II. Các nhóm chiến lợc đặt trong hoàn cảnh của Công ty May Thăng Long
3. Chiến lợc trọng tâm hoá
Chiến lợc trọng tâm hoá là sự tập trung vào một nhóm ngời mua cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hoá, hoặc một vùng thị trờng nào đó; cũng giống nh chiến lợc khác biệt hoá, trọng tâm hoá thể hiện dới nhiều hình thức. Nếu nh chiến lợc chi phí thấp và khác biệt hoá hớng vào thực hiện các mục tiêu với phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến lợc trọng tâm hoá đợc xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trờng tiêu đích và mỗi chính sách kèm theo đều đợc phát triển theo t tởng này. Nh vậy chiến lợc trọng tâm hoá dựa vào một tiền đề rằng công ty có thể phục vụ một thị trờng chiến lợc hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, những ngời đang phục vụ cho những thị trờng rộng lớn hơn. Kết quả là công ty có thẻ đạt đợc sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tợng cụ thể, hoặc đạt đợc mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tợng này, hoặc đạt đợc cả hai. Dù rằng chiến lợc trọng tâm hoá không đạt đợc mức chi phí thấp hoặc sự khác biệt hoá trên giác độ toàn bộ thị trờng nhng nó đã đạt đợc một hoặc cả hai mục tiêu này trên giác độ một bộ phận hẹp của thị trờng.
Công ty thực hiện chiến lợc trọng tâm hoá có thể đạt đợc tỷ lệ lợi nhuận coa hơn mức bình quân của ngành. Trọng tâm hoá có nghĩa rừng với thị trờng chiến lợc của mình công ty hoặc có lợi thế về chi phí, hoặc có khả năng khác biệt hoá sản phẩm cao, hoặc có đợc cả hai. Nh đã đề cập trong phạm vi các vấn đề về chiến lợc dẫn đầu về chi phí và chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, các chiến lợc này tạo ra cho công ty những bức chắn chống lại các lực lợng cạnh tranh. Trọng tâm hoá cũng có thể đợc sử dụng để lựa chọn những thị trờng ít bị công kích nhất bởi các hàng hoá thay thế hoặc những thị trờng mà ở đó các đối thủ cạnh tranh yếu nhất.
Chiến lợc trọng tâm hoá thờng bao hàm những hạn chế về tỷ lệ thị phần chung có thể đạt đợc. Trọng tâm hoá nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán hàng. Cũng giống nh chiến lợc khác biệt hoá, trọng tâm hoá có hoặc không kéo theo sự đánh đổi với khả năng đạt mức chi phí thấp.
Đối với công ty may Thăng Long, khi theo đuổi chiến lợc này, công ty có lợi thế về sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng tốt, tiềm năng sản xuất sơ mi lớn, thị trờng xuất khẩu của công ty lại bao gồm nhiều quốc gia với những đặc điểm về địa lý và phong tục tập qúan khác nhau. Ví dụ, thị trờng Mỹ là thị trờng lớn với sức mua cao do tính chất nhu cầu hay thay đổi của ngời dân. Thị trờng này đòi hỏi rất cao về chất liệu và đờng nét cũng nh chi tiết sản phẩm. Sở dĩ, sản phẩm sơ mi của công ty may Thăng Long cha đợc khách hàng Mỹ đặt hàng là do chất lợng, màu sắc vai sản xuất sơ mi của công ty cha đáp ứng nhu cầu về chất liệu của ngời dân Mỹ. Vì vậy, để có thể tiêu thụ đợc sản phẩm sơ mi trên thị tr- ờng này đòi hỏi công ty phải tìm kiếm và sử dụng nguồn vải và phụ liệu chất liệu tốt, màu sắc độc đáo, hợp thị hiếu.. tức là sản xuất những sản phẩm có nét khác biệt so với các sản phẩm sơ mi cùng loại đang có mặt trên thị trờng Mỹ. Tuy nhiên, công ty sẽ tốn chi phí cao cho sản xuất những sản phẩm này và không thể theo đuổi định hớng giảm chi phí, hạ giá thành.
