I. ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
Trên cơ sở những phân tích cụ thể tại phần chương V nêu trên về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu. Tôi xin đề xuất và hoàn thiện kế hoạch chiến lược tại Công ty NCS telecom cho đến năm 2015 như sau.
1. Đề xuất hoàn thiện chiến lược theo mô hình DPM
1.1. Định hướng chiến lược cho công ty
Trong bối cảnh sự thay đổi công nghệ của các nhà khai thác di động từ 2G sang 3 G và tiến tới 4G. Do đó mức đầu tư sẽ tiếp tục tăng, tuy nhiên không có các nhà cung cấp dịch vụ di động mới. Chính sách hội nhập quốc tế theo các ràng buộc của WTO của Nhà nước Việt Nam sẽ gây ra áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ giữa các công ty trong nước, mà còn xuất hiện các Công ty nước ngoài cạnh tranh cùng nghành nghề. Áp lực từ giảm giá dịch vụ và sản phẩm do đặc thù phát triển của ngành Viễn thông.
1.1.1. Nâng cao vị thế doanh nghiệp
Công ty NCS cần phải phấn đấu nâng vị thế công ty trở thành công ty cỡ trung bình trong ngành. Để làm được điều nay NCS telecom cần đạt doanh thu ở mức 100 tỷ VNĐ vào năm 2015, lợi nhuận đảm bảo 14% trên doanh thu. Tăng cường nguồn lực nội tại như vốn, trang bị công nghệ và sử dụng hiệu quả nguồn lực
1.1.2. Liên doanh liên kết
Đây là yêu cầu hết sức quan trọng, vì trong một môi trưởng kinh doanh mở, không một công ty nào có thể tồn tại độc lập. Mà cốt lõi là phải tồn tại cùng thị trường các đối thủ cạnh tranh để phát triển. Chính vì vậy cần xác định mục tiêu chiến lược trong các hoạt động liên kết, liên minh với các đối tác và các công ty trong cùng ngành. Liên minh với các đối thủ khác địa bàn hoạt động như các công ty cạnh tranh ở miền trung hay miền nam để khi cần thiết có thế huy động nguồn lực trong liên minh để thực hiện các dự án tren các địa bàn xa ma nguồn nhân lực của công ty bị hạn chế. Đồng thời tạo ra thế mạnh về tài chính và vốn để đảm đương các công trình lớn.
44
1.2. Hoạch định mục tiêu cơ cấu ngành kinh doanh
NCS Telecom nên mở rộng trong lĩnh vực dịch vụ và giải pháp kỹ thuật, tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ kỹ thuật, tối ưu hóa và giảm thiểu các chi phí của công ty. Phát huy ưu thế của công ty để cung cấp thêm dịch vụ nội dung cho mạng di động.
Nâng cấp khả năng huy động nguồn nhân lực và máy móc cho các dự án lớn đòi hỏi nhiều nhân công trong thời điểm ngắn.
1.3. Hướng tới dịch vụ tổng thể cho khách hàng
Duy trì các mảng hoạt động hiện tại như xây lắp các công trình/thiết bị cho ngành viễn thông và các mạng di động Việt Nam. Mở rộng khả năng và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cao như tư vấn, thiết kế, bảo trì, bảo dưỡng. Đây là loại hình dịch vụ khách hàng sẽ đem lại doanh thu và lợi nhuận cao. Kết hợp với các công ty trong NCS corp. để phát triển tiến tới cung cấp dịch vụ nội dung cho các nhà cung cấp dịch vụ di động 3G tiến tới cho 4G.
1.4. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2015
Như đã đề cập ở phần trên, NCS lựa chọn chiến lược hướng tới giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ tập trung:
i) Về hiệu quả hoạt động: Giải pháp toàn diện và tốt nhất cho khách hàng bao gồm dịch vụ kỹ thuật cao. Tăng thị phần và doanh thu. Liên minh với các đối tác và các công ty cùng ngành. Tối ưu hóa chi phí. Hạn chế rủi ro.
ii) Xác định khách hàng mục tiêu: Khách hàng mục tiêu là các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam như Mobifone, Vinaphone, Viettel, EVN telecom, SPT, Vietnamobile, VTC/CMC. Do đặc thù về mặt công nghệ nên cần có mối quan hệ tốt với các hãng cung cấp thiết bị nước ngoài như NEC, Ericsson, ZTE, Huawei và mở rộng sang Alcatel, Nokia-Siemens.
iii)Đổi mới, cải tiến: Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh. Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm bằng các giải pháp hội tụ Viễn thông và công nghệ thông tin. Cải tiến dịch vụ khách hàng.
