− KN: Đáp ứng KH tốt là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của KH tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh
− Cách thức đáp ứng KH:
+ Sự đổi mới và chất lượng tốt là không thể thiếu để có thể đáp ứng KH tốt
+ Khách hàng hóa SP/DV theo những nhu cầu đặc biệt của KH cá nhân hoặc KH tổ chức
+ Có thể tăng cường đáp ứng KH thông qua thời gian đáp ứng KH, cách thức thiết kế, dịch vụ KH sau bán, hỗ trợ KH…
Đáp ứng KH tốt tạo nên sự khác biệt hóa SP/DV của DN, do đó tạo nên sự trung thành của KH đối với nhăn hiệu và DN có thể đạt được mức giá tối ưu
4.3.3. Phân tích Chuỗi giá trị
− Khái niệm: Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho KH
Hoạ oạ t đ ộn g b ổ tr
ợ Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
(tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)
G IÁ T R Ị G IA T Ă N G
Quản trị nguồn nhân lực
( tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)
Phát triển công nghệ
( phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing)
Thu mua
(nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ)
Hậu cần đầu vào
(chọn dữ liệu, tồn trữ nguyên vật liệu, trả hàng cho nhà cung ứng) Vận hành (sx, đóng gói, lắp ráp, ktra, bảo dưỡng thiết bị) Hậu cần đầu ra (tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối và xử lý đơn hàng) Marketin g và bán hàng (4Ps) Dịch vụ sau bán (lắp đặt, hỗ trợ KH, sửa chữa sp) Hoạt động cơ bản
4.3.4. Nhận dạng và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững
∗ Lợi thế cạnh tranh bền vững: Khi 1 DN duy trì được khả năng sinh lợi và mức phát triển rất cao hoặc cao hơn mức trung bình của các DN trong ngành trong 1 tgian dài thì DN đó được coi là có lợi thế cạnh tranh bền vững
∗ Xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN trên cơ sở cấu trúc chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức:
− Tối ưu hóa từng chức năng.
− Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng. − Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.
Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc là cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích.
4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT
∗ Các bước xây dựng mô thức IFAS
− Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.
− Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao.
− Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
− Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
− Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan
trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Nhân tố bên trong Độ quan trọng Xếp loại Số điểm quan trọng Giải thích Điểm mạnh
1. Văn hóa công ty có chất lượng 0.1 4 0.4 Là chìa khóa qtrọng cho th.công
2. Có những nhà quản trị hàng đầu 0.05 4 0.2 CEO R.Le Coutre 3. Thống nhất quản lư theo chiều dọc
0.10 4 0.4 Các nhà máy làm việc có hiệu quả
4. Thương hiệu
0.1 3 0.3 Tốt, nhưng bắt đầu suy giảm
5. Có định hướng quốc tế trong phát
triển sản phẩm 0.15 3 0.45
Có danh tiếng với loại máy pha cafe
chuyên dụng
Điểm yếu
1. Hoạt động R&D định hướng theo
qutrình 0.05 2 0.10
Chậm đưa ra các sản phẩm mới
2. Hệ thống kênh phân phối
0.05 2 0.10
Tập trung vào các của hàng lớn thay v́
các nhà bán lẻ nhỏ
3. Vị thế tài chính 0.15 2 0.30 Tồn tại khoản nợ lớn
4. Vị thế trên thị trường quốc tế
0.20 2 0.40
SP máy pha cafe còn kém cạnh tranh trên thị trg ngoài Fce. 5. Các điều kiện sản xuất
0.05 4 0.20 Hiện mới đang được đầu tư
Chương 5. Phân tích tình thế CL và các CL cạnh tranh tổng quát 5.1. Phân tích tình thế chiến lược
5.1.1. Bản chất tình thế CL của DN
− Phức tạp
− Không chắc chắn
− Tác động đến các quyết định tác nghiệp
− Đ̣i hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & ngoài của DN) − Cần thiết các thay đổi lớn trong dài hạn
Tình thế chiến lược > < Tình thế tác nghiệp
5.1.2 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)
∗ Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD CL của DN. ∗ Quy trình phân tích: 3 bước
Bước 1: Phân đoạn CL công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng (về mặt
Thị phần, quy mô)
− Phân đoạn CL công ty thành các SBU. Các tiêu chí để chia các SBU : sp, thị trường, công nghệ
− Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:
Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU= Thị phần tuyệt đối SBU công ty/ Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
Tốc độ tăng trưởng của ngành = Tổng doanh thu năm n/ tổng doanh thu năm (n-1)
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.
− Xác định vị trí các SBU trên mô thức
− Mỗi SBU được biểu diễn bằng một hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN
Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU
− Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành.
− Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars. − Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư
− Để Dogs thoát khỏi ngành KD
− Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng
5.1.3. Mô thức TOWS
∗ Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL thế vị phù hợp.
∗ Cách phân tích: 8 bước − Bước 1: Liệt kê các cơ hội. − Bước 2: Liệt kê các thách thức.
− Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong. − Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
− Bước 5: Kết hợp các thế mạnh btrong với những cơ hội bên ngoài (SO). − Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO). − Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bngoài (ST).
Start