VII. CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT HỒN THIỆN CL CỦA LOIPHAT ( 2011-2015)
6.5.3 Rủi ro thanh tốn khi xuất khẩ u:
- Người mua mất khả năng hoặc cố ý khơng thanh tốn.
- Thanh tốn khơng đúng qui định do người mua khĩ khăn về tài chính hoặc trì hỗn khơng thanh tốn.
- Người mua từ chối nhận hàng.
Điều tra kỹ khả năng tài chính và uy tín của người mua. Chỉ áp dụng giao dịch cho các giá trị nhỏ.
Chấp nhận giao dịch lớn nếu hai bên cĩ độ tin cậy cao.
Qui định rõ ràng các điều khoản áp dụng trong hợp đồng, trọng tài, và giải quyết tranh chấp.
6.6 Chiến lược phát triển năng lực quản lý hệ thơng và chất lượng nguồn nhân lực:
Đây là hướng nội bộ cơng ty, quản lý điều hành hệ thống để hỗ trợ định vị giá trị
khách hàng là tối ưu, LOIPHAT đã khởi động giai đoạn 3 của phần mềm quản trị SAP bao gồm nhân sự, BI và KPIs. Quan trọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch
định nhu cầu (Demand Planning) đã thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phịng ban để
từ đĩ cơng ty cĩ thể dự báo chính xác yêu cầu của thị trường, đồng thời cĩ những điều chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội và điều tiết nguồn lực
6.7 Giải pháp hồn thiện hệ thống cấu trúc:
Trên cơ sở phân tích hệ thống cấu trúc hiện cĩ với nhân viên của LOIPHAT, với nhân viên: sứ mệnh là luơn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ
vọng trong cơng việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự tồn tâm và lịng nhiệt huyết của nhân viên.
Tuy nhiên, đội ngũ lao động của LOIPHAT chưa thật đồng đều, tỷ lệ lao động cĩ trình độ cao so với tổng số lao động của LOIPHAT cịn thấp, vì vậy cần phải cĩ CL đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên, đào tạo phát triển thế
hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của LOIPHAT. Để đáp ứng nhu cầu phát triển của LOIPHAT, cĩ thể gửi lao động đi đào tạo thêm hoặc tuyển mới lao động từ bên ngồi, ưu tiên tuyển lao động cĩ trình độ cao cho các bộ phận RD, nhân sự, maketing, kinh doanh xuất nhập khẩu.
Chính sách về tiền lương, thưởng và các phụ cấp, phúc lợi khác cho người lao động cần được cải thiện thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của LOIPHAT, đồng thời cĩ chính sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngồi, như vậy mới cĩ thểđáp ứng được nhu cầu nhân lực cho việc phát triển của LOIPHAT trong những năm tiếp theo, hạn chế chảy máu chất xám.
6.8 Giải pháp tài chính:
Mục tiêu tài chính của LOIPHATT là tối đa hĩa giá trị cho các thành viên trong Cơng ty, giữ vững thị phần và tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh dựa trên những CL sau:
- Tăng nhanh tốc tốc độ tăng trưởng kinh doanh trong năm giai đoạn 2010-2015
đạt doanh thu 1.500.000 triệu đồng.
- Củng cố kênh truyền thống, phát triển mạnh kênh siêu thị, tiếp tục thâm nhập vào các kênh bán hàng mới.
6.9 Một sốđề xuất:
6.9.1 Đối với LOIPHAT:
- Trong giai đoạn 2010-2015, tập trung nguồn lực hoạt động chính vào mảng SXKD TTNT để hồn thành mục tiêu trở thành Tập đồn cơng nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam. - Tận dụng cơ hội hội nhập để cĩ thể liên kết, liên doanh với các hãng nước ngồi để
cĩ thể học hỏi kinh nghiệm về SXKD, kỹ thuật tiên tiến của các Tập đồn TTNT lớn trên thế giới. Liên kết hay đặt hàng các chuyên gia hàng đầu trong ngành để phối hợp nghiên cứu, phát triển SP mới.
- Tiếp tục áp dụng các phần mềm quản lý nhân sự, quản trị cơng ty tiên tiến, liên tục tuyển dụng, thu hút các nhân sự cấp cao, cĩ trình độ chuyên mơn cao để bổ sung đội ngũ cán bộ nịng cốt, mời các chuyên gia cấp cao đến đào tạo nguồn nhân lực cho LOIPHAT, sử
dụng các chính sách đãi ngộ phù hợp để giữ chân nhân tài..
