2. Các nguyên tắc liên quan
2.2.3.5 Quy trình
Việc uỷ thác cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau:
Phần 1: Chuẩn bị cho việc ủy thác hiệu quả:
• Bước 1: Xác định công việc, nhiệm vụ cần ủy thác lí do tại sao cần ủy thác. Ủy thác để giảm tải cho nhà quản lí, củng cố niềm tin phát triển nhân viên cấp dưới hay cải thiện các mối quan hệ trong tổ chức.
• Bước 2: Xác định phạm vi trách nhiệm ủy thác, mức độ quyền hạn và trách nhiệm được giao sẽ như thế nào
• Bước 3: Lựa chọn người có thể ủy thác. Các tiêu chí cần được cân nhắc khi chọn người ủy thác là gì? Ưu tiên năng lực, định hướng phát triển, kinh nghiệm hay thời gian…?
Phần 2: Thực hiện công việc ủy thác
• Bước 4: Thực hiện việc ủy thác công việc cho người được lựa chọn (nếu thất bại quay trở lại bước 3). Trong bước này nhà quản lí cần chỉ cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của công việc được ủy thác, xác định với họ kết quả mong đợi, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thỏa thuận các qui trình báo cáo phản hồi đánh giá
• Bước 5: Thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan. Để đảm bảo điều kiện giúp người được ủy thác thực hiện công việc, nhà quản lý phải
thông báo công việc, nhiệm vụ ủy thác và mức độ quyền hạn, trách nhiệm tới những nơi có liên quan cùng với các yêu cầu giúp đỡ, hỗ trợ.
Phần 3:Phản hồi thông tin
• Bước 6: Theo dõi, hỗ trợ người được ủy thác. Để đảm bảo công việc được thực hiện tốt, cần có hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả từ phía nhà quản lý tới nhân viên được ủy thác.
• Bước 7: Đánh giá, rút kinh nghiệm cho những hoạt động tiếp theo.
Các bước thực hành ủy thác:
1. Ủy thác công việc toàn bộ cho một người 2. Chọn đúng người ủy thác
3. Xác định rõ kết quả mong muốn 4. Giao trách nhiệm và quyền hạn
5. Hỏi người được ủy quyền tóm tắt về dự án và kết quả mong muốn, ấn tượng họ thế nào?
6. Nhận phản hồi định kì và tiến triển công việc 7. Duy trì các kênh truyền thông mở
8. Nếu bạn không hài lòng với tiến độ, đừng bao giờ thu hồi ngay lại dự án 9. Đánh giá và khen thưởng thành quả
10.Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần ghi nhớ những nguyên tắc tối quan trọng khi ủy thác:
• Những việc không ủy thác:
− Không giao những việc rõ ràng thuộc về trách nhiệm của bạn. Đó là sự từ bỏ vị trí.
− Hoạch định, chỉ đạo và thúc đẩy nhân viên
− Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên
− Ra chính sách
− Tuyển dụng, sa thải
− Thanh toán các khoản chi quan trọng
• Chọn đúng người đúng việc
− Liên kết nguyện vọng của nhân viên và nhiệm vụ được giao. Hãy tìm hỏi ai đã bày tỏ sáng kiến và yêu cầu thử thách mới để giao việc
− Sự sẵn sàng của cấp dưới, đừng bao giờ giao thêm việc cho người đang bị quá tải
− Mức độ hỗ trợ mà nhân viên sẽ cần từ bạn để hoàn tất nhiệm vụ được giao
− Nhân viên mất bao nhiêu thời gian cho công việc được giao
− Cố gắng giao việc đồng đều giữa tất cả các nhân viên để tránh cảm giác thiên vị
− Khả năng phân chia nhiệm vụ giữa hai hoặc nhiều người để sử dụng các kỹ năng tốt nhất
2.2.3.6. Nghệ thuật ủy quyền
Bên cạnh việc tuân thủ những nguyên tắc thì nhà quản trị cũng cần phải quan tâm đến nghệ thuật ủy quyền. Ủy quyền là một trong những nghệ thuật mà một nhà lãnh đạo giỏi phải nắm vững. Không ủy quyền thì nhà lãnh đạo có nguy cơ ngập lụt trong những công việc lẽ ra họ không phải làm; còn ủy quyền không tốt sẽ khiến công ty tốn nhiều nguồn lực nhưng không đạt được kết quả mong muốn, còn tinh thần của nhân viên thì trở nên sa sút. Vì vậy, ủy quyền cần phải được xem là một trong những kỹ năng được ưu tiên hàng đầu trong công tác lãnh đạo doanh nghiệp. Muốn cho việc ủy quyền có hiệu quả, nâng cao chất lượng giao quyền, đòi hỏi ở người quản trị phải có những nghệ thuật ủy quyền nhất định sau:
Thứ nhất, nhà quản trị cần tin tưởng vào nhân viên, giao đúng người, đúng việc.
