- Đất sử dụng tạm thời trong thời gian xây dựng
2.2.2.Các giải pháp về phía các cơ quan quản lý Nhà nước
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ
2.2.2.Các giải pháp về phía các cơ quan quản lý Nhà nước
Xây dựng là một ngành cơ bản, quan trọng để phát triển nền kinh tế của quốc gia. Vì vậy, Nhà nước cần có những chính thích đáng và phù hợp để khuyến khích sự phát triển của các ngành Xây dựng nói chung và của Tổng công ty Sông Đà nói riêng.
Thứ nhất: Nhà nước cần hoàn thiện các chính sách ngày càng phù hợp hơn, tạo điều kiện phát triển đồng bộ thị trường xây dựng ở Việt Nam, giúp cho các doanh nghiệp tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, Nhà nước cần đảm bảo sự trung thực trong việc chỉ định thầu, đấu thầu và giao thầu các công trình trọng điểm của Quốc gia, tạo ra sân chơi công bằng cho mọi doanh nghiệp xây dựng trong và ngoài nước nói chung cũng như Tổng công ty Sông đà nói riêng
Thứ hai, Nhà nước cần có các biện pháp hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh:
- Đổi mới chế độ vay vốn tín dựng do Nhà nước bảo lãnh hoặc vốn tín dụng đầu tư phát triển, giúp các doanh nghiệp thoát khỏi tình trạng thiếu vốn, phải vay vốn của ngân hàng để đầu tư dài hạn. Với chế độ vay vốn như thế, lãi suất mà doanh nghiệp phải trả sẽ thấp hơn sơ với lãi suất của ngân hàng thương mại, khuyến khích các doanh nghiệp trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng.
- Mở rộng kênh huy động vốn cho các doanh nghiệp, trong đó Nhà nước cần có biện pháp cụ thể để hoàn thiện và xây dựng thị trường chứng khoán ở Việt Nam để nó có thể thực sự trở thành một kênh huy động vốn hiện đại và hiệu quả đối với doanh nghiệp bằng cách: Cho phép các doanh nghiệp được phát hành chứng khoán rộng rãi trên thị trường giao dịch tập trung, hoàn thiện khung pháp lý về công tác hoạt động quản lý vốn qua thị trường chứng khoán nhằm tạo ra cơ chế công khai, minh bạch tạo ra hiệu quả cao trong việc tận dụng kênh huy động vốn này.
dựng, xây dựng một hệ thống các văn bản pháp lý hoàn chỉnh đối với việc quản lý và thực hiện hoạt động đầu tư xây dựng. Chỉ có hệ thống văn bản hoàn chỉnh và phù hợp, công tác quản lý dự án mới có thể được thực hiện một cách thuận lợi và đạt được hiệu quả cao.
* Thế mạnh:
- TCT là một trong những doanh nghiệp EPC lớn nhất Việt Nam xét về doanh thu và giá trị tài sản.
- TCT hiện dẫn đầu thị trường trong phân khúc điện và đã là nhà thầu xây dựng trong các phân khúc khác
Tuy nhiên, với 76% doanh thu xuất phát từ các phân khúc phụ thuộc phân khúc điện, danh mục ngành cần đa dạng hơn nếu tự ưu tiên đầu tư thay đổi TCT tham gia xây dựng trong các phân khúc ngành bất động sản, điện, hạ tầng giao thông, dầu khí và công nghiệp chế biến / chế tạo.
- TCT có quan hệ khá vững chắc với Chính phủ Việt Nam nên giành được nhiều hợp đồng chỉ định thầu.
* Các điểm cần cải thiện:
- Các năng lực quan trọng cần thiết của TCT hiện chưa đạt tới chuẩn vận hành hiệu quả nhất, bao gồm: (1) đấu thầu và lập dự toán (2) mua sắm (3) quản lý dự án (4) thiết kế (5) quản trị rủi ro, những năng lực thiết yếu đối với các doanh nghiệp EPC.
- Do các năng lực còn hạn chế nên TCT thua thầu thậm chí ngay cả khi trong quy trình đấu thầu mở rộng giá trị thấp.
- Ngành EPC của TCT sẽ tiếp tục giảm sút về tài chính nếu duy trì tình hình tại do lợi nhuận hoạt động thấp và gánh nặng nợ vay cao.
Năng lực cạnh tranh:
- TCT là một trong những doanh nghiệp lớn nhất có ngành EPC tại Việt Nam xét về doanh thu và tài sản.
nhiều ngành kinh doanh khác: 2 công ty động đều chiếm tới 53% tổng doanh thu từ EPC.
