khoản của ngân hàng
Công tác quản trị rủi ro thanh khoản tại LienVietPostBank mặc dù đạt những kết quả nhất định tuy nhiên cần phải đẩy nhanh hoàn thiện hơn nữa mới có thể đối phó với những biến động ngày càng phức tạp của nền kinh tế nhƣ hiện nay.
Hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản trong thời gian qua đã có tác động đến tình hình thanh khoản của ngân hàng ở một số điểm sau:
Quy trình quản trị rủi ro thanh khoản của LienVietPostBank chƣa đƣợc xây dựng hoàn chỉnh. Ngân hàng mới chỉ chú trọng vào bƣớc giám sát và xử lý rủi ro mà bỏ qua bƣớc nhận diện và cảnh báo sớm về nguy cơ xảy ra rủi ro thanh khoản cũng nhƣ xây dựng kế hoạch dự phòng. Vì vậy khi gặp khó khăn về thanh khoản ngân hàng sẽ lâm vào thế bị động và lúng túng trong việc tìm phƣơng án đối phó.
Mặt khác, phƣơng pháp quản trị rủi ro của ngân hàng thiên về quản trị thanh khoản nợ. Các tài sản dự trữ chủ yếu là chứng khoán đầu tƣ với kỳ hạn tƣơng đối dài, tính thanh khoản trên thị trƣờng không cao do đó khi diễn biến thị trƣờng gặp chiều hƣớng xấu, thanh khoản của toàn hệ thống gặp khó khăn nhƣ giai đoạn cuối năm 2011 thì LienVietPostBank cũng bị cuốn theo. Ngân hàng buộc phải vay vốn trên thị trƣờng liên ngân hàng với lãi suất cao, đẩy lãi suất huy động thị trƣờng 1 tăng lên để cạnh tranh với các TCTD khác.
Nguồn thông tin, số liệu phục vụ cho hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản nhiều khi còn chƣa phản ánh đúng thực tế và chính xác thực trạng thanh khoản
của ngân hàng do đó có thể dẫn đến những nhận định và đánh giá sai của nhà quản trị rủi ro thanh khoản.
Nhƣ vậy với quy trình và phƣơng pháp quản trị rủi ro thanh khoản còn hạn chế đã ảnh hƣởng tiêu cực tới trạng thái thanh khoản của LienVietPostBank trong giai đoạn năm 2010 - 2011.
Sang giai đoạn đầu năm 2012, rút kinh nghiệm từ những khó khăn phải trải qua trong thời điểm cuối năm 2011 liên quan đến thanh khoản, các cấp lãnh đạo đã thực sự quan tâm và hết sức chú trọng đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản của ngân hàng. Điều đó biểu hiện ở việc ra đời liên tục các văn bản liên quan đến chính sách quản lý rủi ro, thay đổi cơ cấu nhân sự của Ủy ban ALCO, PC, QLRR và PCRT và HĐ ALCO cũng nhƣ cơ chế làm việc của các Ủy ban và Hội đồng này. Những thay đổi trên cộng với những tác động tích cực từ thị trƣờng và chính sách của NHNN đã giúp thanh khoản của ngân hàng đƣợc ổn định, có lúc dƣ thừa thanh khoản trong ngắn hạn. Tuy nhiên lúc này đây các nhà quản trị rủi ro thanh khoản ngân hàng lại phải đề xuất phƣơng án để xử lý tình trạng thặng dƣ thanh khoản này sao cho hài hoà giữa 2 mục tiêu an toàn và lợi nhuận.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT
3.1 Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt trong thời gian tới (năm 2012)
3.1.1 Các mục tiêu chủ yếu
3.1.1.1. Một số chỉ tiêu
Bảng 3.1: Chỉ tiêu dự kiến năm 2012
Chỉ tiêu Dự kiến Tăng trƣởng so với 31/12/2011
Tổng Tài sản 72.000 tỷ 28.27% Dƣ nợ tín dụng 23.500 tỷ 84.21% Huy động thị trƣờng 1 40.500 tỷ 51.90%
Lợi nhuận trƣớc thuế 1.325 – 1.500 tỷ 22.00 – 38.12%
Cổ tức 13 – 15% Tƣơng đƣơng năm 2011 Vốn điều lệ 6.520,1 tỷ 8.49%
(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của các năm) 3.1.1.2. Mục tiêu tổng quát
Tái cấu trúc từng hoạt động nghiệp vụ trên cơ cở xem xét sửa đổi quy chế, quy định; đổi mới con ngƣời từ cách nghĩ, cách làm đến việc thay thế nhân sự; xử lý dứt điểm những tồn tại nếu có; phát triển an toàn, bền vững, thƣợng tôn pháp luật.