Thứ hai, rộng rãi, cụ thể và rõ ràng: Nên đưa ra những tiêu chuẩn về thời hạn và chất lượng cụ thể. Trao quyền chủ động cho nhân viên và đề xuất cách thức hợp lý để hoàn thành công việc đồng thời làm cho người nhận ủy quyền chủ động suy nghĩ và nhận nhiệm vụ một cách thoải mái.
Thứ ba, người ủy quyền phải sẵn sàng chia sẻ quyền hạn, những khó khăn thất bại với người được ủy quyền, không nên áp đặt quyền lực với họ sẽ làm cho họ làm việc không thoải mái và thiếu tâm huyết. Hãy là chỗ dựa tinh thần và vật chất để họ có đủ điều kiện thực hiện tốt công việc được giao đồng thời luôn ủng hộ họ, cung cấp thông tin và các nguồn lực đầy đủ.
Thứ tư, người ủy quyền phải biết cách ủy quyền. linh hoạt và biết cách xử lý các sai sót của nhân viên. Nhân viên thường tỏ ra miễn cưỡng khi nhận nhiệm vụ có nguy cơ bị phạt khi có sai sót. Do đó, họ cần phải được khuyến khích đảm nhận những nhiệm vụ mới
Thứ năm, giám sát và không quản lý tùy hứng: Hãy liên tục ủy quyền và theo sát việc thực hiện đồng thời đánh giá, đưa ra nhận xét phản hồi và hỗ trợ cho nhân viên thông qua những sai lẩm của họ để họ rút kinh nghiệm cho những lần giao việc sau.
Thứ sáu, tránh ủy quyền ngược.
Cuối cùng là thừa nhận thành quả công việc, năng lực của người được ủy quyền, như vậy sẽ là sự động viên, khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.
Tóm lại, phân quyền là công cụ quản trị hữu hiệu mà đòi hỏi nhà quản trị phải biết sử dụng. Phân quyền cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn đề làm các công việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch tổ chức, thay vào đó các nhà quản trị cấp thấp hơn giải quyết các công việc sự vụ hàng ngày vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn nhà quản trị cấp cao nên
họ nắm bắt tình hình hoạt động tốt hơn. Bên cạnh đó, phân quyền còn đem lại lợi ích cho việc phát triển nhân viên, phát triển kỹ năng quản lý của quản trị cấp dưới, giúp cho hoạt động của các cá nhân giảm thứ tự cấp bậc trong tổ chức và thường đem lại quyết định hiệu quả hơn.
2.2.4. Mở rộng
Mức độ phân quyền càng lớn khi:
1. Số lượng được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn ngày càng nhiều.
2. Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong tổ chức càng quan trọng. Ví dụ như khoản chi tiêu vốn mà người quản trị doanh nghiệp có thể phê chuẩn không cần đến sự xét duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền ngày càng mạnh.
3. Càng có nhiều chức năng chịu sự tác động bởi các quyết định đựoc ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ, ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về sản xuất ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn so với các công ty cho phép có thêm các quyết định về nhân sự và tài chính ở các xí nghiệp đó.
4. Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ 1 sự kiểm tra nào phải thực hiện, và càng nhỏ khi phải thông báo quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến cấp trên. Đó là quyền hạn hay quyền tự chủ trong quá trình quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (chức vụ) quản trị nhất định trong tổ chức.
+ Quyền hạn bao hàm trách nhiệm và sự chịu trách nhiệm. Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành những nhiệm vụ được giao. Nhân viện nhận trách nhiệm về công việc mà mình được phân công. Còn nhà quản trị phải chịu
trách nhiệm về nhiệm vụ mà mình được giao đồng thời phải chịu trách nhiệm cả về những hành động của cấp dưới. Điều đó có nghĩa là khi nhà quản trị nhân trách nhiệm về hành động đồng thời chịu trách nhiệm về sự thành bại do hành động đó mang lại.
Các loại quyền hạn trong tổ chức:
•Quyền hạn trực tuyến
−Là quyền hạn cho phép nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.
•Quyền hạn tham mưu
−Chức năng của các bộ phận tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra các ý kiến tư vấn cho những nhà quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
−Sản phẩm của bộ phận / cá nhân tham mưu là lời khuyên, kiến nghị chứ không phải quyết định cuối cùng.
•Quyền hạn chức năng
−Là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát các hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
−Quyền hạn chức năng là một phần quyền hạn của người phụ trách trực tuyến.
Kết luận: Trên thực tế thì không có tổ chức nào tuyệt đối áp dụng lối tập trung quyền lực và cũng chẳng có tổ chức nào hoàn toàn áp dụng hệ thống phân quyền một cách triệt để. Thường thường, hệ thống quyền lực của một tổ chức nằm ở hai ranh giới tập quyền và phân quyền tùy theo khả năng người thi hành công tác và
tùy theo công việc. Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ yếu sau:
Thứ nhất, chi phí của các quyết định. Nếu quyết định càng cao tạo ra nhiều chi phí cho tổ chức thì càng được tập trung vào các quản trị cấp cao và ngược lại. Do vậy, đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung.
Thứ hai, sự thống nhất về chính trị, chính sách. Các chính sách thống nhất cho phép so sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở quyết định ủy quyền hay tập trung.
Thứ ba, nền văn hóa của công ty. Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối với việc có nên tập trung quyền lực hay không. Trong một tổ chức có bầu không khí cởi mở, nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tới họ.
Thứ tư, sự sẵn sàng của các nhà quản trị. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì họ có thể sẵn sàng chấp nhận những lỗi lầm của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẵn sàng ủy quyền và giao nhiệm vụ cho cấp dưới.
Thứ năm, cơ chế kiểm soát. Chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới có thể áp dụng chính sách ủy quyền rộng rãi và ngược lại.
Thứ sáu, ảnh hưởng của môi trường. Các yếu tố bên trong và bên ngoài đều có thể tác động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp.
Tóm lại, nghệ thuật trong quản trị kinh doanh chính là tìm ra sự cân bằng, dung hòa và thích nghi theo từng hoàn cảnh. Bất cứ yếu tố nào cũng chỉ nên sử dụng có chừng mực và phù hợp tình hình thực tế thì mới có thể đạt được kết quả cao nhất cho hoạt động của doanh nghiệp.
Từ những nội dung trên, ta có thể rút ra kết luận trong điều kiện, hoàn cảnh nào thì nên tập quyền hay phân quyền như sau:
Thứ nhất, nền tảng những nguồn lực sẵn có của công ty như: khả năng tài chính, giới hạn kiểm soát của các nhà quản trị cấp cao, trình độ nhân viên, lòng trung thành, ý chí tiến thủ cá nhân… Đối với những công ty có những nguồn lực trên ổn định thì khi đó những nhà quản trị có xu hướng tổ chức tập quyền và ngược lại bởi vì nếu có sự phân quyền thái quá đôi lúc lại là nguyên nhân chính đẩy một tổ chức từ thời kỳ phát triển huy hoàng đến suy tàn.
