VII. CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT HỒN THIỆN CL CỦA LOIPHAT ( 2011-2015)
6.3.2 Phát triển thị trường quốc tế :
CL tìm lợi thế so sánh tương đối SP của LOIPHAT so với SP đối thủ nước sở tại,
để đẩy mạnh xuất khẩu. Đây là cách tấn cơng thắng lợi khi kinh doanh trên thị trường quốc tế. Để làm được chiến lược này LOI PHAT cần phải:
- Giá thành SP phải tạo lợi thế cạnh tranh với SP khác tại thị trường đang KD. - Chất lượng SP cao hơn đáng kể so với các nước khác.
- Tiết kiệm được nhờ SX, mua hàng, cung ứng, Marketing trên qui mơ lớn. - SP được SX theo cùng cơng nghệ mà LOIPHAT giữ bản quyền.
- Phải thâm nhập thị trường mới ở nước ngồi, cố gắng dành thị phần từ những đối thủđã bám rễ.
- Đầu tư cơng nghệ mới để cĩ SP mới.
- Xem xét các nguồn nhân lực cĩ thể chọn để khai thác sử dụng. - Thiết lập các cơ sở SX tại các khu vực cĩ gia cơng rẻ của thế giới.
- Thiết lập hệ thống quản trị tốt, đảm bảo rằng các nhà quản trị tại thị trường ngoại quốc hiểu được sắc thái của nền văn hĩa, và ngơn ngữ tại quốc gia nhận đầu tư.
- Ra quyết định tồn cầu về các vấn đề CL đối với SP, vốn và nghiên cứu, nhưng lại để cho các địa phương quyết định các vấn đề chiến thuật về các vấn đề bao bì đĩng gĩi, tiếp thị, quảng cáo.
- Vượt khỏi thái độ hẹp hịi, đào tạo con người cĩ tư duy quốc tế. Gởi họđi thường xuyên chuyển giao những cơng nghệ mới nhất, hiện đại nhất.
- Tại các thị trường mà ởđĩ khĩ cĩ thể xâm nhập thì hãy tìm các đồng minh. Hiện tại, LOIPHAT rất thành cơng ở phân khúc thị trường khu vực thành thị với các SP tầm trung là chính, và tùy theo từng ngành hàng mà LOIPHAT khai thác các tính năng
ưu việt của dây chuyền sản xuất, hay đầu tư nâng cấp cơng nghệ, chất lượng SP để phục vụ
nghiên cứu thị trường xuất khẩu để SX các SP phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng bản
địa, đưa ra mức giá thích hợp, linh hoạt nhằm cạnh tranh với hàng nội địa khi thâm nhập các thị
trường xuất khẩu khác nhau.
* Đặc biệt hơn, LOIPHAT nên cĩ giải pháp để tiết giảm chi phí, giảm giá thành SP hợp lý để cĩ thể khai thác được phần lớn khách hàng ở nơng thơn chiếm gần 70% dân số cả
nước cĩ thu nhập trung bình thấp.
Để cĩ CL mở rộng hơn thị phần, LOIPHAT nên quan tâm đến thị trường nơng thơn nhiều hơn, bằng việc nghiên cứu phát triển thêm các dịng SP cĩ chất lượng, nhưng giá thành phù hợp với nhĩm đối tượng khách hàng cĩ thu nhập thấp và trung bình tại khu vực nơng thơn. Để thực hiện CL định giá một số SP ở mức trung bình để khai thác thị phần khách hàng
cĩ thu nhập trung bình thấp nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận, LOIPHAT cần cĩ các giải pháp cụ thể:
- Tận dụng tối đa cơng suất máy mĩc thiết bị hiện chưa sử dụng hết, chủ động hơn trong việc tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào ổn định, giá thành hạ.
- Nâng cao tay nghề và trình độ của cơng nhân SX, tiết giảm tối đa tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu trong SX, rà sốt để loại bỏ những cơng đoạn khơng tạo ra giá trị.
6.4 CL hội nhập:
Thực tế các DN SX khơng thể tiệu thụ hết SP được, nên phụ thuộc đầu ra, thường bị các DN tìm cách ép giá, thơng qua việc địi hỏi chiết khấu cao, làm cho lợi nhuận cuối cùng của DN SX bị giảm sút, thậm chí thua các DN tiêu thụ. Để giải quyết vấn đề này thì DN cần phải sử dụng chiến lược hội nhập. Để tăng trưởng hoạt động SXKD thơng qua chiến lược hội nhập theo 3 phương án sau đây:
6.4.1 Tăng trưởng SXKD thơng qua hội nhập ngược chiều:
Tìm mọi cách nắm các nhà cung ứng yếu tố đầu vào như: Nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cung ứng lao động. Để hồn tồn chủđộng về số
lượng, chất lượng, chủng loại, và thời gian phục vụ cho SXKD của DN.