Bám sát vào chiến lƣợc hoạt động dài hạn của LienVietPostBank “Bán lẻ - Dịch vụ - Kinh doanh đa năng” trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam - Ngân hàng của mọi ngƣời”.
Năm 2012 đƣợc xác định là điểm rơi khó khăn chung của nền kinh tế, cũng là năm Việt Nam có nhiều cơ hội cho dấu hiệu bƣớc đầu phục hồi kinh tế, nên hoạt động ngân hàng có cả những diễn biến phức tạp, thách thức và cơ hội kinh doanh nếu biết nhìn xa, trông rộng và xử lý tình huống nhanh nhạy “đi trƣớc đón đầu”.
Năm 2012, LienVietPostBank xác định: (i) Sổ sách lành mạnh để minh bạch;
(ii) Có nhiều dịch vụ mới, mạng lƣới mới, chất lƣợng để phục vụ bán lẻ; có nhiều nguồn vốn để kinh doanh tạo lợi nhuận;
(iii)Có nhân sự mạnh để hệ thống phát triển hơn.
3.1.3 Giải pháp
(i) Khắc phục những tồn tại của năm 2011, xử lý dứt điểm những tồn tại nghiệp vụ để tập trung sức phát triển;
(ii) Lãi suất huy động và cho vay sẽ hạ dần trong năm 2012 nên phải tập trung thu hút mạnh nguồn vốn với chi phí đầu vào hợp lý đồng thời mở rộng đầu ra tín dụng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ một cách có hiệu quả;
(iii)Tăng cƣờng củng cố nguồn lực con ngƣời, với phƣơng châm “tất cả từ con ngƣời, tất cả vì con ngƣời”, tập trung đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ trẻ, gắn kết và đem lại hiệu quả cao. Lƣu ý các hoạt động: tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại, đánh giá nhân sự, chế độ đãi ngộ, phát huy tính kỷ cƣơng - sáng tạo - nhân bản;
(iv)Nâng cao chất lƣợng quản trị, điều hành thông qua việc tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành, hiệu lực chấp hành; sửa đổi, bổ sung quy chế, quy
định về từng mảng nghiệp vụ và chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các cấp; tăng cƣờng quản trị rủi ro; nâng cao chất lƣợng xử lý tình huống nghiệp vụ nhanh nhạy;
(v) Hiện đại hóa hoạt động đáp ứng yêu cầu phát triển, nhất là nối mạng hoạt động mạng lƣới tiết kiệm bƣu điện tƣơng thích với hệ thống corebanking. Hiện đại hóa mọi hoạt động theo phƣơng châm “tập trung hóa, số hóa, văn bản hóa, định dạng vi tính hóa, kịch bản hóa, cụ thể hóa công việc…theo hƣớng đổi mới, hiện đại hóa, chuyên nghiệp hóa, minh bạch hóa”.
3.2 Một số giải pháp cải thiện hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản tại Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt
Hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản tại Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt mặc dù đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định nhƣng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại nhƣ đã nêu ở trên (mục 2.4.2). Để nâng cao chất lƣợng hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản tại Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt, ban lãnh đạo ngân hàng có thể xem xét một số giải pháp cụ thể nhƣ sau:
3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị rủi ro thanh khoản
Hiện nay, ngân hàng đã xây dựng đƣợc cho mình một bộ máy quản trị rủi ro thanh khoản tƣơng đối hoàn chỉnh theo quy định của NHNN tại khoản 1 và 2.1 - Điều 11, Mục 3 của Thông tƣ 13.
Tuy nhiên nhƣ đã đề cập ở phần tồn tại (chi tiết ở mục 2.4.2 b), Phòng ALM - bộ phận chịu trách nhiệm chủ yếu liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản lại đang trực thuộc Khối Tài chính (bộ phận Back-office) trong khi lẽ ra đơn vị này phải nằm ở bộ phận Middle-office nhƣ Khối Quản lý rủi ro hay trực thuộc Khối Nguồn vốn. Sự sắp xếp này vô hình chung đã hạn chế vai trò của Phòng ALM trong hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản do thiếu cái nhìn toàn diện về vấn đề thanh khoản của toàn hệ thống (nhƣ Khối Nguồn vốn) cũng nhƣ
trình độ chuyên môn liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro nói chung (nhƣ Khối Quản lý rủi ro). Vì vậy công việc hiện tại của Phòng ALM mới chỉ dừng lại ở việc tổng hợp, báo cáo số liệu liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản từ các đơn vị có liên quan nhƣ Khối Nguồn vốn, Khối Quản lý rủi ro… Để khắc phục nhƣợc điểm này ngân hàng cần có sự điều chỉnh bộ máy hợp lý hơn (chuyển trách nhiệm quản trị rủi ro thanh khoản vào chức năng, nhiệm vụ của Khối Quản lý rủi ro) hoặc bổ sung nhân sự cho Phòng ALM hiện tại.