Tập trung nỗ lực hợp nhất 2 công ty đứng đầu bảng sẽ chỉ tạo ra 1 công ty có quy mô vừa phải nắm giữ 3 - 4% thị phần cần thoái vốn khỏi các hoạt động kinh doanh ngoài EPC của các công ty sang ngành trọng tâm.
Đấu thầu va lập dự toán:
- TCT có sự tham gia của các chuyên gia nghiệp vụ, VD: nhóm tìm kiếm nguồn hàng, kỹ thuật và dự toán để đưa ra một bản dự toán chính xác.
- Phân công 1 cán bộ QLDA cho từng dự án tham gia ngay từ giai đoạn đấu thầu và lập dự toán. Chủ động đối chiếu với những kinh nghiệm / dữ liệu từ các dự án trong quá khứ và sử dụng chúng để đấu thầu chính xác hơn trong tương lai.
a. Những điểm hiện tại tốt:
- Xây dựng được quy trình đấu thầu và lập dự toán rõ ràng.
- Kinh nghiệm đấu thầu các dự án trong quá khứ được sử dụng để tham khảo cho những lần đấu thầu tiếp theo.
b. Những điểm còn hạn chế:
- Các chuyên gia từ nhiều phòng ban chức năng khác nhau và các cán bộ có kinh nghiệm tương đương tham gia vào quá trình lập dự toán.
- Không có cán bộ quản lý dự án tham gia ngay từ giai đoạn lập dự án.
- Chưa xây dựng được một quy trình rõ ràng để tập hợp và hệ thống hóa các yêu tốt cần thiết dẫn tới thắng hoặc thua thầu cho từng gói thầu và áp dụng cho các dự án trong tương lai.
- Chưa có sáng kiến về việc thăm dò giá dự thầu của đối thủ để từ đó điều chỉnh phù hợp.
Quản trị rủi ro: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
dạng các loại rủi ro mà một dự án có thể gặp phải.
- Sử dụng các công cụ chuyên ngành, VD: mô hình mô phỏng Monte Carlo để dự phòng rủi ro trong quá trình đấu thầu.
- Sử dụng các quy định hướng dẫn của công ty về mức rủi ro tối đa có thể cân nhắc trong một khu vực / ngành cụ thể và trên phạm vi toàn công ty.
- Phòng QTRR soạn và thường xuyên cập nhật chính sách rủi ro của công ty. - Sử dụng quy trình định sẵn rõ ràng được đánh giá và lượng hóa rủi ro tồn tại của một dự án.
- Đào tạo cho các nhóm dự án để hỗ trợ họ xác định, lượng hóa và giảm thiểu rủi ro dự án.
- Sử dụng các cơ chế rà soát hiệu quả được kiểm soát rủi ro tồn đọng trong quá trình triển khai dự án.
- Sử dụng cơ sở dữ liệu bên ngoài đáng tin cậy được dự báo một cách chính xác biến động tiềm ẩn của hàng hóa và tỷ giá.
a. Những điểm hiện tại tốt:
- Quy định hướng dẫn về rủi ro được sử dụng tại toàn bộ các công ty con. b. Những điểm cần cải thiện:
- Không có ban QTRR cấp tập đoàn chịu trách nhiệm xây dựng chính sách rủi ro và quy định hướng dẫn QTRR.
- Thiếu các công cụ được lượng hóa, theo dõi, kiểm soát và báo cáo rủi ro tới các bước khác nhau của dự án (không tính giai đoạn tiền đấu thầu).
- Không đào tạo tập trung vốn phát hiện, giảm thiểu và báo cáo rủi ro. - Thiếu nhân lực phụ trách lập dự báo, kế hoạch về biến động giá hàng hóa. - Không xác định được biểu đồ tỷ giá hối đoái qua thời gian, đây là một biện pháp để giảm thiểu rủi ro khi hợp tác với các khách hàng, đối tác nước ngoài.
Quy trình thiết kế kỹ thuật chi tiết.
- Xác định rõ ràng và hệ thống hóa các tham số hỗ trợ việc xác định và đo lường hiệu quả của thiết kế.
- Áp dụng việc quản lý kiến thức / kinh nghiệm để đảm bảo các vấn đề được đưa ra / phản hồi từ các dự án trước được thực hiện trong các thiết kế sau này.
- Áp dụng nhiều công nghệ vào trong việc quản lý các thiết kế phức tạp, VD: hệ thống EDMS.