Sự liên kết này cịn cĩ lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trong tâm lợi nhuận tiềm năng.
6.4.2 Tăng trưởng SXKD thơng qua hội nhập thuận chiều:
Chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm sốt đối với các nhà tiêu thụ SP của DN như hệ thống bán lẻ và phân phối SP.
Thường nhà tiêu thụ hoạt động độc lập, nên thường tạo sức ép đối với DN SX như: địi hạ giá, đồng thời SP phải chất lượng cao, mẫu mã đẹp hơn, yêu cầu thanh tốn tiền chậm hơn...Điều này làm cho DN bị động trong việc thu hồi cơng nợ, hơn nữa SP tiêu thụ chậm.
Để giải quyết vấn đề trên, địi hỏi các DN SX phải liên kết hội nhập với các nhà tiêu thụđể đảm bảo chắc chắn rằng SP tiêu thụ tốt.
Chiến lược thuận chiều này, cĩ sức hấp dẫn các nhà tiêu thụ SP tăng trưởng nhanh. Bên cạnh tạo khả năng thực hiện đa dạng hĩa SP và tránh được sự cạnh tranh gay gắt của DN SX.
6.4.3 Chiến lược hội nhập ngang:
Thơng thường các SP đang cung ứng trên thị trường cĩ nhiều DN SX. Điều này dẫn đến cạnh tranh nhau gay gắt, kể cả việc lơi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu thụ SP đầu ra của đối phương về DN mình. Vì vậy gây khĩ khăn cho cho các DN trong việc đảm bảo SX và tiêu thụ SP. Để khắc phục khĩ khăn này các DN thực hiên kết hợp theo chiều ngang bằng cách mua lại hoặc chiếm lĩnh quyền kiểm sốt giữa các đối thủ
cạnh tranh cho phép gia tăng hiệu quả.
6.5. Chiến lược phịng ngừa các rủi ro:
Trong hoạt động SXKD DN thường gặp một số rủi ro, những rủi ro này ảnh hưởng khơng nhỏ đến SXKD. Sau đây là một số rủi ro mà LOIPHAT cần cĩ chiến lược phịng ngừa như:
6.5.1 Rủi ro liên quan đến đối tác: - Cĩ hành vi lừa đảo. - Cĩ hành vi lừa đảo.
- Khơng cĩ khả năng thực hiện Hợp đồng.
- Đối tác khơng cĩ tư cách pháp nhân, người đại diện khơng cĩ thẩm quyền về
- Thực hiện khơng đầy đủ và đúng trong hợp đồng. - Khơng thực hiện hợp đồng do bất khả kháng. Giải pháp hạn chế: Điều tra kỹ về tư cách pháp nhân của đối tác. Thực hiện hợp đồng trả trước một phần thư bảo lãnh của ngân hàng. Quy định cụ thể mức xử phạt do trường hợp vi phạm hợp đồng hoặc cĩ biện pháp xét xử.
Liệt kê các trường hợp bất khả kháng và qui định trách nhiệm mỗi bên khi cĩ trường hợp bất khả kháng.
6.5.2 Rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng: - Mất cơ hội với khách hàng mới.
- Khơng tìm được phương án cĩ lợi cho đơi bên. - Cĩ thể bị thiệt hại về hiệu quả KD so với đối tác. - Rủi ro do mất khách hàng làm phát sinh mâu thuẫn. - Khơng cĩ cơ sở để giải quyết tranh chấp.
Giải pháp hạn chế:
Xác định rõ mục tiêu và chuẩn bị kỹ nội dung thương lượng.
Cân nhắc kỹ chi phí và doanh thu để tránh thiệt thịi về kết qua KD. Hiểu rõ đối tác, vận dụng nguyên tắc thương lượng linh hoạt. Thảo luận chi tiết và đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng. Cĩ chính sách đãi ngộ thích hợp.
6.5.3 Rủi ro thanh tốn khi xuất khẩu:
- Người mua mất khả năng hoặc cố ý khơng thanh tốn.