Thứ hai, về môi trường hoạt động của tổ chức: Đối với những công ty có môi trường tổ chức ổn định thì những nhà quản trị này có xu hướng tổ chức tập quyền. Khi môi trường tổ chức biến động và phức tạp, đó là khi mô hình tổ chức của công ty lớn hơn, mở rộng hơn với các bộ phận, phòng ban. Lúc này, một nhà quản trị không thể nào kiểm tra, giám sát được tất cả các hoạt động ở từng bộ phận của tổ chức, nếu có thì cũng lỏng lẻo, không hiệu quả, nhà quản trị sẽ kiệt sức vì quyết định quá nhiều việc. Chính vì vậy, phân quyền là lựa chọn tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định.
Thứ ba, mức độ tham gia ra quyết định của nhà quản trị cấp dưới. Với những nhân viên thụ động, thiếu nhiệt huyết, ngại nêu ra ý kiến và chỉ muốn thực hiện công việc do cấp trên chỉ đạo hoặc sợ phải chịu trách nhiệm về những quyết định mình sẽ đưa ra. Nếu giao cho họ quyền ra quyết định sẽ làm họ hoang mang,lo sợ mình sẽ làm sai và không biết làm thế nào để hoàng thành tốt nhiệm vụ điều đó dẫn đến việc mất nhiều thời gian, chưa sẵn sang trong việc ra quyết định, hậu quả là quyết định không được như mong muốn của các nhà quản trị. Trong trường hợp này, nhà quản trị cấp cao nên tập quyền và chỉ nên phân quyền khi nhân viên mong muốn tham gia vào việc ra quyết định. Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng nên có những chính sách khuyến khích sự năng động và bản lĩnh cho nhân viên để họ có thể tự tin tham gia vào việc ra quyết định.
Thứ tư, khả năng và kinh nghiệm ra quyết định của nhà quản trị cấp dưới. Ở các tổ chức mà nhà quản trị cấp dưới có năng lực và kinh nghiệm trong việc ra quyết định thì sẽ có sự phân quyền. Nếu ngược lại thì tổ chức đó có xu hướng tập quyền. Thực tế cho thấy, khi giao công việc cho những nhân viên thiếu kinh nghiệm và khả năng thì hiệu quả làm việc sẽ không được như mong đợi, ngoài ra còn tốn rất nhiều chi phí và thời gian dễ dẫn đến chậm trễ trong việc ra quyết định. Chính vì vậy trong hoàn cảnh này, nhà quản trị cấp cao sẽ chọn cách tập trung quyền lực, tránh tốn thời gian nhằm tận dụng tối đa nguồn lực trong doanh nghiệp.
Thứ năm, mức độ quan trọng của quyết định. Về góc độ này, nhà quản trị nên tập trung quyền hành đối với các quyết định quan trọng hay rất quan trọng, vì những quyết định này có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền và lợi ích của doanh nghiệp, thậm chí có thể quyết định sự tồn tại của công ty trên thương trường nên cần phải được những người có đủ trình độ, năng lực hay nói cách khác là những nhà quản trị cấp cao nhất quyết định. Ngược lại, đối với những quyết định ít quan trọng, không có tầm ảnh hưởng nhiều đến hoạt động tổ chức của công ty thì quản trị gia nên phân chia quyền quyết định cho các cấp quản trị thấp hơn để phân phối gánh nặng công việc cũng như tập cho nhân viên của mình thích nghi với nhứng quyết định mang tính quan trọng hơn trong tương lai.
Cuối cùng là, tình hình thực tế của doanh nghiệp. Đây cũng là một yếu tố rất quan trọng. Nhà quản trị cần xác định rõ doanh nghiệp mình đang ở hoàn cảnh nào, giai đoạn nào để đưa ra cách tổ chức thích hợp.
Nếu doanh nghiệp đang phát triển, có nhu cầu mở rộng quy mô theo lãnh thổ