Ngân hàng cũng cần phải đảm bảo có sự phân chia rõ ràng về vai trò, trách nhiệm và các kênh báo cáo trong việc thực hiện các hoạt động hàng ngày; có đủ nguồn nhân lực đƣợc trang bị các kỹ năng và trình độ chuyên môn phù hợp với chất lƣợng và tính phức tạp của công việc; đồng thời có các công cụ và quy trình công nghệ thông tin để xử lý chính xác, kịp thời thông tin nhằm hỗ trợ toàn bộ quá trình và kiểm soát rủi ro nói chung và rủi ro thanh khoản nói riêng.
3.2.2 Xác định mục tiêu, chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản phù hợp
Hiện tại, LienVietPostBank mới chỉ dừng lại ở việc quản trị rủi ro thanh khoản trong ngắn hạn và chiến lƣợc quản trị rủi ro thanh khoản thiên về quản trị thanh khoản nợ. Khối lƣợng tài sản có tính thanh khoản cao mà ngân hàng nắm giữ (ngoại trừ tiền mặt, tiền gửi tại NHNN và TCTD khác) hầu nhƣ hạn chế. Nhƣ đã phân tích ở trên, mặc dù lƣợng chứng khoán đầu tƣ ngân hàng nắm giữ tƣơng đối nhiều (cụ thể ở đây là các loại trái phiếu) nhƣng đa phần là trái phiếu dài hạn, tính thanh khoản không cao. Các loại trái phiếu đó (ngoài trái phiếu chính phủ và một số trái phiếu do các TCTD phát hành) sẽ không thể sử dụng làm tài sản bảo đảm để đi vay vốn ở NHNN và/hoặc các ngân hàng TMCP quốc doanh lớn nhƣ Vietcombank, BIDV hay Agribank… Đồng thời chúng cũng khó đƣợc mua đi bán lại trên thị trƣờng thứ cấp.
Vì vậy ngân hàng cần có cái nhìn dài hạn hơn trong hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản thông qua việc xây dựng các kịch bản liên quan đến thanh khoản trong tình huống thị trƣờng tốt, xấu và bình thƣờng (trong đó dự báo đƣợc các biến số vĩ mô liên quan cũng nhƣ nhu cầu thanh khoản của ngân hàng trong từng trƣờng hợp, nguồn vốn có thể huy động từ các kênh để tính ra trạng thái thanh khoản ròng); đa dạng hoá và tăng tính thanh khoản của danh mục tài sản đầu tƣ để có thể vận dụng đƣợc chiến lƣợc quản trị thanh khoản hỗn hợp một cách hài hoà và linh hoạt (bổ sung danh mục trái phiếu chỉnh phủ/trái phiếu chính phủ bảo lãnh, chuyển đổi chứng chỉ cho vay Ngân hàng phát triển Việt Nam thành trái phiếu…).
Ngoài ra ngân hàng cũng cần tận dụng và xem xét một số phƣơng pháp, công cụ quản trị thanh khoản dù nhỏ nhƣng sẽ giúp ích cho ngân hàng tƣơng đối nhiều nhƣ đã đề cập ở chƣơng 1 và chƣơng 2: tiếp tục đẩy mạnh cho vay nông nghiệp nông thôn để đƣợc giảm tỷ lệ dự trữ bắt buộc hoặc cân nhắc giữa chi phí - lợi ích giữa việc chịu phạt vi phạm Quy chế dự trữ bắt buộc và đầu tƣ khoản tiền đó ở các hoạt động khác nhƣ tín dụng, cho vay trên thị trƣờng liên ngân hàng... Đồng thời tung ra các sản phẩm huy động mới để tăng nguồn vốn huy động, đem lại tiện ích cho khách hàng mà vẫn có thể đảm bảo tƣơng đối tính ổn định lâu dài của nguồn vốn (ví dụ sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn ổn định: khách hàng duy trì số dƣ ở tài khoản tiền gửi không kỳ hạn và đƣợc hƣởng mức lãi suất cao hơn so với quy định, tuy nhiên cam kết sẽ duy trì số dƣ ổn định trong thời hạn khoảng bao lâu…).
