I. Một số giải pháp vĩ mô và phơng hớng chủ yếu trong thờ
1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trờng, công tác
Trong quản trị doanh nghiệp, các hoạt động kinh doanh đợc sắp xếp theo mức độ quan trọng. Trong đó, hoạt động nghiên cứu thị tr ờng, Marketing là hoạt động quan trọng nhất. Sau đó mới là lợi nhuận. Bởi lẽ, chỉ khi nghiên cứu kỹ thị trờng cần gì, cần bao nhiêu ta mới có kế hoạch sản xuất, bán ra, lúc đó đầu ra của Công ty mới tiêu thụ đợc.
Nghiên cứu thị trờng cho ta biết những thông tin cụ thể nh số lợng, sản phẩm mẫu mã, thị hiếu khách hàng … Điều này sẽ giúp cho Công ty điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình sao cho phù hợp với thực tế và từ đó nâng cao đợc hiệu quả kinh doanh. Vói mỗi mặt hàng nhất định, ở mỗi khu vực thị trờng khác nhau đều có thể tiêu thụ với giá cả khác nhau. Tuy nhiên, sở thích của khách hàng, giá cả của mặt hàng thay thế cũng ảnh hởng không nhỏ đến giá cả mặt hàng của Công ty.
Để nghiên cứu và xem xét mọt cách khoa học về thị trờng cần đa ra đợc một hệ thống thông tin Marketing trong Công ty. Bởi lẽ, hệ thống này là sự gắn kết các mối quan hệ, các bộ phận giữa con ngời với con ng- ời, giữa con ngời với các phơng tiện nghiên cứu, tính toán.
Sơ đồ 2: Hệ thống thông tin Marketing của doanh nghiệp
Thông tin Marketing Thông tin Marketing
S/v:Bùi Trung Dũng - Lớp: QLKT 39B 43 Môi trờng Marketing - Các thị tr- ờng mục tiêu. - Các đối thủ cạnh tranh - Công chúng - Các nhân tố vĩ mô của môi trờng Nội dung quản trị Marketing - Phân tích - Lập kế hoạch. - Thực hiện - Kiểm tra quá trình thực hiện Hệ thống thông tin Hệ thống báo cáo nội bộ Hệ thống nghiên cứu Marketing Hệ thống thu thập thông tin thờng xuyên bên ngoài Hệ thống phân tích thông tin Marketing
Những quyết định và sự giao tiếp Marketing Trong hệ thống thông tin này thì:
+ Hệ thống báo cáo nội bộ phản ánh các chỉ tiêu về tiêu thụ th ờng xuyên, tổng chi phí, hàng tồn, chu chuyển tiền mặt với sự trợ giúp của máy tính. Chính điều này là yếu tố cạnh tranh giữa các Công ty, Công ty nào nhận đợc thông tin nhanh Công ty đó thắng lợi.
+ Hệ thống thu thập thông tin thờng xuyên bên ngoài: Cung cấp cho nhà lãnh đạo những thông tin về các sự kiện mới nhất diễn ra trên thơng trờng.
+ Hệ thống nghiên cứu Marketing, nghiên cứu quảng cáo (động cơ tiêu dùng, nội dung quảng cáo, phơng tiện quảng cáo). Nghiên cứu về hoạt động thơng mại (khuynh hớng kinh doanh, chính sách giá, mặt hàng, thị trờng quốc tế …). Nghiên cứu trách nhiệm của doanh nghiệp (hạn chế về trình độ, yếu kém về luật pháp, sự tác động đến thị tr ờng, đảm bảo giá trị xã hội) và các nghiên cứu khác.
+ Hệ thống phân tích thông tin Marketing là tập hợp những phơng pháp phân tích, hoàn thiện tài liệu và các vấn đề Marketing đợc thực hiện, nó bao gồm ngân hàng thống kê và ngân hàng mô hình.
Với một hệ thống thông tin nh vậy, nếu không có một quá trình nghiên cứu tỉ mỉ, khoa học và có căn cứ thuyết phục, chắc chắn sẽ không có hiệu quả cao. Một sự chọn lựa thông tin hữu ích từ hệ thống trên sẽ cho ra những vấn đề cần khắc phục và phát huy. ở mỗi Công ty đều có hệ thống nh vậy nhng biểu hiện dới các hình thức khác nhau. Những quá trình nghiên cứu Marketing bắt buộc phải qua 5 bớc sau:
Sơ đồ 3: Quá trình nghiên cứu Marketing
1 2 3 4 5
Theo quá trình này, Công ty có thể nhận đợc những thông tin theo ý muốn, làm cơ sở cho Công ty lập kế hoạch dài hạn, trung gian và ngắn hạn, cũng là cách để Công ty điều chỉnh hoạt động của mình trong tình hình (cụ thể) hiện tại.