1.5. Vẽ đề xuất hoàn thiện chiến lược của NCS theo DPM
46
2. Hoàn thiện theo Bản đồ chiến lược
Để thực hiện chiến lược một cách toàn diện, cần căn cứ theo bản đồ chiến lược. Trong đó quan trọng nhất là bốn yếu tố cân bằng về Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Đơn vị: tỷ VNĐ
Doanh thu theo hoạt động kinh
doanh theo năm
2011 2012 2013 2014 2015
Dịch vụ kỹ thuật đơn giản (lắp đặt) 20,00 30,00 35,00 35,00 35,00 Dịch vụ kỹ thuật cao (tư vấn, bảo trì,
bảo hành, sửa chữa)
10,00 20,00 30,00 35,00 35,00 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Dịch vụ nội dung 0,50 1,00 5,00 15,00 30,00
Tổng doanh thu 30,50 56,00 65,00 85,00 100,00
Lợi nhuận sau thuế 3,35 6,44 7,80 11,05 14,00
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 11% 11,5% 12% 13% 14%
Vốn chủ sở hữu yêu cầu 6,00 8,00 12,00 14,00 16,00
Bảng 6.1. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận của NCS telecom đến năm 2015
2.1. Về mặt tài chính
Để trở thành công ty trung bình trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ thuật và nội dung, đạt doanh thu kỳ vọng 100 tỷ VNĐ vào năm 2015 với lợi nhuận đạt 14% trên doanh thu. Công ty NCS cần thực hiện song song cả chiến lược giảm chi phí bằng cách tăng hiệu quả sản xuất và chiến lược tăng trưởng doanh thu.
2.1.1. Chiến lược tăng trưởng doanh thu
Mở rộng thị phần sang các nhà khai thác động, theo như mục tiêu đã đặt ra. Nâng cao doanh thu tại các khách hàng truyền thống bằng cách thâm nhập vào các dịch vụ kỹ thuật cao, cung cấp dịch vụ nội dung như game, bầu chọn… cho mạng di động 3G và chuẩn bị cho 4 G (Chỉ tiêu cụ thể theo bảng 6.1). Tăng vốn chủ sở hữu cho công ty để khắc phục việc vốn ít bằng cách kêu gọi các cổ đông sáng lập đóng góp thêm vốn và mời thêm các đối tác mới cùng tham gia vào công ty. Yêu cầu vốn cổ đông phải đạt cỡ 16 tỷ VNĐ.
2.1.2. Chiến lược hiệu quả sản xuất
Để tăng hiệu quả thì công ty NCS cần phải tối ưu hóa chi phí trực tiếp và gián tiếp. Đặt mục tiêu giảm chi phí vốn tổng cộng (bao gồm cả chi phí biến đổi và cố định) trên doanh thu xuống dưới mức 76% (đảm bảo lợi nhuận trước thuế EBIT 24%-25%). Biện pháp để tối ưu hóa chi phí bao gồm cả tăng năng suất lao động, bố trí công việc khoa học, tác phong làm việc chuyên nghiệp. Đầu tư ứng dụng các tiến bộ công nghệ và trang bị mới. Sử dung tối ưu các tài sản cả hữu hình và vô hình cũng như tài chính của công ty.
2.2. Về mặt khách hàng
Vì khách hàng là mục tiêu trung tâm, là đối tượng chính của công ty, nên cần giải pháp khách hàng tổng thể toàn diện nhưng có các đặc thù với từng đối tượng. Khách hàng của dịch vụ kỹ thuật là các công ty hay doanh nghiệp lớn thì sẽ khác với khách hàng của dịch vụ nội dung là những người sử dụng cuối cùng. NCS cần tiếp tục tập trung vào các doanh nghiệp cung cấp thông tin di động. Công ty cần xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu của khách hàng và có cập nhật thường xuyên. Đối với khách hàng hiện tại, công ty cần có chính sách duy trì và tăng cường sự liên hệ với khách hàng. Giai đoạn từ 2010 đến 2015, công ty cần xác định khách hàng mục tiêu của mình là các nhà cung cấp thông tin di động VMS, Vinaphone, Vietnamobile, Gtel và Sphone. Mở rộng thị phần sang các dịch vụ kỹ thuật cao như bảo trì, sửa chữa cho VMS, Vinaphone và Vietnamobile. Phát triển cung cấp dịch vụ nội dung cho mạng VMS, Vinaphone và Viettel vì đây là các mạng có lượng khách hàng lớn. Chuẩn bị và đón đầu xu thế chuyển sang di động 4G.
2.3. Về mặt nội bộ, khả năng học hỏi và phát triển
Công ty cần tập trung hoàn thiện các quy trình nội bộ, tăng cường đầu tư cho con người , hệ thống thông tin, xây dựng và nâng cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo… để giúp cho quá trình triển khai chiến lược có hiệu quả.
2.4. Bản đồ chiến lược mới cho công ty NCS
Hình 6.2. Bản đồchiến lược mới cho công ty NCS