- Xây dựng một quy trình rà soát thiết kế rõ ràng (bao gồm kiểm soát và cân đối) nhằm đảm bảo thiết kế hiệu quả và chính xác.
- Xây dựng một hệ thống chính thức cho các nhà thiết kế / kĩ sư mới được các nhân viên kinh nghiệm hơn hướng dẫn đào tạo và chuyển giao kiến thức ngầm.
a. Những điểm hiện tại tốt:
Năng lực từ thiết kế đối với các dự án nhỏ một kỹ sư chuyên trách được giao nhân viên mới giúp họ nâng cao kỹ năng.
b. Những điểm cần cải thiện:
Năng lực thiết kế hạn chế, cụ thể không tự thiết kế toàn bộ đối với các dự án EPC lớn.
Hạn chế áp dụng công nghệ cao vào trong quản lý thiết kế phức tạp.
Không hệ thống hóa, tổng kết và chuyển giao kiến thức thu được từ những dự án đã triển khai.
Tìm nguồn:
Tìm nguồn hàng:
- Sử dụng cơ chế dự báo hiệu quả để dự đoán nhu cầu hàng hóa.
- Đưa ra nhu cầu tổng hợp giữa các đơn vị kinh doanh và khu vực địa lý để đàm phán và hướng chiết khấu do mua khối lượng lớn / ưu đãi khác (VD: thời hạn chi trả dài hơn) từ nhà cung cấp.
QTRR liên quan tới quản lý tìm kiếm nguồn hàng.
- Rà soát tinh chỉnh lịch cung cấp hàng theo tình hình dự án. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Giải quyết những ý kiến phàn nàn của NCC một cách hợp lý và kịp thời. - Khuyến khích cán bộ quản lý và xây dựng quan hệ lâu dài 2 bên cùng có lợi với nhà cung cấp.
- Hệ thống xếp hạng nhà cung cấp hiệu quả để duy trì thông tin về hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp.
- Chủ động tìm kiếm và giới thiệu việc làm với các nhà cung cấp mới để giảm cạnh tranh.
- Phân tách vai trò rõ ràng trong cơ cấu bộ phận tìm nguồn hàng giữa tìm nguồn hàng chiến lược (xác định mua cái gì, của ai, ở đâu) và mua hàng đơn thuần (chủ yếu là giao dịch).
- Dựa vào hệ thống CNTT / ERP để tạo minh bạch và thiết lập hệ thống quản trị thông tin về tìm kiếm nguồn hàng.
a. Những điểm hiện tại tốt:
- Có kinh nghiệm tìm kiếm nguồn hàng trong nhiều dự án khác nhau có quy mô từ nhỏ đến lớn.
b. Những điểm cần cải thiện:
- Không có bộ phận tìm kiếm nguồn hàng tập trung cấp tập đoàn (hiện tại do ban kỹ thuật và kinh tế phụ trách).
- Không có hệ thống quản trị thông tin về tìm nguồn hàng.
- Chưa xây dựng quan hệ bền vững NCC để đảm bảo có được giá tốt nhất. - Không có cơ chế dự báo nhu cầu về hàng hóa giá cả.
- Không có hệ thống giảm thiểu rủi ro phát sinh từ tìm kiếm nguồn hàng (VD: phòng ngừa rủi ro và mua theo hợp đồng tương lai).
Quy trình lập kế hoạch, triển khai và giám sát dự án chi tiết:
- Sử dụng các công cụ chuyên ngành, VD: Primavera để theo dõi toàn bộ dự án cấp 4 (chia nhỏ các hoạt động tới 4 cấp nhỏ).
- Chỉ khởi động dự án khi đã cử ra một quản lý lập kế hoạch chuyên trách. - Thường xuyên cập nhật "kế hoạch chuẩn" cho từng dự án (VD: Quy trình, nguồn hàng) và khu vực địa lý cụ thể. Những bản kế hoạch này được sử dụng làm điểm xuất phát để lập kế hoạch triển khai cho các dự án mới tương tự.
- Tiến hành rà soát định kỳ đa cấp theo dõi hiệu quả hoạt động của nhiều dự án khác nhau.
- Trong quá trình đánh giá dự án, TCT sử dụng dữ liệu tạo ra từ hệ thống thông tin (ERP / Primavera) với mức can thiệp tối thiểu của con người.
- Trách nhiệm đối với khả năng sinh lời của dự án được đặt cho QLDA (cùng với người phụ trách chung của khách hàng).