Nhìn chung, nhng thông tin thu đợc từ việc nghiên cứu thị trờng phải trả lời đợc những vấn đề sau:
Những loại thị trờng nào đợc coi là có triển vọng nhất đối với hàng hoá và dịch vụ của công ty. Những loại mặt hàng nào có khả năng tiêu thụ
Phát hiện vấn đề và hình thành mục tiêu nghiên cứu Lựa chọn nguồn thông tin Thu thập thông tin Phân tích đãthu thập đ ợc Trình bầy kết quả nhận đ ợc
với khối lợng lớn nhất và phù hợp với năng lực của công ty. Giá cả bình quân trên thị trờng đối với từng loại hàng hoá và dịch vụ của công ty.
Những yêu cầu chủ yếu của thị trờng đối với các loại hàng hoá và dịch vụ nh chất lợng, đồ bao gói, mẫu mã, phơng thức vận chuyển và ph- ơng thức thanh toán.
Dự kiến về mạng lới tiêu thụ và phơng thức phân phối, tiêu thụ. Nh vậy, dựa trên kết quả thu đợc từ trên, công ty có thể xác định cơ cấu mặt hàng kinh doanh của mình trong từng thời kỳ một cách hợp lý nhất để thu đợc lợi nhuận cao nhất. Mở rộng thị trờng sẽ giúp cho Công ty mở rộng quy mô kinh doanh tăng đợc doanh thu, đảm bảo sự phát triển kinh doanh.
Trong cơ chế thị trờng, các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với nhau để tồn tại và phát triển. Mỗi doanh nghiệp tồn tại và phát triển đó là những doanh nghiệp đã tìm cho mình một con đờng riêng biệt vợt qua khốc liệt của sự cạnh tranh.
Để vợt qua đợc những khó khăn do cạnh tranh gây nên, điều đầu tiên Công ty phải quan tâm đến chiến lợc đúng đắn về mặt hàng kinh doanh và thu hút đợc khách hàng trong nớc.
Làm đợc điều này Công ty có thể áp dụng các hớng sau:
+ Khuếch trơng uy tín của Công ty mình thông qua các công cụ quảng cáo trên tivi, các báo, tạp chí chuyên ngành (Báo văn hoá). Tham gia các hội thảo, mở các hội nghị khách hàng, thu thập ý kiến phản hồi từ phía khách hàng để có sự điều chỉnh lại hoạt động của Công ty cho phù hợp.
+ Đẩy mạnh tiếp thị trực tiếp, củng cố lợng khách hàng quen thuộc của Công ty và khách hàng mới.
+ Mở rộng mạng lới phân phối.
Công ty có các chi nhánh và trung tâm ở nhiều tỉnh trong cả n ớc, đó là một lợi thế của Công ty về mạng lới phân phối. Tuy nhiên, Công ty cha khai thác đợc hết các lợi thế mà Công ty đã có về mạng lới phân phối ở nhiều tỉnh mà chỉ chú trọng tập trung ở các thành phố lớn. Trong khi nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ của Công ty ngày càng nhiều không chỉ tập trung ở các thành phố lớn nh Hà Nội, TP HCM và còn ở những thành phố khác.
Hiện tại, kênh phân phối của công ty còn ngắn, cha phát huy hết khả năng của mình cụ thể các kênh phân phối của công ty có 3 cấu trúc
(2) (3) (1) S/v:Bùi Trung Dũng - Lớp: QLKT 39B 45 MATOURIMEX (Nhà PP) MATOURIMEX (Nhà PP) MATOURIMEX (Nhà PP) Cửa hàng bán lẻ Đại lý
Nhìn vào cấu trúc ta thấy kênh phân phối của công ty là kênh phân phối một cấp, là kênh trực tiếp. Đây thật sự không phải là cấu trúc kênh hiệu quả.
Công ty nên có các biện pháp khuyến khích hoạt động kinh doanh của các chi nhánh để khai thác lợi thế của mình với một mạng lới phân phối rộng khắp.
Hệ thống mạng lới kinh doanh, các đờng dây phân phối của Công ty cần phải tiến hành việc đi sâu vào thị trờng trọng điểm của khu vực, ngành cung cấp đợc những thông tin cơ bản về thị trờng. Để từ đó Công ty phân tích và định lợng chiến lợc đúng đắn. Đây là cơ sở vững chắc để chiếm lĩnh và mở rộng thị trờng.
Biện pháp để công ty có thể tiến hành mở rộng các mạng lới phân phối của mình bằng cách:
+ Tiến hành thành lập các đại lý phân phối hàng hoá tại các tình trong cả nớc. Nhng nếu Công ty đặt đại lý bằng cách bỏ vốn xây dựng mạng lới chi nhánh hay các đơn vị thuộc Công ty sẽ rất khó khăn và lãng phí nguồn nhân lực bởi lẽ:
Thị trờng tại các tỉnh, nếu không am hiểu sẽ không nắm vững và có đợc những thông tin chính xác.
Vốn đầu t lớn cho việc xây dựng trong khi Công ty lại hạn hẹp về vốn, không khả thi.