Tại thị trờng nội địa, với nhiều tầng lớp khách hàng với nhu cầu đa dạng về chất lợng sản phẩm.Công ty có thể một mặt sử dụng vải và phụ liệu trong nớc đẻ sản xuất những sản phẩm chất lợng trung bình, giá cả phải chăng để phục vụ nhóm khách hàng có thu nhập thấp, một mặt đa những sản phẩm sơ mi cao cấp, đắt tiền vão trng bày và giới thiệu sản phẩm tại các siêu thị và đại lý để dần tiếp cận với những khách hàng có thu nhập cao. Nh vậy,công ty có thể thích nghi với nhiều nhóm khách hàng cùng một lúc.
Khi theo đuổi định hớng này, công ty có thể gặp một số bất lợi do sự chênh lệch về chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên diện rộng, ví dụ Trung Quốc, làm triệt tiêu những lợi thế về chi phí do việc phục vụ một thị trờng hẹp, hoặc làm mất sự khác biệt hoá có đợc do trộng tâm hoá. Thêm nữa, có thể
các đối thủ cạnh tranh có thể tìm ra đợc những thị trờng hẹp mà công ty đang phục vụ và làm vô hiệu hoá sự tập trung của công ty.
4. Các yêu cầu khác của những chiến lợc trên.
Ba chiến lợc dẫn đầu về chi phí, khác biệt hoá sản phẩm và chiến lợc trọng tâm hoá còn khác nhau ở nhiều khía cạnh khác nữa ngoài những khác nhua về chức năng nh đã đề cập ở trên. Thực hiện thành côngnhững chiến lợc này yêu cầu những nguồn lực và những kỹ năng khác nhau. Các chiến lợc này cũng bao hàm sự khác biệt về sắp xếp tổ chức, các bớc kiểm tra, kiểm soát và những hệ thống phát minh sáng chế. Nh vậy, việc giành toàn bộ tâm huyết cho một trong số những chiến lợc trên là yêu cầu cần thiết để đạt đợc sự thành công. Sau đây là những yêu cầu phổ biến liên quan đến các chiến lợc:
Chiến lợc Những yêu cầu chung về kỹ
năng và nguồn lực Những yêu cầu chung về tổ chức
Chiến lợc dẫn đầuvề
chi phí - Đầu t vốn lâu dài và khả năng để có vốn. - Kỹ năng thiết kế sản phẩm mẫu.
- Tinh thần nhiệt tình của ngời lao động.
- Hệ thống phân phối chi phí thấp
- Kiểm tra chặt chẽ chi phí.
- Các báo cáo kiểm tra liên tục và chi tiết.
- Tổ chức có cơ cấu và phân rõ trách nhiệm.
Chiến lợc khác biệt
hoá sản phẩm - Khả năng mạnh về marketing.- Thiết kế lắp đặt sản phẩm. - Khả năng sáng tạo
- Khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản.
- Nổi tiếng về chất lợng hoặc đi đầu về công nghệ.
- Sự phối hợp tốt giữa các luồng phân phối tại các thị trờng khác nhau.
- Sự phối hợp tốt giữa các chức năng về nghiên cứu và phát triển, phát triển sản phẩm và marketing.
- Những thuận tiện để thu hút lao động kỹ thuật cao, các nhà khoa học, hoặc những ngời có khả năng sáng tạo.
Chiến lợc trọng tâm
hoá Sự kết hợp giữa các yêu cầu trên hớng vào thị trờng mà công ty đang theo đuổi.
Sự kết hợp giữa các yêu cầu trên hớng vào thị trờng mà công ty đang theo đuổi.
Các chiến lợc trên cũng có thể yêu cầu những phong cách lãnh đạo khác nhau, toạ nên những thói quen tập quán và bầu không khí chung khác nhau trong công ty. Các chiến lợc này cũng sẽ thu hút những loại lao động với những trình độ khác nhau.