3.2.3 Xây dựng và hoàn thiện quy trình quản trị rủi ro thanh khoản
Có thể nhận thấy rằng LienVietPostBank đã nỗ lực rất nhiều trong việc nâng cao tính hiệu quả của hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản thông qua việc thúc đẩy hoàn thiện khung văn bản pháp lý liên quan đến hoạt động quản trị rủi
ro thanh khoản. Tuy nhiên sau hơn 4 năm đi vào hoạt động cũng nhƣ trải qua nhiều biến động thăng trầm của thị trƣờng mà ngân hàng vẫn chƣa thể hoàn thiện và ban hành quy định về quản lý rủi ro thanh khoản là một thiếu sót vô cùng lớn.
Việc quy định về quản lý rủi ro thanh khoản chƣa đƣợc ban hành khiến cho hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản hiện đang bị bỏ ngỏ. Ngân hàng chƣa có một quy trình chuẩn làm căn cứ để các đơn vị có liên quan theo đó thực hiện hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản một cách trình tự, chính xác. Đồng thời trách nhiệm của các đơn vị và bộ phận có liên quan cũng không đƣợc phân định rõ ràng, có sự chồng chéo, ỷ lại giữa các bên liên quan trong công tác quản trị rủi ro thanh khoản của ngân hàng. Điều này sẽ gây nguy hiểm đến tình hình thanh khoản của LienVietPostBank.
3.2.4 Vận dụng phương pháp, công cụ quản trị rủi ro thanh khoản khoa học của thế giới (điều chỉnh phù hợp với thực tế hoạt động của ngân hàng)
Thông tƣ 13 và các văn bản sửa đổi ra đời đã đƣa ra một số yêu cầu liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản tƣơng đối cập nhật theo chuẩn mực quốc tế, cụ thể nhƣ sau:
a) Xây dựng hệ thống đo lƣờng, đánh giá và báo cáo về khả năng chi trả, khả năng thanh khoản và hệ thống cảnh báo sớm về rủi ro thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả và các giải pháp xử lý;
b) Xây dựng mô hình đánh giá và thử nghiệm khả năng chi trả, thanh khoản (Stress-testing). Mô hình đánh giá và thử nghiệm khả năng chi trả, thanh khoản phải có các tình huống để phân tích (scenario analysis) về khả năng chi trả, tính thanh khoản, trong đó phải đảm bảo:
(i) Phân tích tình huống tối thiểu gồm hai trƣờng hợp sau:
Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh của TCTD khi gặp khó khăn về khả năng chi trả, thanh khoản.
(ii) Phân tích tình huống phải thể hiện đƣợc các nội dung sau: Khả năng thực hiện các nghĩa vụ và cam kết hàng ngày;
Các biện pháp xử lý để TCTD có đủ khả năng chi trả tối thiểu bảy (07) ngày trong trƣờng hợp gặp khó khăn về khả năng chi trả, thanh khoản.
Với những đòi hỏi khắt khe nhƣ vậy, ngân hàng phải vận dụng những phƣơng pháp, công cụ quản trị rủi ro thanh khoản khoa học của thế giới (điều chỉnh phù hợp với thực tế hoạt động của ngân hàng) để hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản hiệu quả hơn và đáp ứng theo quy định của NHNN.
3.2.5 Các biện pháp hỗ trợ a) Thông tin, báo cáo:
Đặc thù hoạt động của hệ thống ngân hàng ở Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt nói riêng trên thực tế có điểm khác biệt so với quy định của pháp luật (một phần do hạn chế từ cách điều hành chính sách mang nặng tính hành chính của NHNN).
Vì vậy nguồn thông tin, số liệu hạch toán trên hệ thống corebanking/sổ sách có thể chƣa phản ánh đúng tình hình hoạt động của ngân hàng. Điều này đòi hỏi ngân hàng cần có sự đầu tƣ vào mảng công nghệ thông tin để đảm bảo nguồn thông tin có thể lấy tự động từ database của ngân hàng thông qua các báo cáo một cách nhanh chóng và chuẩn xác nhất. Ngoài việc mua các phần mềm liên quan đến FTP (fund transfer pricing), ALM,…, các bộ phận nghiệp vụ trong quá trình tác nghiệp có vƣớng mắc và vấn đề cần giải quyết thì phải đề xuất ngay với bộ phận công nghệ thông tin để tìm hƣớng khắc phục.
Ngân hàng cần tổ chức các khóa đào tạo liên quan đến thanh khoản và hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản trong nội bộ để cán bộ nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này đối với hoạt động của ngân hàng. Đặc biệt đối với nhân sự trực tiếp tham gia vào hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản của ngân