- Lựa chọn các CL KD tốt ở các lĩnh vực ngồi SXKD TTNT để khơng bịảnh hưởng tiêu cực đến tình hình KD của cả LOIPHAT.
- Tăng cường khai thác hết cơng suất máy mĩc thiết bị, chủđộng tìm kiếm nguyên liệu đầu vào trong nước và nhập khẩu ổn định và mở rộng liên kết về phía sau bằng cách gĩp vốn đầu tư hay mua lại nhà máy của các nhà cung cấp hay tự xây dựng nhà cung cấp riêng
để chủđộng các nguyên vật liệu đầu vào khép kín đảm bảo sản xuất ổn định lâu dài.
- Ưu tiên thực hiện tích tụ nguồn vốn, dữ lại lợi nhuận hàng năm để tiếp tục tái đầu tư
và tiếp tục mở rộng qui mơ SX.
- Tiến hành cổ phần hĩa để tạo cơ hội huy động vốn trên thị trường tài chính, đồng thời quáng bá thương hiệu.
6.9.2 Đối với nhà nước:
Việc dỡ bỏ hàng rào thuế quan theo lộ trình WTO là khơng tránh khỏi, tuy nhiên để
bảo hộ ngành TTNT chưa mạnh trong nước, Nhà nước cần sử dụng các chính sách thương mại khác để hạn chế sự xâm lấn thị trường của các hãng TTNT lớn của nước ngồi bằng cách sử dụng các cơng cụ hành chính khác như các quy định ràng buộc về nhà xưởng SX, tiêu chuẩn về an tồn trong SX…, hỗ trợ các DN trong ngành TTNT tham dự các hội chợ, triển lãm máy mĩc thiết bị, cơng nghệ ngành TTNT ở trong và ngồi nước để các DN cĩ thể
tiếp cận thị trường nội địa và đặc biệt là thị trường xuất khẩu được dễ dàng hơn.
- Nhà nước cần cĩ các quy định, chế tài nghiêm khắc hơn trong xử lý nạn hàng nhập lậu, hàng nhái, hàng giả các thương hiệu nổi tiếng trong nước và các hình thức cạnh tranh khơng lành mạnh, trốn thuế khác trong nước.
- Tiếp tục duy trì sự ổn định về chính trị, cĩ các giải pháp tích cực để hỗ trợ tăng trưởng kinh tế, tăng cao thu nhập cho người dân, giảm dần sự chênh lệch về thu nhập và mức sống giữa thành thị và nơng thơn trong những năm tiếp theo và lâu dài, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh tế phát triển, tạo ra một thị trường rất lớn và ổn định, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của ngành thực phẩm
6.9.3 Đối với ngành:
Cần thành lập Hiệp hội các nhà SX TTNT để hỗ trợ cùng nhau phát triển, cạnh tranh với các đối thủđến từ các nước trong khu vực và trên thế giới.
Hiệp hội cần cĩ các chính sách hỗ trợ các thành viên cùng phát triển, tham mưu giúp nhà nước ban hành các quy chế, quy định bảo hộ ngành, chống hàng lậu, hàng nhái, tổ chức hội thảo, hội nghị, hội chợ chuyên ngành để các DN cĩ điều kiện quảng bá thương hiệu, học hỏi nâng cao năng lực SX, thực hiện CL phát triển chung của ngành.
C
CHƯHƯƠƠNGNG 77:: KKẾẾT T LLUUẬẬN N
Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, tồn cầu hĩa, cùng với sự phát triển nhanh chĩng của khoa học cơng nghệ ngày nay làm cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhanh chĩng hơn đối với tất cả các doanh nghiệp, qua nghiên cứu lý thuyết DPM, DM và phân tích đánh giá tại LOIPHAT, tơi nhận thấy rằng:
Quản trị CL là trung tâm hoạt động kinh doanh hiện nay của DN, vì hiện nay thị
trường quốc tế, khu vực luơn biến động mạnh chi phối thị trường trong nước và thị
trường trong nước phải dựa vào thị trường quốc tế. Để chủđộng trong việc đối phĩ, thích nghi với các biến đổi đĩ, tránh rủi ro trong SXKD thì DN phải xây dựng, phân tích cũng nhưđánh giá CL, quản trị CL thơng qua việc tổ chức thực hiện, kiểm tra điều chỉnh CL phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN.