- Thanh tốn khơng đúng qui định do người mua khĩ khăn về tài chính hoặc trì hỗn khơng thanh tốn.
- Người mua từ chối nhận hàng.
Điều tra kỹ khả năng tài chính và uy tín của người mua. Chỉ áp dụng giao dịch cho các giá trị nhỏ.
Chấp nhận giao dịch lớn nếu hai bên cĩ độ tin cậy cao.
Qui định rõ ràng các điều khoản áp dụng trong hợp đồng, trọng tài, và giải quyết tranh chấp.
6.6 Chiến lược phát triển năng lực quản lý hệ thơng và chất lượng nguồn nhân lực:
Đây là hướng nội bộ cơng ty, quản lý điều hành hệ thống để hỗ trợ định vị giá trị
khách hàng là tối ưu, LOIPHAT đã khởi động giai đoạn 3 của phần mềm quản trị SAP bao gồm nhân sự, BI và KPIs. Quan trọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch
định nhu cầu (Demand Planning) đã thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phịng ban để
từ đĩ cơng ty cĩ thể dự báo chính xác yêu cầu của thị trường, đồng thời cĩ những điều chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội và điều tiết nguồn lực
6.7 Giải pháp hồn thiện hệ thống cấu trúc:
Trên cơ sở phân tích hệ thống cấu trúc hiện cĩ với nhân viên của LOIPHAT, với nhân viên: sứ mệnh là luơn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ
vọng trong cơng việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự tồn tâm và lịng nhiệt huyết của nhân viên.
Tuy nhiên, đội ngũ lao động của LOIPHAT chưa thật đồng đều, tỷ lệ lao động cĩ trình độ cao so với tổng số lao động của LOIPHAT cịn thấp, vì vậy cần phải cĩ CL đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên, đào tạo phát triển thế
hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của LOIPHAT. Để đáp ứng nhu cầu phát triển của LOIPHAT, cĩ thể gửi lao động đi đào tạo thêm hoặc tuyển mới lao động từ bên ngồi, ưu tiên tuyển lao động cĩ trình độ cao cho các bộ phận RD, nhân sự, maketing, kinh doanh xuất nhập khẩu.
Chính sách về tiền lương, thưởng và các phụ cấp, phúc lợi khác cho người lao động cần được cải thiện thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của LOIPHAT, đồng thời cĩ chính sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngồi, như vậy mới cĩ thểđáp ứng được nhu cầu nhân lực cho việc phát triển của LOIPHAT trong những năm tiếp theo, hạn chế chảy máu chất xám.
6.8 Giải pháp tài chính:
Mục tiêu tài chính của LOIPHATT là tối đa hĩa giá trị cho các thành viên trong Cơng ty, giữ vững thị phần và tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh dựa trên những CL sau:
- Tăng nhanh tốc tốc độ tăng trưởng kinh doanh trong năm giai đoạn 2010-2015
đạt doanh thu 1.500.000 triệu đồng.
- Củng cố kênh truyền thống, phát triển mạnh kênh siêu thị, tiếp tục thâm nhập vào các kênh bán hàng mới.
6.9 Một sốđề xuất:
6.9.1 Đối với LOIPHAT:
- Trong giai đoạn 2010-2015, tập trung nguồn lực hoạt động chính vào mảng SXKD TTNT để hồn thành mục tiêu trở thành Tập đồn cơng nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam. - Tận dụng cơ hội hội nhập để cĩ thể liên kết, liên doanh với các hãng nước ngồi để
cĩ thể học hỏi kinh nghiệm về SXKD, kỹ thuật tiên tiến của các Tập đồn TTNT lớn trên thế giới. Liên kết hay đặt hàng các chuyên gia hàng đầu trong ngành để phối hợp nghiên cứu, phát triển SP mới.
- Tiếp tục áp dụng các phần mềm quản lý nhân sự, quản trị cơng ty tiên tiến, liên tục tuyển dụng, thu hút các nhân sự cấp cao, cĩ trình độ chuyên mơn cao để bổ sung đội ngũ cán bộ nịng cốt, mời các chuyên gia cấp cao đến đào tạo nguồn nhân lực cho LOIPHAT, sử
dụng các chính sách đãi ngộ phù hợp để giữ chân nhân tài..
- Lựa chọn các CL KD tốt ở các lĩnh vực ngồi SXKD TTNT để khơng bịảnh hưởng tiêu cực đến tình hình KD của cả LOIPHAT.
