IX. LỰA CHỌN KHÁC NGOÀI ĐA DẠNG HÓA: TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC
9.2. Mở rộng lợi thế kinh doanh
Motorola theo đuổi chiến lược kinh doanh là tập trung kinh doanh có chọn lọc vào kinh doanh mặt hàng máy thu thanh bán dẫn theo kiểu thông thường và các linh kiện điện tử đơn giản. Đối với các thiết bị điện tử phức tạp hơn gói gọn vào trong một microchips, thì rất ít các DN quan tâm đến việc sản xuất các linh kiện điện tử đơn giản hơn từ thời kỳ trước đó, bao gồm các transistor riêng lẻ, điện trở, tụ điện, và ngay cả là ống đèn chân không. Motorola vẫn tiếp tục dấn thân vào lĩnh vực đang dần đi xuống của nghành công
nghiệp điện tử khi mà các đối thủ cạnh tranh khác đã rời ngành. Đến lượt nó, Motorola hiện nay là một trong những nhà cung cấp thiết bị điện tử lớn nhất thế giới.
Thành công của các DN nhỏ trong nhánh thị trường thích hợp với nó là một minh chứng thêm cho sự tồn tại của ngành nghề kinh doanh cốt lõi có thể giúp cho việc hình thành loại hình sản xuất hàng loạt, điều này có thể giúp DN phát triển ngay cả khi ngành kinh doanh đang đi xuống. Bằng cách tập trung vào phân đoạn thị trường cụ thể, một DN có thể duy trì được doanh thu và lợi nhuận ổn định mặc cho toàn ngành có thể đang suy yếu.
Crown Cork & Seal đã dùng chiến lược kinh doanh này khi tiếp cận với ngành công nghiệp kim loại. Doanh thu của nghành này trong những thập kỷ gần đây đang bị suy giảm do việc thâm nhập của các nguyên liệu thay thế như nhựa, giấy và kính. Crown Cork & Seal vẫn hòan toàn tự nó tiếp tục theo đuổi ngành này trong một thời gian dài. Nó tập trung hết các nỗ lực phát triển sản phẩm vào những phân đoạn thị trường nào mà chưa bị ảnh hưởng bởi nguyên liệu thay thế, ví du như nắp vỏ chai và bottle caps and vương miện. Ngành kinh doanh chính của Crown Cork & Seal cũng bao gồm các ứng dụng khác như bình phun, và khách hàng ở các nước đang phát triển nơi mà chưa bị các nguyên liệu thay thế thâm nhập. Chiến lược kinh doanh tập trung vào môt ngành nghề nhất định này là cho Crown Cork & Seal có khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh ra bên ngoài Mỹ và vùng lục địa. các chủ nhân của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã phải đối mặt với kết quả kinh doanh tồi tệ. trong suốt giữa thập niên 90, nhiều DN hoạt động trong ngành chăm sóc sức khỏe đã thực hiện một loạt chiến lược kinh doanh tương tự nhau áp dụng cho các phân đoạn thị trường khác nhau của ngành này. Ví dụ,Vào cuối năm 1996, Aetna đã mua lại U.S. Healthcare, một doanh nghiêph hàng đầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. sự kết hợp của 2 DN này đã tạo ra số lượng lớn sản phẩm dịch vụ, hơn thế nữa nó còn cho ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu về kế hoạch chăm sóc sức khỏe của khách hàng ở mọi nơi trên đất nước. Mặc dù sự sáp nhập giữa hai doanh nghiệp này đã gây ra một số vấn đề nghiêm trọng cho việc hội nhập (đặc biệt trong lĩnh vực máy tính, hệ thống thông tin và công nghệ lõi), hai doanh nghiệp này đã vươn lên để trở thành một người chơi giỏi trong một môi trường kinh doanh được quản lý tốt như thết. Aetna thậm chí đã giành được các doanh nghiệp có hệ thống quản lý tốt như NYLCare và bộ phận chăm sóc sức khỏe của Prudential (dưới sự giám sát của chính phủ). Một doanh nghiệp bảo hiểm lớn khác là CIGNA, đã mua lại đối thủ cạnh tranh yếu hơn nó là Healthsource vào năm 1997. việc mua Healthsource đã mang lại cho CIGNA thêm cơ hội để thâm nhập thị trường nơi trước đây nó chưa hề đặt chân đến. Việc kết hợp hai doanh nghiệp lại làm cho CIGNA có khả năng đạt được lợi thế vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh và nâng cao vị thế kinh tế của doanh nghiệp khi thương lượng với nhân viên, các chuỗi bệnh viện, các doanh nghiệp dược phẩm và các nhà quản lý dược. Tuy nhiên, CIGNA cũng đồng thời không ngừng nâng cao lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe bằng cách tập trung vào những thị trường trong nước mới có tiềm năng tăng trưởng.