Trong quản trị CL thì mơ hình Delta là một mơ hình cĩ giá trị cho việc phân tích giá trị hiện tại của DN dựa trên tam giác với 3 lựa chọn CL khác biệt về: SP tối ưu - Khách hàng tối ưu - Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu để giúp doanh nghiệp cĩ được những kết quả quan trọng: thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị khơng ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, lọai trừđối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cốđịnh khách hàng vào hệ thống.
Sau qua trình sử dụng các lý thuyết DPM, DM nêu trên để áp dụng vào phân tích thực tế tại LOIPHAT, tơi đã đánh giá được các vấn đề chính về ảnh hưởng của mơi trường bên trong, mơi trường bên ngồi để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của LOIPHAT thơng qua ma trận SWOT, đồng thời phân tích, đánh giá các khả năng của cơng ty để khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ
hội và giảm thiểu rủi ro thơng qua việc bổ sung mới và điều chỉnh các CLKD, thơng qua
đĩ, tơi đã bổ sung và khuyến nghị một số nội dung cho các CL đã cĩ, đồng thời đưa ra một sốđề xuất và giải pháp CL mới cho LOIPHAT gồm:
9 Giải pháp chia nhĩm khác hàng mục tiêu và sản xuất các SP theo nhu cầu từng nhĩm khách hàng, mở rộng mạng lưới phân phối phục vụ khách hàng.
9 Về nguyên liệu đầu vào.
9 Về sản xuất và quản lý chất lượng SP.
9 Về Giải pháp marketing.
9 Giải pháp hồn thiện hệ thống cấu trúc.
9 Giải pháp tài chính.
Dựa vào DPM và DM để phân tích, đánh giá cĩ phê phán CLKD của LOIPHAT và đưa ra các kiến nghị, CL mới là một vấn đề hết sức khĩ khăn và phức tạp.
Đây là một đồ án tốt nghiệp hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cứu và số từ trình bày trong đồ án nên việc thu thập số liệu, phân tích đánh giá cịn hạn chế, chưa đầy đủ và hồn thiện nên sẽ cịn thiếu sĩt và đây chỉ là cơ sở để tơi tiếp tục nghiên cứu phát triển thêm đề tài nếu cĩ điều kiện.
Rất mong được sự giúp đỡ, quan tâm, gĩp ý của quý thầy, cơ giáo, các nhà chuyên mơn và các bạn đồng nghiệp, để đồ án tốt nghiệp này hồn thiện hơn. Đồng thời giúp tơi cĩ thể nghiên cứu phát triển tốt hơn đề tài này trong tương lai.
Phụ lục: 05
Phụ lục: 05
Sơđồ 1: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Cơ cấu năm thế lực tác động cạnh tranh của Michael Porter
Đầu vào tiềm năng Đe doạ của nhữ ồn vào ng ngu mới Thay thế Đe doạ của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế Đầu vào tiềm năng Người mua Sức mạnh thoả thuận của người mua Nhà Pcung cấp Sức mạnh thoả thuận của các nhà cung cấp Cạnh tranh giữa các hang đang hoạt động Đe doạ của nguồn vào mới Những đối thủ của ngành cơng nghiệp
Vận chuyển đi Vận
chuyển về
Sự phát triển của Khoa học kỹ thuật
Hoạt động ban đầu Dịch vụ Marketing và bán hàng Hoạt động Tìm kiếm Quản trị nguồn nhân lực Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp Chuỗi giá trị Hoạt động hỗ trợ
(1986, 1991) (cĩ giá trị) (Hiếm) (Khả năng (khơng) thể thay thế) (Cĩ thể mơ phỏng khơng hồn hảo)
Bốn chỉ số tiềm năng theo kinh nghiệm của các nguồn lực của cơng ty để
hỗ trợĐịnh vị chiến lược: Sản phẩm tốt nhất Giải pháp khách hàng Khố vào hệ thống Tín hiệu trong quản lý Chi phí sản phẩm tốt nhất: - Xác định động cơ chi phí sản phẩm;
- Cải thiện chi phí riêng (stand-alone) của sản phẩm.