Ngoài ra, nhu cầu tại đó còn nhỏ, không đủ bù đắp chi phí xây dựng. Vì những nguyên nhân trên để Công ty mở rộng mạng lới phân phối của mình tại các tỉnh nên tiến hành bằng cách liên doanh – liên kết với một số cơ sở tại tỉnh đó dới hình thức đại lý.
Công ty nên thành lập các cấu trúc kênh dài và trung trong khi đó vẫn tiếp tục duy trì kênh trực tiếp và kênh một cấp cụ thể:
(4) 2 cấp (5) 3 cấp
Ngời tiêu dùng Ngời tiêu dùng Ngời tiêu dùng
MATOURIMEX MATOURIMEX
Đại lý
Ng ời bán buôn Ng ời bán buôn
Hai cấu trúc kênh này có u điểm là giúp Công ty tiêu thụ đợc hàng hoá nhanh chóng đến tận ngóc ngách của vùng nông thôn, tiêu thụ với khối lợng hàng hoá lớn, giảm tồn kho, tăng vòng quay của vốn và tăng doanh thu dẫn đến tăng hiệu quả.
Tuy nhiên có ý kiến cho rằng, kênh càng nhiều cấp càng khó kiểm soát hơn. Điều này đúng. Để khắc phục đợc tình trạng này, Công ty có thể đa ra một vài biện pháp tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh, phân phối và đánh giá của họ qua thời gian.
+ Tuyển chọn các thành viên kênh:
Cũng giống nh tuyển chọn lao động trong Công ty nhng những tiêu chuẩn tuyển chọn có khác với tuyển chọn lao động, đó là thành viên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh. Tất cả các điều kiện này phải phù hợp với yêu cầu của Công ty đa ra.
+ Khuyến khích các thành viên của kênh
Trớc hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu đợc nhu cầu và mong muốn của thành viên kênh để có chế độ khuyến khích kịp thời, hợp lý. Bởi vì, các trung gian là các đơn vị kinh doanh độc lập, họ là một thị tr ờng độc lập, có sức mạnh riêng, có chiến lợc kinh doanh riêng. Đôi khi quan điểm của nhà sản xuất và các trung gian không tơng thích nhau. Vì vậy, công ty phải điều tra để có chính sách thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ.
Có 3 phơng pháp để khuyến khích thành viên kênh phổ biến, đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng ch ơng trình phân phối. Các phơng pháp này tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều khiển từ chỗ chỉ là những biện pháp khuyến khích đơn lẻ không đ ợc tính toán trớc đến việc thiết lập một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch và đ ợc quản trị một cách chuyên nghiệp.
+ Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.
Công ty phải định kỳ đánh giá hoạt động của thành viên kênh theo các tiêu chuẩn nh: mức doanh thu đạt đợc, mức lu kho trung bình, thời gian giao hàng, các xử lý hàng hoá thất thoát h hỏng, mức độ họp tác trong các chơng trình quảng cáo và huấn luyện của Công ty và những dịch vụ mà họ cung cấp. Việc đặt định mức doanh số cho các kênh trung gian cũng là một biện pháp thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.
Trong đó vấn đề tổ chức mạng lới bán hàng và các phơng thức phân phối là một nhân tố quan trọng để kết hợp giữa bán xỉ và lẻ.
Bán lẻ: Phơng thức này chủ yếu phục vụ các nhu cầu nhỏ bé, số l - ợng ít, có tính tức thời. Để phát triển đợc phơng thức này cần chú ý đến các dịch vụ bán hàng nh: Sửa chữa, bản hành cũng nh hớng dẫn kỹ thuật khi bán, thậm chí có thể giao hàng đến tận nhà để tăng u thế cạnh tranh.
Bán buôn: Phải có những chính sách khuyến mãi phù hợp nh: Giảm giá theo số lợng cho những đơn hàng có số lợng lớn. Bán trả chậm., thực
chất của hình thức này là biến tớng của giảm giá nhng mức giá này phụ thuộc vào lãi suất ngân hàng tại thời điểm đó. Bởi vì, do nhu cầu thiết bị âm thanh có tính đặc thù là phụ thuộc rất nhiều vào kế hoạch, chiến l ợc phát triển mạng lới thông tin, tiền sẽ do cấp trên trẻ nếu là đơn vị của Nhà nớc, còn cá nhân mua để hoạt động thì cha có khả năng thanh toán ngay do khả năng sinh lời của các mặt hàng này chậm.
Phơng thức này có u điểm là đáp ứng đợc nhu cầu có khối lợng lớn đối với khách hàng trong nớc và duy trì đợc mối quan hệ làm ăn lâu dài với bạn hàng. Tuy nhiên, phải qui định sự ràng buộc chặt chẽ về nghĩa vụ trong hợp đồng tránh tình trạng rủi ro sau này.
Bán hàng qua mạng lới: Phơng thức này là sự kết hợp tổ chức giữa các đại lý bán hàng của Công ty. Nó có u thế là đáp ứng những nhu cầu cả ở những địa bàn xa xôi nhất và còn là một công cụ hữu hiệu để tăng tr ởng thị phần trớc sức ép của các đối thủ cạnh tranh.