- Sử dụng quy trình vận hành chuẩn (SOP) trong đó tập trung tới gia tăng giá trị và giảm thiểu chi phí chung của quy trình.
- Cung cấp toàn bộ số liệu tài chính của dự án cho QLDA.
- Áp dụng các quy chuẩn về hiệu suất để liên tục đánh giá lại thời gian và nguồn lực (nguồn nhân lực và máy móc) cần thiết để hoàn thành dự án đúng thời gian.
a. Những điểm hiện tại tốt:
- Dự án thường khởi động khi cử ra được một quản lý lập kế hoạch dự án. - Rà soát dự án định kỳ với khách hàng, lãnh đạo và đánh giá của đội dự án. b. Những điểm cần cải thiện:
- Không tận dụng các giải pháp CNTT vào công tác theo dõi và rà soát dự án - Chưa có quy trình vận hành chuẩn.
định, chủ yếu tập trung vào các hoạt động có tính chất giao dịch và điều phối.
Quản trị hiệu quả công việc:
Quy tình quản lý hiệu quả công việc chi tiết:
- Đội ngũ cán bộ đào tạo có chất lượng kết hợp giữa tham gia chuyên trách và kiêm nhiệm (mượn từ các đơn vị kinh doanh).
- Chương trình đào tạo kết hợp tối ưu giữa lý thuyết trên lớp và mô phỏng ví dụ thực tế.
- Tuân theo hệ thống đánh giá hiệu quả công việc một cách có lý luận (VD: người giám sát / điều hành dành đủ thời gian cho đánh giá hiueej quả công việc của nhân viên). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Phân biệt rõ ràng giữa nhóm làm việc hiệu quả cao và kém hiệu quả (VD: thông qua khuyến khích tài chính, thăng tiến trong sự nghiệp).
- Xác định rõ ràng lộ trình sự nghiệp. a. Những điểm hiện tại tốt:
- Tổ chức đào tạo chuyên môn cho nhân viên ở các cấp khác nhau (cả lao động trực tiếp và gián tiếp).
- Cơ hội đào tạo ở nước ngoài dành cho cán bộ làm việc xuất sắc. b. Những điểm cần cải thiện:
- Thiếu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPI) rõ ràng. - Không có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc chuẩn.
- Cán bộ đánh giá được cho là không dành đủ thời gian cho việc đánh giá, trao đổi phát triển và kèm cặp nhân viên.
- Chưa có chương trình đào tạo / tiếp nhận chính thức cho NV tân tuyến. - Chưa có cơ chế chính thức về chia sẻ kiến thức và thông lệ tốt nhất giữa các đơn vị trong tổ chức.
Quy trình phát triển kinh doanh chi tiết:
- Sử dụng thông tin chi tiết theo từng đối tượng khách hàng. - Nhận diện rõ ràng các khách hàng chủ chốt.
- Mỗi lãnh đạo phía khách hàng do 1 nhân viên phụ trách.
- Chuẩn bị và cập nhật khách hàng chủ chốt trong đó chi tiết hóa các dự án sắp tới, các mối quan hệ then chốt lịch trình đối với từng tài khoản của khách hàng cụ thể.
- Sử dụng thông tin điều tra cạnh tranh để điều chỉnh đấu giá (về phương pháp đấu thầu và định giá)
- Sử dụng hệ thống CNTT để xác định thứ tự ưu tiên các dự án chúng tôi muốn tham gia thầu.
a. Những điểm hiện tại tốt:
Có quan hệ tốt với một vài khách hàng lớn (VD: cơ quan chính phủ) b. Những điểm cần cải thiện:
- Không có phòng phát triển kinh doanh.
- Không tận dụng năng lực cho các đơn vị kinh doanh thay vì chỉ tập trung các nhà máy thủy điện và nhiệt điện.
- Không tận dụng các công cụ CNTT vào việc tìm kiếm cơ hội.
Quy trình quản lý hợp đồng va yêu cầu thanh toán:
- Lưu trữ các hóa đơn giấy tờ rõ ràng để thanh toán.
- Sử dụng hợp đồng mẫu làm xuất phát điểm để đạt được một thỏa thuận mới với khách hàng hoặc công trình thầu phụ.
- Sử dụng các gói thầu phụ theo đơn giá với điều khoản gia tăng / giảm. - Điều chỉnh đơn giá theo định kỳ sao cho mức giá tại mọi thời điểm không vượt quá xa với mức thị trường hiện hành.