Giá trị khách hàng tốt nhất. Cải thiện kinh tế của khách. hàng
Cải thiện liên kết ngang qua những thành phần của giải pháp tổng thể. Thực thi hệ thống tốt nhất. Cải thiện thực thi hệ thống. Hợp nhất thành phần bổ sung. Xác định khách hàng mục tiêu
Kênh phân phối mục tiêu: - Tối đa hố độ bao phủ
thơng qua nhiều kênh; - Đạt được phân phối chi phí thấp;
- Đánh giá lạc quan hỗn hợp kênh (channel mix) và lợi nhuận kênh (channel profitability). Gĩi khách hàng mục tiêu - Nâng cao bề mặt khách hàng; - Liên kết những giải pháp gĩi; - Chọn thị trường dọc; - Khảo sát lựa chọn sở hữu kênh; Kiến trúc hệ thống mục tiêu: - Xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ thống; - Nâng cao bề mặt nhân tố; - Điều hồ kiến trúc hệ thống; - Mở rộng số lượng và độđa dạng của nhân tố; Cải tiến, đổi mới Cải tiến sản phẩm - Phát triển nhĩm sản phẩm dựa trên nền chung; - Đầu tiên trên thị trường, hoặc theo đuổi lặp lại – dịng sản phẩm.
Cải tiến khách hàng theo nguồn:
- Xác định và khai thác phát triển cốt lõi liên kết với chuỗi giá trị khách hàng;
- Mở rộng đề nghị của bạn trong chuỗi giá trị khách hàng
để cải thiện kinh tế của khách hàng;
- Áp dụng và cải tiến các chức năng chăm sĩc khách hàng; - Tăng cương “khố khách hàng” thơn;g qua cá nhân hố và học hỏi. Cải tiến hệ thống - Nhấn mạnh những đặc trưng ủng hộ cho việc “khố” (lock-in); - Tăng cường các nhân tố; - Thiết kế những chuẩn mực sở hữu trong kiến trúc mở, bề mặt phức, tiến triển nhanh chĩng, tính tương hợp chậm trễ.
Định vị chiến lược. Các giải pháp khách hàng Nội bộ hệ thống Chi phí sản phẩm tốt nhất Bổ sung hồn chỉnh hệ thống mục tiêu Chia nhĩm khách hàng mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhĩm Các kênh phân phối mục tiêu Cải tiển, đổi mới ẩ Cải tiến dịch vụ khách hàng Cải tiến kiến trúc hệ thống Các lợi ích tốt nhất cho khách hàng Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất Kinh tế học sản phẩm Kinh tế học Khách hàng Kinh tế học hệ thống
Hiệu quả hoạt động Chọn khách hàng mục tiêu Quá t rì n h t h ích ứ ng Sản phẩm tốt nhất
Nguồn: www.valuebasedmanagement.net
Lợi thế cạnh tranh, Tầm nhìn dựa trên nguồn lực, Mơ hình delta
Tiêu chí Cơ cấu Porter Cơ cấu tầm nhìn dựa trên
nguồn lực Cơ cấu mơ hình Delta
Tiêu điểm của chú ý về
chiến lược Ngành nghề/kinh doanh Doanh nghiệp
Hãng mở rộng (Hãng, khách hàng, nhà cung cấp)
Kiểu lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp hoặc sự khác biệt Nguồn lực, khả năng, năng lực tài chính Sản phẩm tốt nhất, Những giải pháp khách hàng tổng thể, Hệ thống “khố) Đơn vị lợi thế cạnh tranh cơ bản Hoạt động Sản phẩm lõi, kiến trúc chiến lược Quá trình thích nghi: Tính hiệu quả của hoạt động, xác định khách hàng mục tiêu, cải tiến.
B
BẢẢNNGG KKHHẢẢOO SSÁÁTT
-
-------------------------------------------------------------------------------
Tơi tên: NGUYỄN ANH THƯ, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh khĩa 3 (hệ song ngữ) nhập học tháng 09/2009 của:
Hiện nay tơi đang thực hiện Đồ án tốt nghiệp với đề tài: “ Phân tích, đánh giá và
đề xuất Chiến lược kinh doanh tại Cơng ty TNHH SX TTNT Lợi Phát từ năm 2011
đến năm 2015”. Cuộc khảo sát này sẽ giúp tơi cĩ cơ sở để phân tích, cũng nhưđánh giá chiến lược và đưa ra các khuyến nghị hữu ích nhằm cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm trang trí nội thất của LOIPHAT nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của quý