt chẽ hơn đối với các trung gian. Sự xuất hiện của các đại lý cấp 2 sẽ khắc phục được một số công việc mà các nhà phân phối công nghiệp chưa làm được như phát triển lượng khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình; linh hoạt hơn trong việc mở rộng hệ thống phân phối của công ty theo chiều sâu.
Công ty Ba An Tổng đại lý Đại lý cấp 2 Nhà PPCN Khách hàng
3.2.1.2. Đề xuất phát triển quản lý hệ thống phân phối
- Thiết lập mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên hệ thống phân phối: Bước đầu công ty cần lựa chọn các thành viên đáp ứng đủ các yêu cầu và tiêu chuẩn của công ty, quan tâm đến các thành viên này. Công ty không nên thành lập quá nhiều trung gian phân phối tại một khu vực thị trường vì nó có thể gây ra xung đột hay sự chồng chéo. Công ty cũng cần chú ý đến khoảng cách địa lý giữa các thành viên nhằm tăng cường khả năng thâm nhập thị trường. Trong quá trình quản lý hệ thống phân phối của mình, công ty cần luôn cố gắng thiết lập các quan hệ với các thành viên trên cơ sở sử dụng sự ràng buộc lẫn nhau về giá cả, sự trợ giúp và phân chia rủi ro, giúp cho các thành viên kênh có được sự đồng tâm và có cùng chung một lợi ích.
- Tăng cường kích thích, động viên các thành viên hệ thống phân phối: Xây dựng một hệ thống chính sách về giá, phân phối, xúc tiến, sản phẩm…nhằm gắn chặt lợi ích, quyền lợi của các thành viên với công ty; Có trách nhiệm giải quyết, giúp đỡ các thành viên khắc phục thiệt hại khi xảy ra rủi ro trong quá trình phân phối; Quan tâm đặc biệt đến các thành viên trong các dịp lễ nghỉ, kỷ niệm; Sử dụng hình thức thanh toán và tỷ lệ chiết khấu hợp lý, có tác dụng khuyến khích, động viên các thành viên hệ thống phân phối; Tăng cường các dịch vụ sau bán như bảo hành, chăm sóc khách hàng, hỗ trợ rủi ro.
- Cần xây dựng một quy định cụ thể bằng văn bản trong việc đánh giá hoạt động các thành viên trong hệ thống phân phối.
- Tăng cường giải quyết các xung đột còn tiềm tàng trong hệ thống phân phối.
3.2.1.3. Đề xuất phát triển marketing mix
a. Xây dựng các chiến lược sản phẩm, dịch vụ thích hợp:
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: đối với công ty, những nỗ lực trong việc thực hiện khác biệt hóa sản phẩm là làm sao cho những sản phẩm của công ty khác biệt với các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh về chất lượng, giá cả… Cần tăng cường hơn nữa ngân sách, nhân lực cho hoạt động nghiên cứu thị trường, gửi một số kỹ sư tham gia các lớp đào tạo quản lý chất lượng nhằm tìm kiếm những sáng tạo, phát minh mới cho sản phẩm, phục vụ hơn nữa nhu cầu của người tiêu dùng cũng như đòi hỏi của thời đại.
- Chiến lược định vị sản phẩm: thể hiện sự cố gắng của công ty trong việc xác định cho sản phẩm của mình một vị trí đặc biệt trong tâm trí khách hàng so với các đối thủ cạnh
tranh. Chiến lược này sẽ được thực hiện thông qua việc phối hợp giữa quảng cáo, tuyên truyền, PR sản phẩm cùng với hoạt động của các thành viên trong hệ thống phân phối. - Chiến lược dịch vụ trước, trong và sau bán, tập trung nhiều vào dịch vụ sau bán nhằm đảm bảo giữ chân khách hàng cho những lần có nhu cầu tiếp theo và kích thích các thành viên hoạt động hiệu quả.
b. Xây dựng các chiến lược về giá:
Định giá luôn là một vấn đề phức tạp và mang tính nghệ thuật cao. Việc định giá ảnh hưởng rất lớn đến phần lợi nhuận mà công ty có được do khoản chênh lệch về giá mang lại. Công ty nên định giá bán theo chiến lược giá cạnh tranh, cần có những linh hoạt trong việc xác định tỷ lệ chiết khấu đối với từng sản phẩm cụ thể, trên từng khu vực, từng tập khách hàng. Giá cần được kiểm soát chặt chẽ cùng với sự quản lý đối với các thành viên hệ thống phân phối, tránh việc bán phá giá, nâng giá gây xung đột trong hệ thống phân phối, ảnh hưởng đến uy tín của công ty.
c. Chính sách xúc tiến hỗn hợp:
- Tiếp tục tuyển chọn và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ bán hàng, marketing cho đội ngũ bán hàng, tiếp thị và nhân viên thị trường của công ty.
- Tham gia tích cực vào các hội chợ triễn lãm, hội chợ thương mại ngành xây dựng, qua đó tìm kiếm thêm các bạn hàng mới, các đối tác. Qua đó cũng góp phần quảng bá hiệu quả hình ảnh của công ty.
- Đầu tư hơn nữa việc quảng cáo sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng, báo chí, internet như một khoản đầu tư chủ yếu.
- Nâng cấp website hiện tại của công ty
3.2.1.4. Một số đề xuất khác
- Chỉ nên để một bộ phận độc lập trong thiết kế và điều hành hệ thống phân phối sản phẩm của công ty.
- Cần có những chính sách đãi ngộ hợp lý đối với các nhân viên làm việc trong công ty như chế độ khen thưởng, bảo hiểm, ủng hộ.
- Chú trọng hơn nữa trong phát triển các hoạt động marketing cho công ty, cho sản phẩm của công ty.