- Tăng cường khai thác hết cơng suất máy mĩc thiết bị, chủđộng tìm kiếm nguyên liệu đầu vào trong nước và nhập khẩu ổn định và mở rộng liên kết về phía sau bằng cách gĩp vốn đầu tư hay mua lại nhà máy của các nhà cung cấp hay tự xây dựng nhà cung cấp riêng
để chủđộng các nguyên vật liệu đầu vào khép kín đảm bảo sản xuất ổn định lâu dài.
- Ưu tiên thực hiện tích tụ nguồn vốn, dữ lại lợi nhuận hàng năm để tiếp tục tái đầu tư
và tiếp tục mở rộng qui mơ SX.
- Tiến hành cổ phần hĩa để tạo cơ hội huy động vốn trên thị trường tài chính, đồng thời quáng bá thương hiệu.
6.9.2 Đối với nhà nước:
Việc dỡ bỏ hàng rào thuế quan theo lộ trình WTO là khơng tránh khỏi, tuy nhiên để
bảo hộ ngành TTNT chưa mạnh trong nước, Nhà nước cần sử dụng các chính sách thương mại khác để hạn chế sự xâm lấn thị trường của các hãng TTNT lớn của nước ngồi bằng cách sử dụng các cơng cụ hành chính khác như các quy định ràng buộc về nhà xưởng SX, tiêu chuẩn về an tồn trong SX…, hỗ trợ các DN trong ngành TTNT tham dự các hội chợ, triển lãm máy mĩc thiết bị, cơng nghệ ngành TTNT ở trong và ngồi nước để các DN cĩ thể
tiếp cận thị trường nội địa và đặc biệt là thị trường xuất khẩu được dễ dàng hơn.
- Nhà nước cần cĩ các quy định, chế tài nghiêm khắc hơn trong xử lý nạn hàng nhập lậu, hàng nhái, hàng giả các thương hiệu nổi tiếng trong nước và các hình thức cạnh tranh khơng lành mạnh, trốn thuế khác trong nước.
- Tiếp tục duy trì sự ổn định về chính trị, cĩ các giải pháp tích cực để hỗ trợ tăng trưởng kinh tế, tăng cao thu nhập cho người dân, giảm dần sự chênh lệch về thu nhập và mức sống giữa thành thị và nơng thơn trong những năm tiếp theo và lâu dài, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh tế phát triển, tạo ra một thị trường rất lớn và ổn định, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của ngành thực phẩm
6.9.3 Đối với ngành:
Cần thành lập Hiệp hội các nhà SX TTNT để hỗ trợ cùng nhau phát triển, cạnh tranh với các đối thủđến từ các nước trong khu vực và trên thế giới.
Hiệp hội cần cĩ các chính sách hỗ trợ các thành viên cùng phát triển, tham mưu giúp nhà nước ban hành các quy chế, quy định bảo hộ ngành, chống hàng lậu, hàng nhái, tổ chức hội thảo, hội nghị, hội chợ chuyên ngành để các DN cĩ điều kiện quảng bá thương hiệu, học hỏi nâng cao năng lực SX, thực hiện CL phát triển chung của ngành.
C
CHƯHƯƠƠNGNG 77:: KKẾẾT T LLUUẬẬN N
Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, tồn cầu hĩa, cùng với sự phát triển nhanh chĩng của khoa học cơng nghệ ngày nay làm cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhanh chĩng hơn đối với tất cả các doanh nghiệp, qua nghiên cứu lý thuyết DPM, DM và phân tích đánh giá tại LOIPHAT, tơi nhận thấy rằng:
Quản trị CL là trung tâm hoạt động kinh doanh hiện nay của DN, vì hiện nay thị
trường quốc tế, khu vực luơn biến động mạnh chi phối thị trường trong nước và thị
trường trong nước phải dựa vào thị trường quốc tế. Để chủđộng trong việc đối phĩ, thích nghi với các biến đổi đĩ, tránh rủi ro trong SXKD thì DN phải xây dựng, phân tích cũng nhưđánh giá CL, quản trị CL thơng qua việc tổ chức thực hiện, kiểm tra điều chỉnh CL phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN.
Trong quản trị CL thì mơ hình Delta là một mơ hình cĩ giá trị cho việc phân tích giá trị hiện tại của DN dựa trên tam giác với 3 lựa chọn CL khác biệt về: SP tối ưu - Khách hàng tối ưu - Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu để giúp doanh nghiệp cĩ được những kết quả quan trọng: thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị khơng ngừng tăng lên,